Síntesis del libro:ESTRATEGIAS DIGITALES
PARTE I: ESTRATEGIA DIGITAL
Los principales culpables de los cambios en los sistemas sociales, políticos y económicos transformados por la tecnología digital son las APLICACIONES ASESINAS, que son nuevos pruductos y servicios de tecnología informática que cambian las reglas del juego para muchos. Nuevos asesinos aparecen cada vez con mayor frecuencia.
El objetivo de desarrollar una estrategia digital es convertir a la ansiedad en una ventaja, reemplazando la planificación y las actividades estratégicas actuales por otras nuevas, más apropiadas para un ambiente empresario poblado de amenazas.
Existen 3 principios fundamentales, la Ley de Moore, la Ley de Metcalfe, y las teorías económicas de Ronald H. Coase.
La Ley de Moore señala que los ordenadores, los servicios de telecomunicaciones y los sistemas de almacenamiento de datos desafían las leyes de gravedad y del comercio, volviéndolo todo más rápido, más barato y más pequeño, a una velocidad mayor.
La Ley de Metcalfe explica cómo y porqué estas tecnologías tienden a difundirse rápidamente y cómo alcanzan una gran aceptación a grandes saltos más que a intervalos graduales.
Coase analiza e interpreta la influencia destructiva que tiene la tecnología sobre las antiguas tradiciones empresariales y las industrias más estables.
1) “LA APLICACIÓN ASESINA”
Christopher Brennan, manager regional de las 16.000 gasolinerías de British Petroleum (bp) en Alemania, buscaba nuevas fuentes de ingresos en un negocio saturado con mercaderías de precio fijo y pocas marcas. En Alemania existían rígidas leyes, que exigían que todas las tiendas cerrasen a las 6 de la tarde en días de semana y a las 2 de la tarde los sábados y domingos, de lo cual las estaciones de combustible estaban exentas.
Chris decidió crear el quiosco de compras multimedia bp. Una brillante combinación de tecnología digital y sociedades estratégicas con comerciantes de marcas reconocidas y compañias de tarjetas de crédito. En el quiosco los consumidores utilizan una pantalla, para escoger mercancías, asesoramiento en modas, en organización de fiestas, siendo los productos ordenados en el quiosco puedan ser retirados al día siguiente en la gasolinería o entregados a domicilio. Los compradores lo adoptaron de inmediato, a pesar de adquirir por pantalla en una maloliente estación de gasolina, ya sean frutas, verduras o carne.
El éxito conseguido llevó a Chris a aumentar el número de gasolinerías participantes y a hacer planes a largo plazo para que el sistema llegue directamente a ordenadores personales utilizando las redes públicas.
El resultado final de esta estrategia digital puede constituir la peor pesadilla para los competidores, minoristas, mayoristas y distribuidores. El quiosco es un ejemplo de aplicación asesina.
EL PROGRAMA ASESINO A TRAVES DE LA HISTORIA
El comercio electrónico es una combinación de tecnologías digitales más que cualquier nuevo componente, producto o servicio en particular. Su carácter novedoso y su potencial explosivo provienen de una mezcla innovadora de tecnologías.
Éstas incluyen, interfases de multimedia, almacenamiento de datos, telecomunicaciones, nuevas formas de pago. El comercio electrónico es la suma de estas partes.
LA ERA DIGITAL DE LA ANSIEDAD
El e-mail ha alcanzado el status de aplicación asesina. Cada día se transmiten millones de mensajes en forma automática, prácticamente sin costo.
El e-mail está siendo adaptado para publicidad y difusión de información en lo que se denomina “tecnología de promoción”.
Como asesino el e-mail empieza por eliminar a la oficina de correos, pero puede terminar reformulando la comunicación humana.
El correo enfrenta una competencia en todas sus líneas de productos, debido al denominado “bypass electrónico”.
MOORE
Unos cuantos principios básicos explican cómo la tecnología digital se ha convertido en una de las fuerzas mas desbaratadoras de la historia moderna. El primero es la Ley de Moore. Ésta se refiere a que cada 18 meses, el poder de procesamiento se duplica, mientras el costo se mantiene constante. A medida que se reduce el tamaño de los chips, la potencia aumenta en forma geométrica, por un lado por la cercanía de los circuitos, y por el otro, porque se pueden colocar más de un circuito por chip.
METCALFE
La Ley de Moore es una gran contribuición para explicar por qué la era digital está cada vez más poblada de inventos duales, que pueden ser tanto su ruina como su éxito. Lo que no nos dice es la razón por la cual estas aplicaciones parecen difundirse tan rápido como lo hacen. Para comprenderlo, necesitamos la Ley de Metcalfe. Robert Metcalfe observó que las nuevas tecnologías son valiosas solo si muchas personas las utilizan. La utilidad de una red es igual al cuadrado del número de usuarios.
Utilidad =Usuarios 2
Cuantas más personas utilicen la red, su software, su modelo, su juego, más valioso se torna y más usuarios atrae, incrementando a la vez, su utilidad y la velocidad con que es adoptado.
LA LEY DE FRACTURA, o los efectos secundarios
Esto no se refiere al mundo del futuro, sino al mundo que ya nos toca vivir. La revolución digital está captando todos los procesos de información que podemos imaginar. Hay una migración de actividades y personas del mundo material al digital. Ese nuevo ambiente creado se llama ciberespacio.
“ De átomos a bits” es el efecto secundario de la revolucón digital. Llamamos al conjunto de estos efectos secundarios, surgidos de la combinación de las leyes de Moore y Metcalfe, Ley de Fractura. Los sistemas sociales, políticos y ecónomicos cambian en forma incremental; la tecnología cambia de manera exponencial.
Una vez alcanzada la masa crítica de usuarios, la velocidad del cambio (índice de fractura) se acelera en forma exponencial.
INTERNET COMO CALDO PRIMORDIAL
Muchos de nuestros ejemplos de amenazas y estrategias digitales están conectados con INTERNET.
Internet ahora amenaza apoderarse del mundo.
Internet es el mejor conducto a través del cual las leyes de Moore y Metcalfe están operando juntas.
Internet también es el crisol más importante donde probar las nuevas estrategias y principios operativos aparecidos desde la apertura del mercado.
2) “LA NUEVA ECONOMÍA”
Los ejecutivos actuales consideran a la tecnología como su principal competidora, en lugar de verla como su arma primordial.
COSTOS DE TRANSACCIÓN(descubierto por Ronald Coase)
Los “problemas” que intermedian para llegar al producto son los costos de transacción, es decir, un conjunto de ineficacias del mercado que se suman, al precio de un producto o servicio.
Existen 6 tipos de costos de transacción:
*Costos de búsqueda: compradores y vendedores buscándose unos a otros dentro de un mercado libre cada vez más amplio y desorganizado.
*Costos de información: para los compradores, conocer productos y servicios ofrecidos por los vendedores; para los vendedores, conocer la legitimidad, la condición financiera y la necesidad del comprador.
*Costos del acuerdo: compradores y vendedores establecen un contrato por servicios, lo cual puede incluir encuentros, llamadas telefónicas, cartas, faxes, e-mails, etc.
*Costos de desición: para los compradores, evaluar los términos del vendedor en comparación con otras ofertas posibles; para los vendedores, evaluar la posibilildad de comerciar con un comprador en lugar de otro, o no hacerlo del todo.
*Costos de control: compradores y vendedores toman medidas para asegurarse de que el producto o servicio se traduzcan en un verdadero intercambio. Esto puede incluir la inspección de los productos, o cualquier negociación relacionada con problemas en la entrega o en el pago.
*Costos de ejecución: compradores y vendedores procuran que los términos insatisfechos sean cumplidos.
LEY DE FIRMAS EN REDUCCIÓN
A medida que los costos de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.
CONTRATACIONES EXTERNAS Y REDUCCIÓN DEL PERSONAL
A medida que caen los costos de transacción, muchas organizaciones ya han cedido por contrato funciones como compras, viajes, procesamiento de datos y contabilidad a socios externos.
Por ejemplo, en Estados Unidos el índice de desempleo es uno de los más bajos de su historia.
Las personas no están perdiendo su empleo, pasan de empresas más grandes a otras más pequeñas. Tal como sugiere la Ley de frimas en Reducción, el Ministeria de trabajo de los EE.UU. ya pronostica que para el año 2005 el principal empleador del país será “uno mismo”.
Las contrataciones externas y la reducción del personal forman parte de la transición a la nueva economía digital.
ACTIVOS DE INFORMACIÓN
Los activos informáticos lo incluyen todo, desde pericia, marcas registradas, información sobre el mercado, buen nombre y procesos de cultura e identidad corporativa.
Para identificar los propios activos de información, se debe empezar con las tareas que ya contengan componentes de bienes públicos, como marketing y publicidad. El objetivo de la publicidad es difundir conocimientos sobre los productos y servicios de la compañia a una audiencia lo más amplia posible.
Cuando una masa crítica de personas conoce el producto, actúa como fuente de credibilidad.
Los logos de Coca Cola, McDonald´s y Nike son valiosos porque son universalmente reconocidos y porque las asociaciones que se realizan con ellos son consistentes y previsibles.
3) “ESTRATEGIA DIGITAL”
Si el CIBERESPACIO es el neuvo ambiente empresarial, la Ley de Moore describe la conducta de sus elementos más básicos, mientras que la Ley de Metcalfe explica cómo se puede crear una especie de reacción en cadena entre ellos. Las economías de Coase y de bienes públicos proporcionan las reglas básicas de supervivencia: prevalece el menor costo de transacción; la nueva riqueza se crea buscando activos de información. Una aplicación asesina es el resultado de la operación conjunta de estos principios.
Para tener éxito con lo digital, hay que comer, dormir, respirar y pensar en forma digital.
Principales diferencias entre Planificación estratégica y Estrategia digital
|
| Planificación Estratégica | Estrategia Digital |
| Naturaleza | Estática | Dinámica |
| Entorno | Material | Virtual |
| Disciplina | Analítica | Intuitiva |
| Marco temporal | 3-5 años | 12-18 meses |
| Ppales.puntos de prisión | Cinco fuerzas | Nuevas fuerzas |
| Técnica clave | Aprov. De cadena de valor | Destr. De cadena de valor |
| Participantes | Estrategas, direct, super. | Todos |
| Papel de tecnología | Posibilitar | Fracturar |
| Resultado | Plan | Aplicación Asesina |
PORTER afirma que para mantener un rendimiento por encima del promedio es necesario contar con una estrategia y la voluntad de ponerla en práctica.
LA PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA DIGITAL
En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático. En cambio, la estrategia digital se trata de un plan dinámico que requiere una revisión regular y constante. La responsabilidad de cuestionar la estrategia, no es la tarea de una persona, sino que está abierta a todos.
LAS NUEVAS FUERZAS
La ventaja competitiva sostenida, escribió Porter, requiere influencia sobre al menos una de las “Cinco fuerzas”: proveedores, competidores, nuevos emprendimientos, clientes y sustitutos.
En torno de las cinco fuerzas existen otras tres nuevas: digitalización, globalización y desregulación.
Digitalización: A medida que bajan los costos, los competidores y el mercado fuerzan a las organizaciones a pasar las actividades basadas en la información, no sólo a los sistemas informáticos, sino a redes que son cada vez más públicas, bases de datos abiertas y ambientes colaboradores, donde la nueva economía multiplica su valor.
Globalización: El mundo puede pensarse como una red muy vasta, cuya atracción es irresistible. Las consecuencias de la globalización se perciben a través del ciclo vital de producción y distribución.
Desregulación: El avance hacia la desregulación es estimulado por compradores y vendedores con la convicción de que el remedio se ha vuelto peor que la enfermedad.
LAS CADENAS DE VALOR BAJO PRESIÓN EXTREMA
La estrategia tradicional es aplicada a través de lo que Porter denomina la cadena de valor, el conjunto de actividades realizadas por una organización para crear y distribuir sus productos y servicios, incluyendo las directas como adquisición y producción y las indirectas, como recursos humanos y finanzas.
La ventaja competitiva se logra cuando una organización vincula las actividades de su cadena de valor a menos precio o de manera más experta que sus competidores.
GLOSARIO
*Ley de Moore: Ésta se refiere a que cada 18 meses, el poder de procesamiento se duplica, mientras el costo se mantiene constante.
*Ley de Metcalfe: Robert Metcalfe observó que las nuevas tecnologías son valiosas solo si muchas personas las utilizan. La utilidad de una red es igual al cuadrado del número de usuarios.
*Ley de Fractura: Los sistemas sociales, políticos y ecónomicos cambian en forma incremental; la tecnología cambia de manera exponencial.
*Ley de Firmas en reducción: A medida que los costos de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.
COMO DISEÑAR UNA APLICACIÓN ASESINA:
La tecnología es el principal motor de la economía. La extraña conducta económica de la última generación de tecnologías digitales ha creado un nuevo mundo, donde muchas de las viejas reglas no tienen vigencia. Hay doce reglas para diseñar sus propias estrategias organizadas en tres etapas, análogas a las principales tareas de cualquier problema complejo de diseño: reformar el paisaje, crear nuevas conexiones, y definir el interior.
- El primer paso para idear cualquier estructura es identificar y evaluar un sitio apropiado, comprendiendo el entorno y sus limitaciones (ciberespacio) que está definido por las organizaciones e individuos con los que interactúa.
- La segunda tarea importante es diseñar la estructura y en particular su faz visible. Un buen proyecto tiene en cuenta todas las limitaciones del lugar, uno excelente lo hace de tal modo que logra expresar el carácter de su función en la misma arquitectura. Las estructuras de aplicaciones asesinas se construyen en software, un material que es a la vez barato y altamente flexible.
- La tercera tarea importante es restaurar el interior de una estructura. Reformar dentro de las limitaciones del lugar y el diseño mejora el desempeño de la estructura y sus sistemas. Para restaurar una organización se necesita un grado de ingenio similar. Las mismas tecnologías que fuerzan estos cambios pueden utilizarse para crear empresas formadas por módulos, siempre listas para adaptarse a las nuevas exigencias y oportunidades. Los doce principios de diseño son el inicio de un código de edificación para las organizaciones comerciales en el ciberespacio:
a) Reformar el paisaje:
1. contratar a los propios clientes
2. practicar canibalismo con los propios mercados
3. tratar a cada cliente como un segmento de mercado de una sola persona
4. crear comunidades de valor
b) Crear nuevas conexiones:
5. reemplazar interfases primitivas por otras de aprendizaje
6. asegurar continuidad para el cliente, no para usted
7. entregar toda la información posible
8. estructurar cada transacción como una empresa de riesgo conjunta
c) Redefinir el interior:
9. tratar a sus activos como pasivos
10. destruir su cadena de valor
11. manejar la innovación como una cartera de opciones
12. contratar a los niños
PRINCIPIOS DEL DISEÑO:
A) REFORMAR EL PAISAJE
Las relaciones con el ambiente externo se encuentran bajo una profunda presión por parte de las nuevas fuerzas. A medida que las nuevas fuerzas reducen los cotes de transacción, uno de be revisar continuamente el propio modelo operativo y decidir qué funciones son manejadas con más eficiencia por el mercado. La notable propiedad de la información de aumentar valor cuanto más se la utiliza, conduce a nuevas transformaciones sorprendentes. Por otro lado, el poder de fractura de la tecnología hace que uno se vea expuesto a competidores nuevos y desconocidos. La reducción en costes tecnológicos y el valor generado por los efectos de la ley Metcalfe eliminan barreras de ingreso aun en mercados e industrias antes considerados impenetrables. Las industrias están siendo redefinidas por agentes que procuran capturar una buena porción del margen de ganancias mediante el uso de las nuevas fuerzas. A medida que los costes de transacción se aproximan a cero, la ley de firmas en reducción revela que los productos estándar no son más que un sistema basado en la fuerza bruta para reducir los cotes de recopilar y responder a las necesidades de los socios empresariales individuales, un método que ahora resulta innecesario. La migración de átomos a bits genera una nueva importancia para relaciones que crean valor mediante el intercambio de información. A medida que se aproxima al mundo de las transacciones verdaderamente libres de fricción, las relaciones de una organización se verán perfeccionadas por el hecho de tratarlas como a una comunidad en lugar de una serie de contratos.
Aunque parezca extraño, lo que más realza su cadena de relaciones es mejorar las conexiones entre los socios. Para las organizaciones que nacen en forma digital, construirse a sí mismas generando comunidades es natural como respirar.
Hay cuatro principios del diseño:
1) CONTRATAR A LOS CLIENTES
A medida que las tecnologías digitales proporcionan más eficiencia al mercado, para seguir siendo competitivas las compañías pueden y deben abandonar las funciones poco económicas, incluyendo parte o todo del procesamiento de datos y otras tareas administrativas. Ahora funciones como recopilación de datos y servicio al cliente pueden contratarse en forma externa, no a otras firmas sino directamente a los clientes. Para contratar a los clientes debe generar una interfase de sus fuentes de información, y luego brindarles las herramientas necesarias ara navegar y personalizarlas. Por lo general, los datos ya son digitales, y a través de la Web. El cliente se conecta con su sistema utilizando su propio equipo. Para una pequeña inversión la empresa puede lograr que el cliente realice muchas de las costosas actividades que la empresa hace hoy. La tecnología digital permite a los clientes manejarse por su cuenta en la mayoría de las funciones básicas de servicio. Esta regla es aplica tanto al más inexperto de lo clientes como al más sofisticado. El cliente al utilizar Internet, el hecho de ingresar la información una sola vez, evita revisiones, correcciones y discrepancias entre compradores y vendedores, reduciendo los costes asociados con la negociación, el control y la ejecución. Al tener la posibilidad de revisar el producto antes o después de la compra de cualquier momento y lugar, los clientes también ahorran considerablemente en cuanto a tiempo de búsqueda y toma de decisiones. El resultado es la creación de datos mejores y más útiles para usos futuros, tales como investigación de mercado, desarrollo de productos y por supuesto mejores relaciones con sus clientes.
El cliente es el mejor representante de servicio al cliente (ejemplo Fedex)
Fedex creó una interfase simple en su base de datos de seguimiento de encomienda, y la puso a disposición de cualquier cliente con acceso a Internet. A los clientes les resultó más sencillo trabajar on-line que llamar a Fedex.
Fedex reconoció el potencial asesino de su experimento y realizó varias modificaciones rápidas del sistema, agregando características como la firma digitalizada del receptor y un software de ingreso de pedidos mediante el cual los clientes podían programar el
momento en que serían recogidos los paquetes, y generar e imprimir las planillas.
El cliente es el mejor encargado de desarrollar el producto
Los clientes saben que es lo que necesitan y cuáles son las características y funciones por las cuales están dispuestos a pagar; también son expertos en el modo en que debieran funcionar. Los clientes lo ayudarán si la empresa le facilita la tarea y le ofrece recompensas tangibles, como productos especializados o personalizados, tiempo de respuestas más veloces e incluso un sentido de participación. En el filtrado de información que se produce entre los representantes de ventas y marketing que trabajan con los clientes, así como con los diseñadores que crean nuevos productos, con frecuencia se pierde información valiosa.
Un ejemplo del empleo de la tecnología digital para contratar externamente el desarrollo de productos es FIREFLY, donde en la Web bajo la forma de un juego cuyo objetivo era recomendar música que podían disfrutar los visitantes de la página. Muy pronto la popularidad del juego creó un nombre de marca para FIREFLY en un mercado explosivo de “agentes” de software, programas que averiguan las preferencias de los usuarios y luego los ayudan a realizar compras, las cuales de otro modo les demandarían reiteraciones y tiempo. Como la tarea de desarrollar el producto fue asignada a los clientes, FIREFLY pudo afrontar la espera hasta determinar qué clase de modelos de ingresos emergerían de su idea. Tal como se demuestra en este ejemplo, contratar al cliente difiere significativamente de los viejos esfuerzos para reducir los costes.
2) PRACTICAR CANIBALISMO CON LOS PROPIOS MERCADOS
La tecnología está redefiniendo el mercado, al mismo tiempo que trastroca los planes actuales y permite el surgimiento repentino de competidores globales desconocidos que tratan de limitar sus apuestas con estrategias precavidas, desplazándose lentamente hacia el ciberespacio e incluso entonces sólo con ofertas de bajo riesgo.
Una de las estrategias, son las híbridas (combinación de teléfono con Internet) y éstas sólo tienen sentido cando están diseñadas para el bien de cliente.
El canibalismo en el ciberespacio ya está presente. Es evidente que los productos y servicios cargados de información pueden ofrecerse a precios bajos o casi nulos porque en el ciberespacio la economía de producción y la distribución se ve directamente reducida.
Existe una gran competencia entre las empresas en el ciberespacio. Estos caníbales entienden que el valor de los canales actuales debe equilibrarse en relación con el poder desconocido de otros activos de información que pueden explotar en el ciberespacio. Entre ellos, quien manda es la marca. Los nuevos competidores deben generar conciencia a partir de la nada, pero las empresas pueden abordar los nuevos mercados digitales con credibilidad y la clientela que ya se encuentran con su organización. Los caníbales lideran con la marca, un activo de información que les otorga ventaja competitiva en el ciberespacio. Pero solo si es utilizada a tiempo.
Practicar canibalismo con los mercados no significa comerse a la marca misma: eso debe preservarse como sagrado.
El balbuceante negocio de la información
La publicación digital no sólo amenaza directamente a los mercados existentes sino también a muchos principios tradicionales, sobre el modo en que los proveedores de información ganan y gastan su dinero. Los proveedores de información temen peder el control sobre su contenido registrado, y han dedicado un tiempo y un dinero considerables a tratar de desarrollar controles digitales como las marcas electrónicas de agua. Mientras tanto, hacen poco por experimentar con las posibilidades de la tecnología en sí. La clave para los editores es reconocer que los medios digitales no son simples extensiones de los canales actuales.
Un ejemplo es el diario on-line Wall Street Journal, es una versión más barata que el periódico impreso, pero algo mucho más adaptado a las capacidades de la Web, vincula artículos con la información más detallada y de archivo, organiza foros de discusión entre los lectores, etc. La innovación pasó de ser un caníbal de la edición impresa a algo que se parece a la próxima generación de productos y servicios que ofrecerá el Journal, la verdadera aplicación asesina de la compañía.
La lección del Wall Street Journal on-line es que la práctica caníbal constituye un síntoma saludable de la transformación de una organización hacia una forma mejor de sobrevivir en el nuevo entorno.
La mayoría de las páginas Web asociadas con servicios de noticias por televisión están muy utilizadas, y la mayoría no ha logrado ganarse gran admiración por parte de su audiencia en el ciberespacio. Alos periódicos no les ha ido mucho mejor. Ambos pierden terreno ante emprendimientos especializados en proporcionar noticias.
Un caníbal mayorista
Los mayoristas tienen mucho que perder con el poder de las tecnologías digitales reducir los cotes de transacción. Ellos manejan las interacciones entre compradores y vendedores, disminuyendo los costes de búsqueda, información y negociación que existirían en su ausencia. Su margen, por lo general una comisión, está basado en información superior. A medida que se digitalizan y se recorren fácilmente las órdenes importantes y la información, los mercados se tornan transparentes, lo cual implica que compradores y vendedores pueden encontrarse y comunicarse ente sí a un coste mucho más bajo. Un ejemplo es la empresa Marshall Industries, que comprende la amenaza de los asesinos y trabaja duro para domesticarlos en su propio provecho. Marshall es un distribuidor de 1200 millones de dólares de componentes y sistemas electrónicos para fabricantes. Marshall abrió un nuevo canal a través de una Web. La audacia de Marshall se basó en reconocer que lo que tenía para ofrecer excedía ampliamente su papel como representante de los fabricantes. La compañía pretende trasladar esa pericia del mundo de los átomos al de los bits; sus planes no sólo son mantener sino también ampliar su presencia en el mercado, liderando con el valor que añade a los productos que representa. El mercado electrónico reemplaza a su empresa actual, es mejor ser un participante en los nuevos canales que un dinosaurio extinto recordado por su falta de previsión. Practicar canibalismo con la tecnología digital puede ser una forma barata de averiguar cuán pronto llegará el cambio. Al final, las compañías pueden descubrir que operar como empresas basadas en bits amplía su alcance, extiende su capacidad para ofrecer productos y servicios adicionales, e incluso las vuelve más rentables.
3) TRATAR A CADA CLIENTE COMO UN SEGMENTO DE MERCADO DE UNA SOLA PERSONA
En marketing, el verdadero asesino es la multiplicación de líneas de productos que puede producirse en el ciberespacio. Cuando los productos y servicios adoptan la forma de bits, o incluso si tan sólo son publicitados, la abrupta reducción en los costes de transacción posibilita que los comerciantes se conecten con cada cliente sin el conjunto habitual de onerosos intermediarios externos e internos. La tecnología permite crear, en forma barata y uniforme, una oferta única para el cliente; no sólo una vez, sino siempre.
La apariencia de algo personal
La personalización mediada por la tecnología ya constituye la regla en los servicios de información basados intensivamente en bits. Los nuevos agentes tradicionales y no tradicionales están utilizando la Web para descubrir herramientas cada vez más sofisticadas que permiten a sus lectores diseñar fuentes de información personal.
Un ejemplo es la empresa Quicken, se basa en brindar a los usuarios informes personalizados o no bajados directamente en hojas de cálculo o bases de datos. El poder de estas aplicaciones proviene del hecho de que a los clientes les agrada el aspecto de un producto singularizado. Modificar la ecuación cliente-vendedor reduce los cotes de transacción para que el cliente obtenga lo que realmente desea. También se compromete personalmente con el sistema, muchas veces convirtiéndose en un promotor local de estos servicios.
Tratar al cliente como una entidad única es algo barato cuando la empresa emplea el contenido digital existente e inagotable y la red informática global en expansión. La tecnología digital crea el milagro de la personalización masiva por un coste inicial nominal y otro marginal que se acerca a cero. Además de diseñar los productos ellos mismos, los clientes están dispuestos a revelar una información de marketing por la cual la mayoría de las organizaciones estarían dispuestas a matar.
La regla que emerge en esta economía de trueque es que los clientes están dispuestos a revelar datos personales en proporción directa al valor que reciben a cambio.
Un modelo emergente en los servicios públicos: la propuesta de acceso
Los servicios públicos parecen reconocer ellas mismas que son clientes. No existe una verdadera razón para que estos mercados se preocupen por la clase de servicios que brindan.
Pero en los EE.UU. y en Europa muchos servicios públicos están adoptando la tecnología digital para personalizar sus ofertas a los clientes comerciales y particulares. Estos servicios se han apresurado a construir puentes y establecer vínculos significativos con sus clientes, de la forma más rápida y barata posible. Al hacerlo, esperan generar lealtad a la marca antes de que los clientes tengan la oportunidad de elegir a sus proveedores. Los servicios públicos están descubriendo que el camino más directo para realizar esa conexión es ofrecer productos y servicios personalizados en forma digital. Ahora está surgiendo un nuevo modelo para la industria de los servicios públicos, en ocasiones mencionado como “propuesta de acceso”. En los EE.UU., compañías ya emplean la tecnología digital para personalizar ofertas en una amplia gama de servicios que van más allá de la energía básica.
En definitiva, los clientes quieren la alternativa de contar con un solo acceso para manejar con un solo acceso para manejar todas esas líneas. Y ahora el acceso al cliente es considerado el objetivo primario en una industria con una larga historia de ignorar la existencia del mismo.
La propuesta de acceso es una estrategia de personalización masiva basada en el manejo hábil de la información. Cada vez más, hogares y empresas parecerán internets en miniatura, con la capacidad de controlar y medir el uso y el rendimiento de la energía, adaptando aparatos y opciones de tarifas para optimizar su uso de servicios externos como la energía misma. El objetivo es nada menos que tratar cada uso, como apagar una luz, en una transacción única y personalizada.
4) CREAR COMUNIDADES DE VALOR
Este principio se aplica con más fuerza en el ciberespacio, ya que éste está regido por una economía de redes. Las marcas surgen y caen rápidamente, las comunidades generan su propio valor al crecer, y los bajos costes de entrada y salida modifican muchas de las reglas de la competencia, agrupando y reagrupando antiguos modelos industriales. El verdadero poder del nuevo canal radica en el hecho de que su estructura permite un intercambio de información de gran amplitud de banda entre los comerciantes y sus clientes. Y más importante aún: el canal permite poderosas comunicaciones entre los clientes mismos. Esta interacción en varios sentidos, junto con el valor que genera, es l oque convierte al comercio electrónico en una verdadera aplicación asesina.
Los servicios on-line habilitan a las comunidades, pero no las crean
En la Web, los servicios on-line y otros ya han comprendido que al crear centros de comunidad digital, cuanto más uno se acerca a las actividades que apasionan a la gente, mayor el valor potencial que logra capturar. Las compañías triunfadoras serán aquellas que creen los sitios más atractivos para visitar. En la comunidad digital el verdadero valor, proviene de sus participantes. Un ejemplo, es SportsZone de Espn, es el paraíso del deporte, un estadio virtual que atrae a millones de visitantes por día. Los participantes pueden armar equipos y jugar contra otros basándose en las cambiantes estadísticas de los verdaderos jugadores. Cuánto más personas se inscriben en SportsZone, más personas quieren inscribirse. El ciberespacio proporciona una alternativa. Aunque imperfecta, constituye una mejora tremenda.
Otro ejemplo es AOL, son servicios on-line, chats rooms, anuncios electrónicos, etc. AOL genera estas comunidades de valor mediante el simple mecanismo de atraer a la mayor cantidad posible de usuarios. AOL proporciona un contexto seguro donde los usuarios se conocen, la tecnología para interactuar, y fundamentalmente, la misma condición de miembro. La popularidad de este servicio prefiguran cambios rotundos, incluso en industrias que sólo poseen una relación tangencial con relaciones humanas.
Comunidades y marcas
El valor de AOL es el valor de la red, no el contenido. El coste mensual es una tarifa para acceder a esa red. Mantener bajo ese importe atrae a más miembros, lo cual aumenta el valor del producto, y AOL puede aprovechar esto para vender otros productos, servicios o publicidad. Por lo tanto AOL pasó de una tarifa por hora a una tarifa mensual.
La cuestión más general es el hecho de que las comunidades de valor juegan un papel poderoso en el desarrollo y manejo de una marca. Por un lado, la tecnología permite comunicar la marca a un número creciente de grupos (no sólo de clientes, sino también de proveedores, accionistas, reguladores, y otros socios empresariales) con un coste que decrece rápidamente. La misma tecnología crea un riesgo: cualquier desviación de esas cualidades puede ser comunicada, rápida y efectivamente, por clientes y competidores.
El management de marca en el ciberespacio requiere un verdadero compromiso con los clientes. La empresa debe asegurarse de que sus experiencias positivas se conviertan en bits que realcen el valor de sus activos de información; también debe proporcionarles un foro moderado para que expresen sus malas experiencias. Las quejas también pueden convertirse en bits valiosos. Responder preguntas o protestas rápidamente, contribuye a cimentar una relación perdurable con un cliente, pero hacerlo en forma lenta o inadecuada, o no reaccionar en absoluto, puede resultar extremadamente perjudicial. Muchas organizaciones confiesan estar abrumadas por el nivel y el volumen de las comunicaciones que reciben por e-mail, gran parte de las cuales es solicitada en sus páginas principales.
Comunidades de empresa a empresa
En muchas industrias, las organizaciones están experimentando con la tecnología digital para aumentar el tamaño y la escala de sus redes de empresa a empresa, y a lo largo del camino descubren que esto no sólo reduce los costes sino que también genera un nuevo valor.
Un ejemplo: un manager de una compañía de bienes raíces residenciales, dueña de varios cientos de miles de viviendas. La compañía creó un sistema informático operado a través de su propia base de datos, con lo cual os contratistas aprobados pudieron recibir electrónicamente la información sobre los servicios requeridos. La compañía está creando una red basada en Internet para reemplazar el sistema privado, y en el proceso ha cambiado por completo su idea de lo que es capaz de hacer una aplicación semejante. De esta manera se comprende que sus conexiones de empresa a empresa pueden ser fácilmente modificadas y expandidas, lo cual les permitirá incorporar y excluir no sólo a contratistas, sino también a proveedores, los mismos inquilinos, otros interesados, como bancos, gobiernos locales, etc.
Los siguientes cuatros principios tienen que ver con la construcción de interfases entre la empresa y los socios empresariales, incluyendo clientes, proveedores e incluso competidores.
5) REEMPLAZAR INTERFASES ÁSPERAS POR OTRAS DE APRENDIZAJE
El contacto humano no es tan cálido como solía ser. Ninguna organización es inmune a una revuelta masiva (o incluso a una amenaza creíble) por parte de todos sus clientes, de esta manea los cotes de transacción de un solo cliente informado a todos los demás sobre cualquier mala experiencia. En teoría, los consumidores tienen el poder de lograr que, de la noche a la mañana, una industria se encuentre con una rentabilidad mínima. Pero eso es sólo en la teoría. En la práctica existen problemas de acción colectiva portadas partes, y para los clientes, el precio de organizarse y compartir la información ha sido positivamente alto. Ahora, gracias a la tecnología digital, estos costes están bajando y obligan a las organizaciones a reevaluar si sus contactos con los clientes realmente contribuyen a la causa. Un buen servicio al cliente forma parte de la declaración de misión de todas las organizaciones que conocemos.
Sólo se puede mejorar
Cada contacto directo con el cliente es una oportunidad para mejorar la relación y aprender más sobre sus necesidades. Una solución alternativa, que reconoce el poder de la tecnología digital, hubiera sido mejorar la antipática interfase de correo de voz. Wildfire, un ayudante telefónico electrónico ha hecho justamente eso. Wildfire realiza muchas cosas notables, incluyendo rastrear, derivar y anunciar las llamadas del cliente. Así que aunque las interfases tecnológicas puedan ser frías y rígidas, al menos son previsibles. Ya contribuyen a mejorar muchas transacciones en las cuales el operador sólo servía como dispositivo de interfase de un ordenador. Las interfases tecnológicas casi nunca son descorteces. Algunas incluso hablan más de un idioma. Y pronto estarán en condiciones de manejar texto y gráficos además de la voz. Pero la tecnología puede ofrecer algo más que un servicio amable. Es posible que genere excelentes interfases con los clientes para mediar en la interacción humana, proporcionando un servicio automático rápido y eficiente al nivel definido por el cliente. Además, registran las interacciones, lo cual proporciona un excelente almacenamiento de datos. Denominamos a estos sistemas “interfases de aprendizaje”.
Eliminar el sacrificio del cliente
Una de las características más valiosas de una interfase de aprendizaje es que permite que el comerciante comprenda “el sacrificio del cliente”. Esta es la diferencia lo que un cliente ha aceptado y lo que hubiese querido en el mejor de los casos.
Reemplazar interfases humanas no implica en absoluto una estrategia de reducción del personal. Al liberarse de estas interacciones mecánicas, los empleados que cumplían la tarea de conectarse con los clientes pueden concentrarse en intercambios más significativos, como buscar nuevos clientes y trabajar con los consumidores existentes para identificar los servicios adicionales que podría proporcionar la compañía. Y más importante aún, las interfases de aprendizaje transforman las interacciones con los clientes en conversaciones bidireccionales. Aun plazo más largo, la interfase de aprendizaje se convierte el principal mecanismo para crear las comunidades de valor. Al perfeccionar la interfase para que, además de hablar con la empresa, los clientes puedan hacerlo entre sí, si la empresa genera un diálogo de “n” dimensiones. Al menos, esto es el inicio de una comunidad.
6) ASEGURAR CONTINUIDAD PARA EL CLIENTE, NO PARA LA EMPRESA
Sin duda la tecnología digital y las aplicaciones que ella posibilita están dificultando la vida para casi todos en las empresas. Para los clientes muchos de los cambios son beneficiosos. Mantener la continuidad para clientes y otros socios empresariales implica hace lo posible para protegerlos de las consecuencias.
Cuando la interfase está diseñada para continuar con las viejas metáforas, a los clientes no les importa que la tecnología reemplace las formas tradicionales de hacer las cosas.
Para los clientes el comercio electrónico es como un catálogo interactivo complementado con audio, video, y más adelante interacción en tiempo real con otros clientes. Por otro lado, el comerciante debe enfrentar el hecho de que el comercio electrónico elimina gran parte del valor de las tiendas materiales, las cuales deben ser transformadas en salas de exhibición, centros de demostraciones o plataformas para el envío domiciliario directo. A medida que los clientes esperan más productos personalizados, no sólo en los relacionados con la información sino también en artículos como pantalones vaqueros, coches, y ordenadores, los fabricantes tendrán que encontrar maneras de emplear tecnología para mejorar notablemente los sistemas de producción y entrega, tal vez añadiendo memoria que almacene las especificaciones del cliente.
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No proyecte sus problemas en el ciberespacio
En el ciberespacio algunas compañías como Motorola, E-Ticket, generan confusiones en la Web. Hacen difícil la vista a la Web, y luego para pode encontrar algún tipo de información sobre el producto o servicio había que realizar anteriormente muchos pasos innecesarios.
Las interfases en evolución allanan la transición
Partir del punto de vista del cliente sólo es parte de la solución. Su interfase debe hacer que la gente transite el pasaje del viejo al nuevo mundo de la manera en que se encuentre más cómoda. En la actualidad, ésta es la estrategia de las mejores páginas de bancarios y minoristas en la Web.
Ejemplo: Security First Network, es un banco que sólo opera por Internet, permite realizar todas las transacciones y movimientos. A medida que los clientes se familiarizaron más con las capacidades del nuevo medio, el banco evolucionó con ellos. La compañía evolucionó todavía más y decidió vender el banco mismo para concentrarse en software y servicios, de modo de ayudar a otros bancos a realizar el pasaje al ciberespacio.
7) ENTREGAR TODA LA INFORMACIÓN POSIBLE
La era de los sistemas cerrados ha terminado. El nuevo mundo está alimentado por estos sistemas abiertos, y los pocos renuentes a aceptarlo a terminarán por rendirse. Al diseñar aplicaciones, la regla de las interfases es crearlas lo más abiertas posibles y entregar información en lugar de atesorarla.
Las principales fuerzas que se encuentran detrás de esta transformación vuelven a ser las leyes de Moore y de Metcalfe. La primera posibilita la difusión de nuevas aplicaciones por las redes informáticas globales de manera barata y eficiente, reduciendo drásticamente los costes de cambio. Mientras tanto, la Ley de Metcalfe aumenta la cantidad de personas capaces de innovar con el sistema y que, en consecuencia, pueden aumentar su valor.
La disminución de los costes de cambio
La desnutrición de los mercados cautivos indica la disminución de los costes de cambio para los clientes. Estos costes no son desconocidos en el medio abierto, pero poseen una naturaleza muy diferente (y mucho más frágil). Como una regla general, los costes de cambio son más fáciles de afrontar cuanto menos dependen de la necesidad de atrapar a los clientes en alternativas inflexibles. Una hoja de afeitar Gillette tiene altos costes de cambio, porque para modificar el tipo de hojas es necesario que uno modifique el hardware. El software –incluyendo el de la SNA de IBM- es más sencillo de reemplazar.
Cuando la interfase está construida sobre normas abiertas, en caso necesario los costes de cambio pueden ser establecidos sólo por la verdadera información que los usuarios proporcionan al sistema. Por ejemplo, los usuarios del software financiero de Intuit o de e.Schwab de Charles Schwab, invierten un tiempo considerable para ingresar datos financieros y de inversiones personales en bases de datos patentadas mantenidas por estos programas. Esta inversión genera el potencial para un coste de cambio de información. Aunque con el tiempo el cliente encuentre otro software que le resulte preferible, el cambio implicaría volver a ingresar la información y dedicar tiempo a aprender las diferencias entre la interfase del viejo sistema y la del nuevo.
Hoy en día, un competidor puede generar fácilmente un programa de conversión para transferir sus datos a su propio formato, tal como ya han hecho muchos productos de software en categorías genéricas como procesadores de texto, hojas de cálculo y gráficos. Y en lugar de disminuir, aumenta la presión para que las interfases basadas en la Web acepten patrones comunes como punto de partida tanto para datos como para “aspecto y percepción”.
Morir con las botas puestas
Varios experimentos completamente inocentes parecen estar a punto de aniquilar el mercado para los servicios cerrados, justo bajo las narices de los dos gigantes en duelo.
Una desgracia similar parece a punto de caer sobre la industria de los bienes raíces, donde el sistema de listados múltiples llevado por los agentes inmobiliarios mantiene separados a compradores y vendedores de casas y apartamentos. Estos sistemas sólo cuentan con listados de propiedades ofrecidas por otros agentes, y no se encuentran disponibles más que para los mismos agentes. Ellos protegen el valor de este sistema cerrado mediante un acuerdo de dividir en partes iguales las comisiones sobre las ventas: mitad para el agente del vendedor, mitad para el del comprador. Como por las propiedades que no figuran en las listas no existe comisión que compartir, los agentes de los compradores no las muestran, y de este modo obligan a ambas partes a utilizar un agente, lo deseen o no.
Por lo general, los agentes sólo proporcionan valor en la medida en que reducen los costes de transacción para compradores y vendedores.
En el mercado de las rentas, varias páginas Webs notables, acompañan a los usuarios en el proceso de decidir que clase de vivienda desean y que características necesitan, quieren o les resulta indiferente. Estas aplicaciones proporcionan a los interesados una lista de las propiedades disponibles clasificadas según sus propios criterios, junto con planos y recorridas virtuales por las unidades. Pronto, dueños e inquilinos podrán negociar un tiempo real, frente a frente, a través de video conferencias.
Varias partes interesadas, como Microsoft, Yahoo! y Digital City tienen fuertes incentivos para generar interfases similares de compra y venta de viviendas, un competidor directo para los agentes de bienes raíces. Estas aplicaciones harán que compradores y vendedores les resulte más fácil crear sus propios mercados inmobiliarios e intercambiar mucha más información- incluyendo fotografías, videos, y copias de documentos-. Los nuevos competidores no necesitarán comisiones, ya que obtendrán sus ingresos a partir de la publicidad o tal vez de los mismos listados, como si fuesen avisos clasificados.
Los agentes de bienes raíces no muestran indicios de notar la amenaza inminente, y por lo tanto, tampoco parecen interesados en abrir sus servicio de listados o de perfeccionarlos para seguir siendo competitivos. Una vez que se desencadene el asesino, sospechamos que se encontrarán con que las comisiones ya no constituyen una fuente segura de ingresos. En ese momento, los agentes de bienes raíces deberán determinar cuál es el verdadero valor que todavía aportan a sus compradores y vendedores. Entonces tendrán que encontrar una nueva manera de cobrar por ese valor.
Regalar la tienda
En ocasiones, hasta las organizaciones que se ganan la vida con sistemas abiertos deben luchar contra una conducta que desmiente su intuición. El líder tecnológico Hewlett- Packard se encontró con este problema. Cuando se produjo la revolución de Internet, HP estaba naturalmente bien dispuesta hacia ella. La compañía adoptó inmediatamente el sistema de e-mail interno y desde el comienzo de la historia de la Web ha ofrecido una de las mejores interfases “preventa” para clientes que deseasen examinar su vasto catálogo de producto y especificaciones técnicas.
Los sistemas abiertos eran cruciales para reducir los plazos de desarrollo de producto, un requisito clave para una compañía que se basa en la innovación y la velocidad para mantener el liderazgo en el mercado.
Para HP la tendencia natural era abrir todos sus sistemas a los clientes, incluyendo sus procesos de desarrollo de productos. Los clientes ya participaban en ello, y la tecnología de colaboración no sólo había demostrado ser útil internamente, sino que también era capaz de abarcar a los equipos que trabajan en grandes proyectos globales. Los clientes de HP ya tenían acceso a Internet, por lo que el coste financiero de abrir la interfase sería mínimo.
El problema era la propia abertura del sistema. Después de todo, el hecho de abrir el sistema crea una tentación tremenda para los competidores. “Una vez que abramos las puertas de emergencia que nos separa del mundo externo, no habrá nada que impida nuestros principales competidores descubrir cuáles son nuestros planes para la siguiente generación de productos. Y eso implicaría el fin de la ventaja de HP” dijo un importante directivo de HP.
La empresa resolvió el conflicto a favor de un acceso abierto y amplio, en parte después de reconocer que algunos competidores ya habían traspuesto la puerta. Cannon, el principal competidor en el negocio de las impresoras ya tenía acceso a buena parte de la tecnología de HP. HP comprendió que su propia ventaja no residía tanto en la innovación de productos sino en la velocidad de esta innovación. Dadas las mismas especificaciones, HP es capaz de lanzar un nuevo artículo al mercado, considerablemente más rápido que sus competidores. Entonces, el riesgo de perder datos patentados era menos grave de lo que la compañía pensó de un principio. Dicho de otra manera, gran parte de los datos patentados resultaron no ser tan valiosos, después de todo.
HP también comprende que cualquier valor perdido por abrir la interfase y entregar información debe cotejarse con el valor añadido que significa. Al incluir un público tan amplio con la tecnología lo permite en el proceso de desarrollo, ventas y fabricación, los datos debe ser sometidos a ley de Metcalfe y por lo tanto su utilidad aumenta en lugar de disminuir. Cuanto mayor la red, mayor la utilidad. La moraleja de la historia y la lección general de esta regla es la siguiente: entregue toda la información que pueda. Los usuarios devuelven más de lo que se llevan.
8) ESTRUCTURAR CADA TRANSACCIÓN COMO UNA EMPRESA DE RIESGO CONJUNTA
A medida que las aplicaciones asesinas reduzcan los costes de transacción, mejorando la competitividad al merado libre a expensas de las grandes corporaciones, las organizaciones tendrán que cambiar su actividad. La firma empresaria del futuro deberá trabajar en red, con socios proveedores de tecnología y canales de comunicación necesarios, hasta ahora a cargo de un departamento interno. Hoy el concepto de la organización virtual se da porcentado, y la realidad se aproxima rápidamente.
Davide versus Goliats
La reestructuración de la corporación es una respuesta directa a las nuevas fuerzas y a la Ley de las Firmas en Reducción. Las compañías se reducen cuando el tamaño no es necesario o ventajoso. Las nuevas fuerzas, lideradas por la digitalización de la información, hacen que sea a la vez posible y necesario operar en unidades más pequeñas concentradas y flexibles. Pronto las empresas podrán tratar a las transacciones básicas con lamisca atención que dedicaría a una compleja empresa de riesgo conjunta, incorporando los mejores socios y asignando trabajo, riego y propiedad como mejor le convenga.
Una nueva camada de empresarios ya ha empezado a seguir esta regla, tal vez detectada por su radar competitivo. Profesionales, emprendedores y personas independientes, quienes no tengan ninguna infraestructura que desmantelar, están aprovechando las tecnologías nuevas y baratas para trabajar en colaboración apenas son desarrolladas.
Ahora las organizaciones más grandes deben aprender a comprar, vender, asociarse y competir con una nueva camada de firmas virtuales, Divides digitales en un mundo que siempre estuvo regido por Goliats.
Muy pronto, las nuevas fuerzas darán lugar a empresas conjuntas transitorias que sólo existirán para completar una transacción, reemplazando a las transacciones permanentes, los contratos a largo plazo y las alianzas estratégicas. Por el lado de la organización tradicional existen poderosos activos de información, como marca, relaciones y pericias, los cuales si se digitalizan y distribuyen en forma óptima, pueden formar la base de una nueva ventaja competitiva. No obstante por el lado de los Davides la ventaja radica en su falta de activos materiales. Ellos no tienen infraestructura anticuada ni burocracia corporativa, y carecen de legado de las regulaciones que limitan el valor. “Una economía regulada crea una mentalidad regulada”. Y, tal como se evidencia en las áreas de telecomunicaciones, defensa y aeronavegación, ésta última parece más difícil de revertir.
Management de sociedades de cartera
Más que nunca, la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma, ya sea una gran corporación multinacional o un empresario autónomo. A medida que las distinciones entre la empresa y sus socios empresariales se tornan más difusas por la amplitud, profundidad y persistencia de sus conexiones, el manejo de las relaciones se torna aún más importante.
Para diseñar cualquier aplicación, uno debe pulir su capacidad de identificar rápidamente a los posibles socios, determinar el nivel adecuado de intimidad para la relación y asegurar el nivel correspondiente de compromiso con las menores complicaciones posibles. Los competidores actuales y futuros están esperando entre bastidores listos para avanzar rápidamente…tal vez más rápido que la empresa.
Por otro lado, un mal manejo de las sociedades puede significar la ruina de una organización.
Las nuevas fuerzas no sólo alteran la naturaleza de las interacciones entre las organizaciones, sino que también exigen una nueva camada de interfases tecnológicas entre la empresa y sus mercados, clientes, proveedores y otros socios empresarios.
Cuanto mas abierto el sistema y más refinada su capacidad para formar, ejecutar y completar empresas conjuntas, más altas será su probabilidad de aprovechar nuevas oportunidades lanzar nuevos productos y servicios e idear sus propias aplicaciones asesinas.
9) TRATAR A SUS ACTIVOS COMO PASIVOS
Los proveedores de información, las formas de servicios, las instituciones educativas e incluso los servicios públicos se esfuerzan por volverse digitales lo más rápido posible. Las organizaciones descubren que el verdadero valor de su compañía es su información, pero ahora ese valor está sumido en los diversos archivos y equipos usados para transformarla de un producto o servicio en otro.
En realidad, no se trata tanto de que éste desapareciendo el valor de la organización actual, sino del cambio que vemos producirse en su forma. Ahora la empresa no sólo debe pensar nuevamente en el valor de los bits de la compañía, sino también en el verdadero valor de sus átomos, algunos de los cueles pueden no necesitar en un futuro cercano. Es importante trasladar sus inversiones a bits, porque de pronto, estos nuevos participantes que no poseen ninguno de sus activos fijos- inmuebles, equipos de fabricación o cadenas de distribución- serán competitivos en el nuevo ambiente. Entonces sus activos se convertirán en pasivos.
Esta readjudicación de valor también se está produciendo a una escala más amplia, a medida que la infraestructura del mercado general comienza a ser reemplazada por un mercado virtual. Como hasta hace poco el comercio necesitaba una lugar, donde compradores y vendedores pudieran reunirse pudieran intercambiar sus productos y su dinero en forma segura, en un principio los mercados se desarrollaron en sitios que tenían buen acceso a los transportes las comunicaciones. Pero al despojarse de su forma material, disminuye la necesidad al mercado. Esto no es un cambio evolutivo como el desarrollo de futuros mercados, sino una transformación revolucionaria. La Ley de Fractura está desterrando la necesidad de que exista cualquier mercado material.
Puede resultar que algunas organizaciones no posean ningún activo de información, o al menos nada que no pueda ser rápidamente eliminado con un trazo de la pluma desreguladora o con la introducción de una aplicación asesina.
La amenaza para la industria pesada
Para la industria pesada, la idea de producir y distribuir mediante contrataciones externas parece ridícula. Pero la amenaza de perder competitividad por no poder realinear los activos es muy real. Con industrias químicas ya se ha observado e surgimiento de una nueva generación compañías informáticas que están creando mercados virtuales para consolidar y realizar transacciones que actualmente son convenios privados entre un comprador y un vendedor. Estos agentes, que no poseen activos fijos, pueden recopilar datos sobre precios y existencias por medio de la red global de información y utilizarla para coordinar para la compra y venta de productos químicos en grandes cantidades e incluso de especialidades, actividades que llevan a cabo a través de Internet. Están utilizando la tecnología para reducir los costes de transacción, y lo hacen como un nuevo intermediario basado en la información.
Es posible que con el tiempo estos mismos agentes sean reemplazados por mercados más automatizados, operados por agentes de software. Hoy constituyen una amenaza para los fabricantes en su territorio fundamental. Al abrir una cuña entre comprador y vendedor con una información superior, estos agentes poseen el potencial para extraer un margen significativo de todas las transacciones, obligando a los productores a fijar un precio que ofrece una ganancia mínima por las mercancías. Ahora la información está a disposición de todos y aquel que sea capaz de aprovecharla primero será el ganador.
Durante años, los agentes de telecomunicaciones han estado vendiendo ancho de banda en grandes cantidades. Lo mismo ocurrirá con la energía eléctrica, y ya se ha producido con el petróleo y el gas. En estas industrias, productores y refinadores han respondido a la amenaza de los agentes de información mediante una mayor concentración en productos especiales, una reducción de costes con nueva tecnología o realizando la función de agentes de ellos mismos. Pero para ello se necesita una tremenda flexibilidad, algo difícil de lograr con una infraestructura anticuada y la mentalidad que la acompaña.
Utilizar la tecnología digital para reducir el inventario y reproducir el manejo ha sido el tema central del ahorro de costes en otras industrias, particularmente en las ventas al por menor, pero el sistema de nuestro cliente supera incluso a estos impresionantes desarrollos. La línea de información permitirá a la compañía ofrecer a los clientes un inventario virtual de productos. En verdad, planean crear la ilusión de un ambiente de “fabricación por encargue”, un servicio de valor añadido que estimula la lealtad del cliente. En realidad, como tiene acceso a las necesidades de todos sus usuarios, el fabricante puede producir y almacenar antes del pedido.
Por otra parte, los proveedores, en especial aquellos a quienes se compra en grandes volúmenes, podrán manejar inventarios virtuales para el productor con ahorros equivalentes. El productor se defiende incorporando nuevo valor.
A estas alturas, la empresa debe tener una idea del modo en que está cambiando su propia industria, así como de su posición en relación con sus actuales con sus competidores y socios empresariales. También es probable que haya identificado cuáles de sus activos corren mayores riesgos, aunque sea imaginando la forma en que otras personas que no poseen esos activos puedan utilizar la tecnología digital para competir contra la empresa.
10) DESTRUIR SU CADENA DE VALOR
Una cadena de valor es la serie de funciones que crean y distribuyen los productos y servicios de una organización. Mientras tanto se suman los costes de transacción internos y externos. Existen industrias, en las cuales las cadenas de valor generales, incluyendo interacciones con los principales proveedores y con todos los clientes, sufren una severa presión por parte del poder de fractura de las nuevas fases.
En forma preventiva, muchas organizaciones han empezado a destruir sus propias cadenas de valor. Utilizan la tecnología digital para romper las reglas implícitas o explícitas que imponen la manera de comprar, vender o producir bienes y servicios, y forman nuevas relaciones con clientes y competidores automatizando procesos costosos o entregando herramientas propias que puedan ser empleadas por otros para apartarse por completo de la industria. La esperanza de estas organizaciones radica en que al lanzar sus propias aplicaciones asesinas, serían capaces de ejercer cierto control sobre la cantidad de terreno que se quema en el proceso.
El combustible para la calefacción doméstica es un mercado cada vez más pequeño. Finalmente los costes de salida son demasiados altos como para que la compañía simplemente se aparte del negocio.
Las perspectivas son tan malas que la compañía tiene poco que perder si rompe las reglas de la industria y decide romper su cadena de valor. Por lo tanto, la empresa ha decidido expandir las ventas directas al mercado residencial, aunque es muy probable que esto no sea del agrado de los agentes independientes.
La compañía petrolera ha diseñado un modelo completamente nuevo: Virtual Fuel Company. La compañía sólo existirá físicamente como productora de combustible para calefacción, y manejará el resto de sus actividades a través de socios o virtualmente en el ciberespacio. En las primeras etapas, los clientes tendrán la oportunidad de ordenar por teléfono o través de la World Wide Web, pero a más largo plazo el pan es conectar sensores en los depósitos domésticos de combustible con las instalaciones de producción mediante de una red inalámbrica o por la conexión de la casa con Internet. Entonces, en lugar de guardar los pedidos, la VFC indicará al cliente cuál es el momento de volver a llenar el depósito.
Todo esto le permitirá competir en forma más agresiva con agentes locales a cuanto a precios, al tiempo que revertirá las ventajas de ubicación y relaciones personales que hoy se encuentran en mano de dichos agentes.
Para la compañía cada una de las ventajas se traduce en una mayor conveniencia para el cliente.
…O lo hará algún otro
Amazon.com lanzó la primera librería virtual en la World Wide Web. Amazon se convirtió en “la librería más grande del mundo”. Amazon siguió muchos de los principios del diseño para poner en marcha su aplicación asesina, incluyendo la destrucción de la cadena de valor existente. A pesar de no que no posee ninguna tienda, sus clientes pueden comprar en cualquier parte y en le momento en que lo desee.
Amazon está empleando las propiedades únicas de su interfase tecnológica para mejorar la experiencia de comprar y vender en forma electrónica.
No tuvo competencia por parte de los protagonistas tradicionales durante más de un año, aunque en varios eslabones vitales, su método implicaba una amenaza para la cadena de valor de las grandes librerías. Tuvo un año para desarrollar su propia marca- un año ciberespacio, el equivalente a siete años en el mudo material-, y ahora los libreros tradicionales no sólo tendrán que igualar sus precios sino también las características que han convertido en única a su interfase.
La muerte del intermediario
A medida que se reducen los costes de transacción, lo mismo ocurre con la necesidad de contar con los intermediarios.
La muerte del intermediario ha sido un tema muy tratado por la prensa comercial durante años. Los peores pronósticos que con el tiempo todos desde agentes hasta despachadores, abogados, mayoristas y depósitos, así como agentes de viajes, de seguros y tros revendedores, desaparecerán por completo del panorama o serán “desagregados”. Pero en muchos sectores, estos intermediarios han demostrado ser notablemente fuertes.
Por razones de conveniencia, la mayoría de los intermediarios cobran comisiones, porcentajes, o márgenes sobre el bruto por los productos que manejan. Ansiosos por mejorar su propio margen de ganancias, los productores y minoristas están decididos a eliminar la mayor cantidad posible de estos costes. No obstante, lo que muchos parecen olvidar, es que los intermediarios no son mas de lo que su nombre sugiere. Ellos añaden valor a los productos y servicios que pasan por sus camiones, depósitos, consolidaciones, etc.; lo que ocurre es que han perdido las conexiones entre el valor y las tarifas.
Por otro lado, el derrumbe de la cadena de valor también crea oportunidades. Los intermediarios pueden establecer una presencia global y empezar a ofrecer sus servicios a una gama más amplia de clientes a mayor escala.
11) MANEJAR LA INNOVACION COMO UNA CARTERA DE OPCIONES
Las organizaciones ponen en funcionamiento aplicaciones asesinas cuando combinan ideas, tecnología digital y voluntad de cambiar.
En la mayoría de las organizaciones que conocemos, las inversiones e innovaciones casi siempre siguen un modelo conservador.
12) CONTRATAR A LOS NIÑOS
Las personas jóvenes, en especial los niños, comprenden naturalmente la tecnología digital de una manera que nosotros solo podemos observar y admirar; denominados los “nativos” del ciberespacio.
Los clientes, competidores y socios empresarios del mañana, nacidos y criados con tecnología digital en sus casas, escuelas y juguetes, no solo esperaran, sino que exigirán, relaciones comerciales con capacitación tecnológica. Los niños que crecen jugando con videojuegos de 64 bits no solo rechazaran interfases basadas en textos y malas velocidades de concentración: les resultaran incomprensibles como si fueran una especie de jeroglífico. Además, dado que sus lapsos de atención para nuevos productos y servicios están expresados en años Internet, son aproximadamente siete veces menos pacientes que los adultos.
La buena noticia es que los niños de hoy serán diseñadores de productos, los proveedores de servicios al cliente y los managers empresarios de mañana. Una manera de entender las necesidades de la próxima generación es hablar con ellos y crear un ambiente donde puedan construir las estructuras que impulsaran la organización actual. Si los pone a cargo, la empresa podrá tener éxito con la estrategia digital de una manera simple.
Como poner en marcha una aplicación asesina
La aplicación de los principios diseñados para impulsar la planificación en la era digital contribuirá a identificar asesinos que nos trasladen del pasado hacia el futuro. Para tener éxito con la estrategia digital se debe ir más allá, tendrá que “vivir en el futuro, no solo visitarlo”. Vivir en el futuro quiere decir convertir a la estrategia digital en su modelo operativo: la estrategia debe estar tan bien integrada a la cultura de su organización que resulte imposible de distinguirla de la fabricación, la distribución, el marketing, las ventas y la administración
La estrategia digital en la practica
Para triunfar con la estrategia digital, la organización debe dedicarse a aprender, centrarse mas en las ideas y experimentos que en los planes detallados y previsiones. En el fondo las organizaciones son entidades de aprendizaje. Sin la capacidad de aprender, la organización nunca hubiese llegado a nacer. El cambio no es tan drástico (o extraño) y si la necesidad de cambio se ignora durante demasiado tiempo, la organización muere.
Las organizaciones que practican la estrategia digital deben aprender a comunicarse con el centro de cambio de la entidad. El lenguaje que habla es el de las ideas, las situaciones, las alternativas y las posibilidades.
El principal objetivo de la estrategia digital es inventar el futuro. Para hacerlo, empezamos por jugar con él, en juntas, talleres de trabajo y proyectos breves en donde se aplican los principios de diseño para imaginar situaciones donde las compañías podrían cambiar su industria y sus posiciones. En esta etapa el objetivo no esta puesto en la tecnología ni en lo que ella seria capaz de hacer, el objetivo es un panorama de lo que la organización desea hacer en el futuro con su tiempo y sus recursos. Podría basarse en un plan estratégico y en las metas establecidas para la organización o una revisión de lo que hacen (o no hacen) los socios y competidores. El objetivo también puede ser el producto de ideas basadas en la imaginación colectiva de las personas participantes.
Lo importante es dar con una o mas ideas poderosas sobre el modo en que la organización debiera verse dentro de un periodo de 5 años, incluyendo contradicciones.
Las organizaciones grandes o complejas suelen dividirse el proceso de planificación en grupos, cada grupo con una estrategia distinta. Para cada una de ellas hay gente de proyectos de estrategia digital para generar las ideas nuevas y audaces. Este sector se encarga de revisar los planes de cada uno de los grupos y elabora una lista de tecnologías digitales nuevas y emergentes que podían jugar un papel clave en la concreción de las estrategias propuestas. Luego cada grupo realiza una presentación de sus principales iniciativas y describen e imaginan como se vería la organización si el grupo lograra sus objetivos. Otra manera de planificar, es realizando una evaluación competitiva del uso que hace la empresa de la tecnología digital comparado con los lideres de la industria en otros paises. Luego realizan talleres en los cuales se muestra como otras organizaciones usan la tecnología digital y para demostrar la necesidad de cambio.
El desarrollo de una estrategia digital no es una actividad lineal, no es un proceso de análisis y no implica reducir la lista de posibilidades hasta llegar a una que todos deben aceptar.
Para poner en practica aplicaciones asesinas no sólo se necesita un proceso que permita transformar las ideas en experimentos posibles de demostrar, también se requiere la capacidad de ejecutar, aplicar y hacer que la apertura a las nuevas ideas y al intercambio de información experimentados durante el proyecto se vuelvan permanentes. Lo imprescindible es convertir a la estrategia digital en modelo operativo, aquel que funcionara en el futuro.
Redefinir el Problema
El compromiso con las actividades de aprendizaje y colaboración es un proceso permanente, los directores superiores tendrán que estar presentes todo el tiempo (ej: no pueden mantener una relación reconociendo solo su existencia sólo cuando les resulta conveniente).
Para tener éxito en estas primeras etapas de elaboración de la estrategia digital, es necesario que la organización atraviese cambios sustanciales, requiere una nueva actitud hacia la tecnología misma. No se podrá construir una organización conectada si, se cree que la tecnología es una herramienta para aplicar la estrategia, y no la base de su formación. No se puede vivir en el futuro si no se avanza hacia allí.
No existe estrategia sin tecnología:
En el nuevo mundo, el análisis competitivo no se realiza en el contexto de las actuales fuerzas del mercado sino en el de las nuevas fuerzas, en particular las de digitalización
En el viejo mundo la tecnología era a lo que uno acudía después de determinar la estrategia; en cambio en el nuevo mundo, uno empieza por la tecnología. En lugar de solucionar problemas, el nuevo enfoque también implica impulsar tecnologías. No solo se debe impulsar a aquellas que todavía no están maduras, sino también a las que apenas han iniciado su gestación, ya que éstas son las tecnologías que estarán disponibles cuando se aplique la estrategia digital.
El desarrollo de estrategias digitales requiere componentes para solucionar problemas e impulsar tecnologías. Cuando ambos operan en una organización que funciona bien, el proceso se torna indistinguible, creando un circulo virtuoso.
El circulo virtuoso es una respuesta pragmática y también oportunista, al nuevo ambiente empresario digital.
Uno explora imágenes futuras observando la propia empresa y los mercados (a través de la lente de los 12 principios de diseño) y luego examina las tecnologías digitales con mas posibilidades de influir sobre el desarrollo de ese futuro. Después de identificar algunas tecnologías deseables, el proceso se pregunta como combinarlas con otras de modo que posibilite la concreción de sus objetivos de diseño. O también se puede revertir el proceso. De este modo comienzan a emerger las nuevas opciones empresarias para su cartera de innovaciones.
Alinear la tecnología:
Las organizaciones no pueden llevar a cabo nuevas estrategias hasta que no son capaces de aprovechar su propia pericia empresarial y tecnológica.
El problema que trajo, que la tecnología comenzara a ser una fuerza de fractura en el mercado es que raras veces existe una persona o una compañía con la autoridad y los recursos como para poder ayudar a los directivos superiores a tratar estratégicamente la tecnología digital.
Radares tecnológicos:
La característica mas importante en el desarrollo de una estrategia digital es que todas las personas implicadas vean a la tecnología en el contexto del nuevo mundo.
La aplicación asesina llega cuando se torna imposible distinguir donde termina la empresa y comienza la tecnología.
Una de las mejores maneras de lograr este cambio, y uno de sus principales resultados, es lanzar un proceso drástico para generar conciencia tecnológica en la organización. Los managers deben aprender a reconocerle potencial temprano y a tomar las medidas necesarias para conocer, experimentar y explotar las nuevas tecnologías.
El radar tecnológico es la línea que alimenta la estrategia digital y debe operar en forma fluida y continua para tener una esperanza de conservar una ventaja competitiva. Antes de desarrollar la estrategia, hay que poner en funcionamiento el radar. El radar capta y filtra información.
Alimentar la línea
Encontrar información es muy sencillo, y el hecho de discriminar cuál es la útil es lo que separa al éxito del fracaso. Para identificar las tecnologías emergentes es necesario una línea amplia, un radar sensible y una sofisticada función de inteligencia. Una de las técnicas para identificar nuevas tecnologías y los encargados de desarrollarlas, es realizando una excursión tecnológica periódica, ya sea virtualmente o en el mundo real.
Después de haber identificado tecnologías o aplicaciones que todavía se encuentran inmaduras y que podrían resultar útiles para la empresa futura, lo más importante es adelantarse a la mayor cantidad de personas posible.
Lo que a veces se organiza, para alcanzar al mayor numero de personas, son “zonas de descubrimiento”, en donde se alienta a los clientes a que jueguen con los productos. Esto se debe realizar en el contexto indicado, ya que las demostraciones ayudaran a generar ideas, desarrollar prototipos y llevar a cabo otros experimentos para el desarrollo de una estrategia.
Sociedades tecnológicas
Para generar aplicaciones asesinas es necesario formar sociedades.
A medida que las firmas encuentran socios que funcionen a menor costo y en forma mas efectiva que ellas, la respuesta económicamente necesaria es trasladar las funciones a estos socios. Para muchas organizaciones, la amplitud y profundidad de estas nuevas sociedades puede resultar intimidante
Para aquellos que se encuentran en el centro de la cartera de innovaciones, resulta muy importante formar sociedades de tecnología. Es en esta área donde la mayoría de las organizaciones necesitan mejorar antes de iniciar la aplicación o el desarrollo de la estrategia digital.
Encontrar e introducir nuevas tecnologías en una organización nutre el proceso de la estrategia digital; y mantener abierta una línea completa y sin filtros aumenta las posibilidades de que aparezca algo con el potencial de convertirse en una aplicación asesina.
Las organizaciones deben preparase para la estrategia digital. Los directivos superiores tienen que aprender a aceptar que la tecnología digital se ha vuelto básica para la planificación del futuro, y alinear sus objetivos con todas las partes de la organización.
El nuevo modelo operativo
Las personas que ganan dinero con la tecnología digital son aquellas que sólo realizan negocios, que hacen uso de las nuevas tecnologías digitales y de su potencial para reducir los costos (Ley de Moore) o ampliar el alcance (Ley de Metcalfe). Las aplicaciones asesinas no son iniciativas tecnológicas sino empresariales, son compañías cuyos managers consideran a la información como inagotable y como arma clave a la tecnología digital.
Explorar continuamente
Explorar y explotar el futuro forman parte del mismo proceso: el de generar prototipos. La generación de prototipos alienta a los profesionales a construir versiones de sus productos y sistemas para comprobar que existe una coincidencia básica entre los requisitos, materiales y condiciones ambientales donde deberán operar. Los prototipos digitales son necesarios para lo mismo.
A medida que la tecnología se torna mas barata y se normaliza mas rápido, resulta posible crear sistemas operativos a un costo mínimo.
La generación de modelos es el prototipo de la aplicación para las organizaciones que desean poner innovaciones en marcha. Así se prueba y se compromete a la organización a que investigue las ideas generadas como parte de la estrategia digital. El proceso requiere de la participación de todos, y lleva al desarrollo de ideas conjuntamente con las organizaciones asociadas.
Los prototipos pueden probar y demostrar un producto o servicio, o pueden ser modelos operativos de una empresa.
Los prototipos no son simplemente técnicos, también desafían a la organización a experimentar con nuevos modelos y a enfrentar las viejas culturas corporativas.
Los modelos operativos y las premisas de managment de activos se ven desafiados por prototipos. Hay organizaciones que pueden ser lo bastante estoica como para desarrollar su nueva forma dentro de las estructuras y sistemas de la misma. En caso contrario se debe desarrollar en un espacio protegido, ya sea con un equipo que opere desde un lugar distante o mediante una subsidiaria. A estos espacios protegidos se los denomina “intraempresas” y a las personas que trabajan en ellos “intraempresarios”.
Si no se protege bien el espacio dentro del cual se desarrollan los prototipos, se corre el riesgo de tratar de forzar al futuro para que encaje en el paradigma del presente.
Pasar a los Bits
A medida que se desarrollan los prototipos se debe redefinir la idea y comenzar a llevarla a la práctica.
Los prototipos se tornaran más específicos y sofisticados, y continuaran integrando nuevas tecnologías que contribuirán a la realización de los objetivos, Al mismo tiempo se vuelven cada vez mas “públicos” ya que empiezan a ser usados por sus socios empresariales.
Para tener éxito con una estrategia digital, la renovación debe ser una constante, ya que la tecnología avanza muy rápido como para mantener una estructura fija.
Aprovechar el poder de las comunicaciones
Cuanto más amplio es el canal de comunicación y más grande la audiencia, resulta más sencillo trasladar el futuro, no sólo a los directivos sino a cada participante de la organización. Las organizaciones que triunfan en la estrategia digital deben tener sus canales de comunicación en condiciones de operar entre sí, ser fuertes y estar basados en estructuras abiertas y herramientas estándar.
La mejor manera de crear el canal es usando las tecnologías que están causando la fractura (ej: hoy en día Internet es una de las tecnologías q causa la fractura).
Salir en busca de los territorios
Las nuevas tecnologías digitales, como Internet, sustentan la vida en toda sus formas: social, política, financiera, empresaria y familiar.
Dada la inconstancia del ciberespacio y la probabilidad de que continúe de ese modo, lo que el empresario o manager debe hacer, es simplemente ir hasta allí y empezar a hacer negocios. Los que realizan la transformación desarrollando una estrategia digital ocupan la frontera bajo sus propios términos. Los que no pueden recordar el pasado estarán condenados a repetirlo.
Las aplicaciones asesinas proporcionan el carácter aleatorio a una gigantesca veta (banda) de oro.
