domingo, 25 de junio de 2006

Estrategias Digitales


Síntesis del libro:
"Estrategias Digitales para Dominar el Mercado"
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Autores Larry Downes y Chunka Mui.
Editorial Granica


ESTRATEGIAS DIGITALES

PARTE I: ESTRATEGIA DIGITAL

Los principales culpables de los cambios en los sistemas sociales, políticos y económicos transformados por la tecnología digital son las APLICACIONES ASESINAS, que son nuevos pruductos y servicios de tecnología informática que cambian las reglas del juego para muchos. Nuevos asesinos aparecen cada vez con mayor frecuencia.

El objetivo de desarrollar una estrategia digital es convertir a la ansiedad en una ventaja, reemplazando la planificación y las actividades estratégicas actuales por otras nuevas, más apropiadas para un ambiente empresario poblado de amenazas.

Existen 3 principios fundamentales, la Ley de Moore, la Ley de Metcalfe, y las teorías económicas de Ronald H. Coase.

La Ley de Moore señala que los ordenadores, los servicios de telecomunicaciones y los sistemas de almacenamiento de datos desafían las leyes de gravedad y del comercio, volviéndolo todo más rápido, más barato y más pequeño, a una velocidad mayor.

La Ley de Metcalfe explica cómo y porqué estas tecnologías tienden a difundirse rápidamente y cómo alcanzan una gran aceptación a grandes saltos más que a intervalos graduales.

Coase analiza e interpreta la influencia destructiva que tiene la tecnología sobre las antiguas tradiciones empresariales y las industrias más estables.

1) “LA APLICACIÓN ASESINA”

Christopher Brennan, manager regional de las 16.000 gasolinerías de British Petroleum (bp) en Alemania, buscaba nuevas fuentes de ingresos en un negocio saturado con mercaderías de precio fijo y pocas marcas. En Alemania existían rígidas leyes, que exigían que todas las tiendas cerrasen a las 6 de la tarde en días de semana y a las 2 de la tarde los sábados y domingos, de lo cual las estaciones de combustible estaban exentas.

Chris decidió crear el quiosco de compras multimedia bp. Una brillante combinación de tecnología digital y sociedades estratégicas con comerciantes de marcas reconocidas y compañias de tarjetas de crédito. En el quiosco los consumidores utilizan una pantalla, para escoger mercancías, asesoramiento en modas, en organización de fiestas, siendo los productos ordenados en el quiosco puedan ser retirados al día siguiente en la gasolinería o entregados a domicilio. Los compradores lo adoptaron de inmediato, a pesar de adquirir por pantalla en una maloliente estación de gasolina, ya sean frutas, verduras o carne.

El éxito conseguido llevó a Chris a aumentar el número de gasolinerías participantes y a hacer planes a largo plazo para que el sistema llegue directamente a ordenadores personales utilizando las redes públicas.

El resultado final de esta estrategia digital puede constituir la peor pesadilla para los competidores, minoristas, mayoristas y distribuidores. El quiosco es un ejemplo de aplicación asesina.

EL PROGRAMA ASESINO A TRAVES DE LA HISTORIA

El comercio electrónico es una combinación de tecnologías digitales más que cualquier nuevo componente, producto o servicio en particular. Su carácter novedoso y su potencial explosivo provienen de una mezcla innovadora de tecnologías.

Éstas incluyen, interfases de multimedia, almacenamiento de datos, telecomunicaciones, nuevas formas de pago. El comercio electrónico es la suma de estas partes.

LA ERA DIGITAL DE LA ANSIEDAD

El e-mail ha alcanzado el status de aplicación asesina. Cada día se transmiten millones de mensajes en forma automática, prácticamente sin costo.

El e-mail está siendo adaptado para publicidad y difusión de información en lo que se denomina “tecnología de promoción”.

Como asesino el e-mail empieza por eliminar a la oficina de correos, pero puede terminar reformulando la comunicación humana.

El correo enfrenta una competencia en todas sus líneas de productos, debido al denominado “bypass electrónico”.

MOORE

Unos cuantos principios básicos explican cómo la tecnología digital se ha convertido en una de las fuerzas mas desbaratadoras de la historia moderna. El primero es la Ley de Moore. Ésta se refiere a que cada 18 meses, el poder de procesamiento se duplica, mientras el costo se mantiene constante. A medida que se reduce el tamaño de los chips, la potencia aumenta en forma geométrica, por un lado por la cercanía de los circuitos, y por el otro, porque se pueden colocar más de un circuito por chip.

METCALFE

La Ley de Moore es una gran contribuición para explicar por qué la era digital está cada vez más poblada de inventos duales, que pueden ser tanto su ruina como su éxito. Lo que no nos dice es la razón por la cual estas aplicaciones parecen difundirse tan rápido como lo hacen. Para comprenderlo, necesitamos la Ley de Metcalfe. Robert Metcalfe observó que las nuevas tecnologías son valiosas solo si muchas personas las utilizan. La utilidad de una red es igual al cuadrado del número de usuarios.

Utilidad =Usuarios 2

Cuantas más personas utilicen la red, su software, su modelo, su juego, más valioso se torna y más usuarios atrae, incrementando a la vez, su utilidad y la velocidad con que es adoptado.

LA LEY DE FRACTURA, o los efectos secundarios

Esto no se refiere al mundo del futuro, sino al mundo que ya nos toca vivir. La revolución digital está captando todos los procesos de información que podemos imaginar. Hay una migración de actividades y personas del mundo material al digital. Ese nuevo ambiente creado se llama ciberespacio.

“ De átomos a bits” es el efecto secundario de la revolucón digital. Llamamos al conjunto de estos efectos secundarios, surgidos de la combinación de las leyes de Moore y Metcalfe, Ley de Fractura. Los sistemas sociales, políticos y ecónomicos cambian en forma incremental; la tecnología cambia de manera exponencial.

Una vez alcanzada la masa crítica de usuarios, la velocidad del cambio (índice de fractura) se acelera en forma exponencial.

INTERNET COMO CALDO PRIMORDIAL

Muchos de nuestros ejemplos de amenazas y estrategias digitales están conectados con INTERNET.

Internet ahora amenaza apoderarse del mundo.

Internet es el mejor conducto a través del cual las leyes de Moore y Metcalfe están operando juntas.

Internet también es el crisol más importante donde probar las nuevas estrategias y principios operativos aparecidos desde la apertura del mercado.

2) “LA NUEVA ECONOMÍA”

Los ejecutivos actuales consideran a la tecnología como su principal competidora, en lugar de verla como su arma primordial.

COSTOS DE TRANSACCIÓN(descubierto por Ronald Coase)

Los “problemas” que intermedian para llegar al producto son los costos de transacción, es decir, un conjunto de ineficacias del mercado que se suman, al precio de un producto o servicio.

Existen 6 tipos de costos de transacción:

*Costos de búsqueda: compradores y vendedores buscándose unos a otros dentro de un mercado libre cada vez más amplio y desorganizado.

*Costos de información: para los compradores, conocer productos y servicios ofrecidos por los vendedores; para los vendedores, conocer la legitimidad, la condición financiera y la necesidad del comprador.

*Costos del acuerdo: compradores y vendedores establecen un contrato por servicios, lo cual puede incluir encuentros, llamadas telefónicas, cartas, faxes, e-mails, etc.

*Costos de desición: para los compradores, evaluar los términos del vendedor en comparación con otras ofertas posibles; para los vendedores, evaluar la posibilildad de comerciar con un comprador en lugar de otro, o no hacerlo del todo.

*Costos de control: compradores y vendedores toman medidas para asegurarse de que el producto o servicio se traduzcan en un verdadero intercambio. Esto puede incluir la inspección de los productos, o cualquier negociación relacionada con problemas en la entrega o en el pago.

*Costos de ejecución: compradores y vendedores procuran que los términos insatisfechos sean cumplidos.

LEY DE FIRMAS EN REDUCCIÓN

A medida que los costos de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.

CONTRATACIONES EXTERNAS Y REDUCCIÓN DEL PERSONAL

A medida que caen los costos de transacción, muchas organizaciones ya han cedido por contrato funciones como compras, viajes, procesamiento de datos y contabilidad a socios externos.

Por ejemplo, en Estados Unidos el índice de desempleo es uno de los más bajos de su historia.

Las personas no están perdiendo su empleo, pasan de empresas más grandes a otras más pequeñas. Tal como sugiere la Ley de frimas en Reducción, el Ministeria de trabajo de los EE.UU. ya pronostica que para el año 2005 el principal empleador del país será “uno mismo”.

Las contrataciones externas y la reducción del personal forman parte de la transición a la nueva economía digital.

ACTIVOS DE INFORMACIÓN

Los activos informáticos lo incluyen todo, desde pericia, marcas registradas, información sobre el mercado, buen nombre y procesos de cultura e identidad corporativa.

Para identificar los propios activos de información, se debe empezar con las tareas que ya contengan componentes de bienes públicos, como marketing y publicidad. El objetivo de la publicidad es difundir conocimientos sobre los productos y servicios de la compañia a una audiencia lo más amplia posible.

Cuando una masa crítica de personas conoce el producto, actúa como fuente de credibilidad.

Los logos de Coca Cola, McDonald´s y Nike son valiosos porque son universalmente reconocidos y porque las asociaciones que se realizan con ellos son consistentes y previsibles.

3) “ESTRATEGIA DIGITAL”

Si el CIBERESPACIO es el neuvo ambiente empresarial, la Ley de Moore describe la conducta de sus elementos más básicos, mientras que la Ley de Metcalfe explica cómo se puede crear una especie de reacción en cadena entre ellos. Las economías de Coase y de bienes públicos proporcionan las reglas básicas de supervivencia: prevalece el menor costo de transacción; la nueva riqueza se crea buscando activos de información. Una aplicación asesina es el resultado de la operación conjunta de estos principios.

Para tener éxito con lo digital, hay que comer, dormir, respirar y pensar en forma digital.

Principales diferencias entre Planificación estratégica y Estrategia digital

Planificación Estratégica

Estrategia Digital

Naturaleza

Estática

Dinámica

Entorno

Material

Virtual

Disciplina

Analítica

Intuitiva

Marco temporal

3-5 años

12-18 meses

Ppales.puntos de prisión

Cinco fuerzas

Nuevas fuerzas

Técnica clave

Aprov. De cadena de valor

Destr. De cadena de valor

Participantes

Estrategas, direct, super.

Todos

Papel de tecnología

Posibilitar

Fracturar

Resultado

Plan

Aplicación Asesina

PORTER afirma que para mantener un rendimiento por encima del promedio es necesario contar con una estrategia y la voluntad de ponerla en práctica.

LA PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA DIGITAL

En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático. En cambio, la estrategia digital se trata de un plan dinámico que requiere una revisión regular y constante. La responsabilidad de cuestionar la estrategia, no es la tarea de una persona, sino que está abierta a todos.

LAS NUEVAS FUERZAS

La ventaja competitiva sostenida, escribió Porter, requiere influencia sobre al menos una de las “Cinco fuerzas”: proveedores, competidores, nuevos emprendimientos, clientes y sustitutos.

En torno de las cinco fuerzas existen otras tres nuevas: digitalización, globalización y desregulación.

Digitalización: A medida que bajan los costos, los competidores y el mercado fuerzan a las organizaciones a pasar las actividades basadas en la información, no sólo a los sistemas informáticos, sino a redes que son cada vez más públicas, bases de datos abiertas y ambientes colaboradores, donde la nueva economía multiplica su valor.

Globalización: El mundo puede pensarse como una red muy vasta, cuya atracción es irresistible. Las consecuencias de la globalización se perciben a través del ciclo vital de producción y distribución.

Desregulación: El avance hacia la desregulación es estimulado por compradores y vendedores con la convicción de que el remedio se ha vuelto peor que la enfermedad.

LAS CADENAS DE VALOR BAJO PRESIÓN EXTREMA

La estrategia tradicional es aplicada a través de lo que Porter denomina la cadena de valor, el conjunto de actividades realizadas por una organización para crear y distribuir sus productos y servicios, incluyendo las directas como adquisición y producción y las indirectas, como recursos humanos y finanzas.

La ventaja competitiva se logra cuando una organización vincula las actividades de su cadena de valor a menos precio o de manera más experta que sus competidores.

GLOSARIO

*Ley de Moore: Ésta se refiere a que cada 18 meses, el poder de procesamiento se duplica, mientras el costo se mantiene constante.

*Ley de Metcalfe: Robert Metcalfe observó que las nuevas tecnologías son valiosas solo si muchas personas las utilizan. La utilidad de una red es igual al cuadrado del número de usuarios.

*Ley de Fractura: Los sistemas sociales, políticos y ecónomicos cambian en forma incremental; la tecnología cambia de manera exponencial.

*Ley de Firmas en reducción: A medida que los costos de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.

COMO DISEÑAR UNA APLICACIÓN ASESINA:

La tecnología es el principal motor de la economía. La extraña conducta económica de la última generación de tecnologías digitales ha creado un nuevo mundo, donde muchas de las viejas reglas no tienen vigencia. Hay doce reglas para diseñar sus propias estrategias organizadas en tres etapas, análogas a las principales tareas de cualquier problema complejo de diseño: reformar el paisaje, crear nuevas conexiones, y definir el interior.

- El primer paso para idear cualquier estructura es identificar y evaluar un sitio apropiado, comprendiendo el entorno y sus limitaciones (ciberespacio) que está definido por las organizaciones e individuos con los que interactúa.

- La segunda tarea importante es diseñar la estructura y en particular su faz visible. Un buen proyecto tiene en cuenta todas las limitaciones del lugar, uno excelente lo hace de tal modo que logra expresar el carácter de su función en la misma arquitectura. Las estructuras de aplicaciones asesinas se construyen en software, un material que es a la vez barato y altamente flexible.

- La tercera tarea importante es restaurar el interior de una estructura. Reformar dentro de las limitaciones del lugar y el diseño mejora el desempeño de la estructura y sus sistemas. Para restaurar una organización se necesita un grado de ingenio similar. Las mismas tecnologías que fuerzan estos cambios pueden utilizarse para crear empresas formadas por módulos, siempre listas para adaptarse a las nuevas exigencias y oportunidades. Los doce principios de diseño son el inicio de un código de edificación para las organizaciones comerciales en el ciberespacio:

a) Reformar el paisaje:

1. contratar a los propios clientes

2. practicar canibalismo con los propios mercados

3. tratar a cada cliente como un segmento de mercado de una sola persona

4. crear comunidades de valor

b) Crear nuevas conexiones:

5. reemplazar interfases primitivas por otras de aprendizaje

6. asegurar continuidad para el cliente, no para usted

7. entregar toda la información posible

8. estructurar cada transacción como una empresa de riesgo conjunta

c) Redefinir el interior:

9. tratar a sus activos como pasivos

10. destruir su cadena de valor

11. manejar la innovación como una cartera de opciones

12. contratar a los niños

PRINCIPIOS DEL DISEÑO:

A) REFORMAR EL PAISAJE

Las relaciones con el ambiente externo se encuentran bajo una profunda presión por parte de las nuevas fuerzas. A medida que las nuevas fuerzas reducen los cotes de transacción, uno de be revisar continuamente el propio modelo operativo y decidir qué funciones son manejadas con más eficiencia por el mercado. La notable propiedad de la información de aumentar valor cuanto más se la utiliza, conduce a nuevas transformaciones sorprendentes. Por otro lado, el poder de fractura de la tecnología hace que uno se vea expuesto a competidores nuevos y desconocidos. La reducción en costes tecnológicos y el valor generado por los efectos de la ley Metcalfe eliminan barreras de ingreso aun en mercados e industrias antes considerados impenetrables. Las industrias están siendo redefinidas por agentes que procuran capturar una buena porción del margen de ganancias mediante el uso de las nuevas fuerzas. A medida que los costes de transacción se aproximan a cero, la ley de firmas en reducción revela que los productos estándar no son más que un sistema basado en la fuerza bruta para reducir los cotes de recopilar y responder a las necesidades de los socios empresariales individuales, un método que ahora resulta innecesario. La migración de átomos a bits genera una nueva importancia para relaciones que crean valor mediante el intercambio de información. A medida que se aproxima al mundo de las transacciones verdaderamente libres de fricción, las relaciones de una organización se verán perfeccionadas por el hecho de tratarlas como a una comunidad en lugar de una serie de contratos.

Aunque parezca extraño, lo que más realza su cadena de relaciones es mejorar las conexiones entre los socios. Para las organizaciones que nacen en forma digital, construirse a sí mismas generando comunidades es natural como respirar.

Hay cuatro principios del diseño:

1) CONTRATAR A LOS CLIENTES

A medida que las tecnologías digitales proporcionan más eficiencia al mercado, para seguir siendo competitivas las compañías pueden y deben abandonar las funciones poco económicas, incluyendo parte o todo del procesamiento de datos y otras tareas administrativas. Ahora funciones como recopilación de datos y servicio al cliente pueden contratarse en forma externa, no a otras firmas sino directamente a los clientes. Para contratar a los clientes debe generar una interfase de sus fuentes de información, y luego brindarles las herramientas necesarias ara navegar y personalizarlas. Por lo general, los datos ya son digitales, y a través de la Web. El cliente se conecta con su sistema utilizando su propio equipo. Para una pequeña inversión la empresa puede lograr que el cliente realice muchas de las costosas actividades que la empresa hace hoy. La tecnología digital permite a los clientes manejarse por su cuenta en la mayoría de las funciones básicas de servicio. Esta regla es aplica tanto al más inexperto de lo clientes como al más sofisticado. El cliente al utilizar Internet, el hecho de ingresar la información una sola vez, evita revisiones, correcciones y discrepancias entre compradores y vendedores, reduciendo los costes asociados con la negociación, el control y la ejecución. Al tener la posibilidad de revisar el producto antes o después de la compra de cualquier momento y lugar, los clientes también ahorran considerablemente en cuanto a tiempo de búsqueda y toma de decisiones. El resultado es la creación de datos mejores y más útiles para usos futuros, tales como investigación de mercado, desarrollo de productos y por supuesto mejores relaciones con sus clientes.

El cliente es el mejor representante de servicio al cliente (ejemplo Fedex)

Fedex creó una interfase simple en su base de datos de seguimiento de encomienda, y la puso a disposición de cualquier cliente con acceso a Internet. A los clientes les resultó más sencillo trabajar on-line que llamar a Fedex.

Fedex reconoció el potencial asesino de su experimento y realizó varias modificaciones rápidas del sistema, agregando características como la firma digitalizada del receptor y un software de ingreso de pedidos mediante el cual los clientes podían programar el

momento en que serían recogidos los paquetes, y generar e imprimir las planillas.

El cliente es el mejor encargado de desarrollar el producto

Los clientes saben que es lo que necesitan y cuáles son las características y funciones por las cuales están dispuestos a pagar; también son expertos en el modo en que debieran funcionar. Los clientes lo ayudarán si la empresa le facilita la tarea y le ofrece recompensas tangibles, como productos especializados o personalizados, tiempo de respuestas más veloces e incluso un sentido de participación. En el filtrado de información que se produce entre los representantes de ventas y marketing que trabajan con los clientes, así como con los diseñadores que crean nuevos productos, con frecuencia se pierde información valiosa.

Un ejemplo del empleo de la tecnología digital para contratar externamente el desarrollo de productos es FIREFLY, donde en la Web bajo la forma de un juego cuyo objetivo era recomendar música que podían disfrutar los visitantes de la página. Muy pronto la popularidad del juego creó un nombre de marca para FIREFLY en un mercado explosivo de “agentes” de software, programas que averiguan las preferencias de los usuarios y luego los ayudan a realizar compras, las cuales de otro modo les demandarían reiteraciones y tiempo. Como la tarea de desarrollar el producto fue asignada a los clientes, FIREFLY pudo afrontar la espera hasta determinar qué clase de modelos de ingresos emergerían de su idea. Tal como se demuestra en este ejemplo, contratar al cliente difiere significativamente de los viejos esfuerzos para reducir los costes.

2) PRACTICAR CANIBALISMO CON LOS PROPIOS MERCADOS

La tecnología está redefiniendo el mercado, al mismo tiempo que trastroca los planes actuales y permite el surgimiento repentino de competidores globales desconocidos que tratan de limitar sus apuestas con estrategias precavidas, desplazándose lentamente hacia el ciberespacio e incluso entonces sólo con ofertas de bajo riesgo.

Una de las estrategias, son las híbridas (combinación de teléfono con Internet) y éstas sólo tienen sentido cando están diseñadas para el bien de cliente.

El canibalismo en el ciberespacio ya está presente. Es evidente que los productos y servicios cargados de información pueden ofrecerse a precios bajos o casi nulos porque en el ciberespacio la economía de producción y la distribución se ve directamente reducida.

Existe una gran competencia entre las empresas en el ciberespacio. Estos caníbales entienden que el valor de los canales actuales debe equilibrarse en relación con el poder desconocido de otros activos de información que pueden explotar en el ciberespacio. Entre ellos, quien manda es la marca. Los nuevos competidores deben generar conciencia a partir de la nada, pero las empresas pueden abordar los nuevos mercados digitales con credibilidad y la clientela que ya se encuentran con su organización. Los caníbales lideran con la marca, un activo de información que les otorga ventaja competitiva en el ciberespacio. Pero solo si es utilizada a tiempo.

Practicar canibalismo con los mercados no significa comerse a la marca misma: eso debe preservarse como sagrado.

El balbuceante negocio de la información

La publicación digital no sólo amenaza directamente a los mercados existentes sino también a muchos principios tradicionales, sobre el modo en que los proveedores de información ganan y gastan su dinero. Los proveedores de información temen peder el control sobre su contenido registrado, y han dedicado un tiempo y un dinero considerables a tratar de desarrollar controles digitales como las marcas electrónicas de agua. Mientras tanto, hacen poco por experimentar con las posibilidades de la tecnología en sí. La clave para los editores es reconocer que los medios digitales no son simples extensiones de los canales actuales.

Un ejemplo es el diario on-line Wall Street Journal, es una versión más barata que el periódico impreso, pero algo mucho más adaptado a las capacidades de la Web, vincula artículos con la información más detallada y de archivo, organiza foros de discusión entre los lectores, etc. La innovación pasó de ser un caníbal de la edición impresa a algo que se parece a la próxima generación de productos y servicios que ofrecerá el Journal, la verdadera aplicación asesina de la compañía.

La lección del Wall Street Journal on-line es que la práctica caníbal constituye un síntoma saludable de la transformación de una organización hacia una forma mejor de sobrevivir en el nuevo entorno.

La mayoría de las páginas Web asociadas con servicios de noticias por televisión están muy utilizadas, y la mayoría no ha logrado ganarse gran admiración por parte de su audiencia en el ciberespacio. Alos periódicos no les ha ido mucho mejor. Ambos pierden terreno ante emprendimientos especializados en proporcionar noticias.

Un caníbal mayorista

Los mayoristas tienen mucho que perder con el poder de las tecnologías digitales reducir los cotes de transacción. Ellos manejan las interacciones entre compradores y vendedores, disminuyendo los costes de búsqueda, información y negociación que existirían en su ausencia. Su margen, por lo general una comisión, está basado en información superior. A medida que se digitalizan y se recorren fácilmente las órdenes importantes y la información, los mercados se tornan transparentes, lo cual implica que compradores y vendedores pueden encontrarse y comunicarse ente sí a un coste mucho más bajo. Un ejemplo es la empresa Marshall Industries, que comprende la amenaza de los asesinos y trabaja duro para domesticarlos en su propio provecho. Marshall es un distribuidor de 1200 millones de dólares de componentes y sistemas electrónicos para fabricantes. Marshall abrió un nuevo canal a través de una Web. La audacia de Marshall se basó en reconocer que lo que tenía para ofrecer excedía ampliamente su papel como representante de los fabricantes. La compañía pretende trasladar esa pericia del mundo de los átomos al de los bits; sus planes no sólo son mantener sino también ampliar su presencia en el mercado, liderando con el valor que añade a los productos que representa. El mercado electrónico reemplaza a su empresa actual, es mejor ser un participante en los nuevos canales que un dinosaurio extinto recordado por su falta de previsión. Practicar canibalismo con la tecnología digital puede ser una forma barata de averiguar cuán pronto llegará el cambio. Al final, las compañías pueden descubrir que operar como empresas basadas en bits amplía su alcance, extiende su capacidad para ofrecer productos y servicios adicionales, e incluso las vuelve más rentables.

3) TRATAR A CADA CLIENTE COMO UN SEGMENTO DE MERCADO DE UNA SOLA PERSONA

En marketing, el verdadero asesino es la multiplicación de líneas de productos que puede producirse en el ciberespacio. Cuando los productos y servicios adoptan la forma de bits, o incluso si tan sólo son publicitados, la abrupta reducción en los costes de transacción posibilita que los comerciantes se conecten con cada cliente sin el conjunto habitual de onerosos intermediarios externos e internos. La tecnología permite crear, en forma barata y uniforme, una oferta única para el cliente; no sólo una vez, sino siempre.

La apariencia de algo personal

La personalización mediada por la tecnología ya constituye la regla en los servicios de información basados intensivamente en bits. Los nuevos agentes tradicionales y no tradicionales están utilizando la Web para descubrir herramientas cada vez más sofisticadas que permiten a sus lectores diseñar fuentes de información personal.

Un ejemplo es la empresa Quicken, se basa en brindar a los usuarios informes personalizados o no bajados directamente en hojas de cálculo o bases de datos. El poder de estas aplicaciones proviene del hecho de que a los clientes les agrada el aspecto de un producto singularizado. Modificar la ecuación cliente-vendedor reduce los cotes de transacción para que el cliente obtenga lo que realmente desea. También se compromete personalmente con el sistema, muchas veces convirtiéndose en un promotor local de estos servicios.

Tratar al cliente como una entidad única es algo barato cuando la empresa emplea el contenido digital existente e inagotable y la red informática global en expansión. La tecnología digital crea el milagro de la personalización masiva por un coste inicial nominal y otro marginal que se acerca a cero. Además de diseñar los productos ellos mismos, los clientes están dispuestos a revelar una información de marketing por la cual la mayoría de las organizaciones estarían dispuestas a matar.

La regla que emerge en esta economía de trueque es que los clientes están dispuestos a revelar datos personales en proporción directa al valor que reciben a cambio.

Un modelo emergente en los servicios públicos: la propuesta de acceso

Los servicios públicos parecen reconocer ellas mismas que son clientes. No existe una verdadera razón para que estos mercados se preocupen por la clase de servicios que brindan.

Pero en los EE.UU. y en Europa muchos servicios públicos están adoptando la tecnología digital para personalizar sus ofertas a los clientes comerciales y particulares. Estos servicios se han apresurado a construir puentes y establecer vínculos significativos con sus clientes, de la forma más rápida y barata posible. Al hacerlo, esperan generar lealtad a la marca antes de que los clientes tengan la oportunidad de elegir a sus proveedores. Los servicios públicos están descubriendo que el camino más directo para realizar esa conexión es ofrecer productos y servicios personalizados en forma digital. Ahora está surgiendo un nuevo modelo para la industria de los servicios públicos, en ocasiones mencionado como “propuesta de acceso”. En los EE.UU., compañías ya emplean la tecnología digital para personalizar ofertas en una amplia gama de servicios que van más allá de la energía básica.

En definitiva, los clientes quieren la alternativa de contar con un solo acceso para manejar con un solo acceso para manejar todas esas líneas. Y ahora el acceso al cliente es considerado el objetivo primario en una industria con una larga historia de ignorar la existencia del mismo.

La propuesta de acceso es una estrategia de personalización masiva basada en el manejo hábil de la información. Cada vez más, hogares y empresas parecerán internets en miniatura, con la capacidad de controlar y medir el uso y el rendimiento de la energía, adaptando aparatos y opciones de tarifas para optimizar su uso de servicios externos como la energía misma. El objetivo es nada menos que tratar cada uso, como apagar una luz, en una transacción única y personalizada.

4) CREAR COMUNIDADES DE VALOR

Este principio se aplica con más fuerza en el ciberespacio, ya que éste está regido por una economía de redes. Las marcas surgen y caen rápidamente, las comunidades generan su propio valor al crecer, y los bajos costes de entrada y salida modifican muchas de las reglas de la competencia, agrupando y reagrupando antiguos modelos industriales. El verdadero poder del nuevo canal radica en el hecho de que su estructura permite un intercambio de información de gran amplitud de banda entre los comerciantes y sus clientes. Y más importante aún: el canal permite poderosas comunicaciones entre los clientes mismos. Esta interacción en varios sentidos, junto con el valor que genera, es l oque convierte al comercio electrónico en una verdadera aplicación asesina.

Los servicios on-line habilitan a las comunidades, pero no las crean

En la Web, los servicios on-line y otros ya han comprendido que al crear centros de comunidad digital, cuanto más uno se acerca a las actividades que apasionan a la gente, mayor el valor potencial que logra capturar. Las compañías triunfadoras serán aquellas que creen los sitios más atractivos para visitar. En la comunidad digital el verdadero valor, proviene de sus participantes. Un ejemplo, es SportsZone de Espn, es el paraíso del deporte, un estadio virtual que atrae a millones de visitantes por día. Los participantes pueden armar equipos y jugar contra otros basándose en las cambiantes estadísticas de los verdaderos jugadores. Cuánto más personas se inscriben en SportsZone, más personas quieren inscribirse. El ciberespacio proporciona una alternativa. Aunque imperfecta, constituye una mejora tremenda.

Otro ejemplo es AOL, son servicios on-line, chats rooms, anuncios electrónicos, etc. AOL genera estas comunidades de valor mediante el simple mecanismo de atraer a la mayor cantidad posible de usuarios. AOL proporciona un contexto seguro donde los usuarios se conocen, la tecnología para interactuar, y fundamentalmente, la misma condición de miembro. La popularidad de este servicio prefiguran cambios rotundos, incluso en industrias que sólo poseen una relación tangencial con relaciones humanas.

Comunidades y marcas

El valor de AOL es el valor de la red, no el contenido. El coste mensual es una tarifa para acceder a esa red. Mantener bajo ese importe atrae a más miembros, lo cual aumenta el valor del producto, y AOL puede aprovechar esto para vender otros productos, servicios o publicidad. Por lo tanto AOL pasó de una tarifa por hora a una tarifa mensual.

La cuestión más general es el hecho de que las comunidades de valor juegan un papel poderoso en el desarrollo y manejo de una marca. Por un lado, la tecnología permite comunicar la marca a un número creciente de grupos (no sólo de clientes, sino también de proveedores, accionistas, reguladores, y otros socios empresariales) con un coste que decrece rápidamente. La misma tecnología crea un riesgo: cualquier desviación de esas cualidades puede ser comunicada, rápida y efectivamente, por clientes y competidores.

El management de marca en el ciberespacio requiere un verdadero compromiso con los clientes. La empresa debe asegurarse de que sus experiencias positivas se conviertan en bits que realcen el valor de sus activos de información; también debe proporcionarles un foro moderado para que expresen sus malas experiencias. Las quejas también pueden convertirse en bits valiosos. Responder preguntas o protestas rápidamente, contribuye a cimentar una relación perdurable con un cliente, pero hacerlo en forma lenta o inadecuada, o no reaccionar en absoluto, puede resultar extremadamente perjudicial. Muchas organizaciones confiesan estar abrumadas por el nivel y el volumen de las comunicaciones que reciben por e-mail, gran parte de las cuales es solicitada en sus páginas principales.

Comunidades de empresa a empresa

En muchas industrias, las organizaciones están experimentando con la tecnología digital para aumentar el tamaño y la escala de sus redes de empresa a empresa, y a lo largo del camino descubren que esto no sólo reduce los costes sino que también genera un nuevo valor.

Un ejemplo: un manager de una compañía de bienes raíces residenciales, dueña de varios cientos de miles de viviendas. La compañía creó un sistema informático operado a través de su propia base de datos, con lo cual os contratistas aprobados pudieron recibir electrónicamente la información sobre los servicios requeridos. La compañía está creando una red basada en Internet para reemplazar el sistema privado, y en el proceso ha cambiado por completo su idea de lo que es capaz de hacer una aplicación semejante. De esta manera se comprende que sus conexiones de empresa a empresa pueden ser fácilmente modificadas y expandidas, lo cual les permitirá incorporar y excluir no sólo a contratistas, sino también a proveedores, los mismos inquilinos, otros interesados, como bancos, gobiernos locales, etc.

Los siguientes cuatros principios tienen que ver con la construcción de interfases entre la empresa y los socios empresariales, incluyendo clientes, proveedores e incluso competidores.

5) REEMPLAZAR INTERFASES ÁSPERAS POR OTRAS DE APRENDIZAJE

El contacto humano no es tan cálido como solía ser. Ninguna organización es inmune a una revuelta masiva (o incluso a una amenaza creíble) por parte de todos sus clientes, de esta manea los cotes de transacción de un solo cliente informado a todos los demás sobre cualquier mala experiencia. En teoría, los consumidores tienen el poder de lograr que, de la noche a la mañana, una industria se encuentre con una rentabilidad mínima. Pero eso es sólo en la teoría. En la práctica existen problemas de acción colectiva portadas partes, y para los clientes, el precio de organizarse y compartir la información ha sido positivamente alto. Ahora, gracias a la tecnología digital, estos costes están bajando y obligan a las organizaciones a reevaluar si sus contactos con los clientes realmente contribuyen a la causa. Un buen servicio al cliente forma parte de la declaración de misión de todas las organizaciones que conocemos.

Sólo se puede mejorar

Cada contacto directo con el cliente es una oportunidad para mejorar la relación y aprender más sobre sus necesidades. Una solución alternativa, que reconoce el poder de la tecnología digital, hubiera sido mejorar la antipática interfase de correo de voz. Wildfire, un ayudante telefónico electrónico ha hecho justamente eso. Wildfire realiza muchas cosas notables, incluyendo rastrear, derivar y anunciar las llamadas del cliente. Así que aunque las interfases tecnológicas puedan ser frías y rígidas, al menos son previsibles. Ya contribuyen a mejorar muchas transacciones en las cuales el operador sólo servía como dispositivo de interfase de un ordenador. Las interfases tecnológicas casi nunca son descorteces. Algunas incluso hablan más de un idioma. Y pronto estarán en condiciones de manejar texto y gráficos además de la voz. Pero la tecnología puede ofrecer algo más que un servicio amable. Es posible que genere excelentes interfases con los clientes para mediar en la interacción humana, proporcionando un servicio automático rápido y eficiente al nivel definido por el cliente. Además, registran las interacciones, lo cual proporciona un excelente almacenamiento de datos. Denominamos a estos sistemas “interfases de aprendizaje”.

Eliminar el sacrificio del cliente

Una de las características más valiosas de una interfase de aprendizaje es que permite que el comerciante comprenda “el sacrificio del cliente”. Esta es la diferencia lo que un cliente ha aceptado y lo que hubiese querido en el mejor de los casos.

Reemplazar interfases humanas no implica en absoluto una estrategia de reducción del personal. Al liberarse de estas interacciones mecánicas, los empleados que cumplían la tarea de conectarse con los clientes pueden concentrarse en intercambios más significativos, como buscar nuevos clientes y trabajar con los consumidores existentes para identificar los servicios adicionales que podría proporcionar la compañía. Y más importante aún, las interfases de aprendizaje transforman las interacciones con los clientes en conversaciones bidireccionales. Aun plazo más largo, la interfase de aprendizaje se convierte el principal mecanismo para crear las comunidades de valor. Al perfeccionar la interfase para que, además de hablar con la empresa, los clientes puedan hacerlo entre sí, si la empresa genera un diálogo de “n” dimensiones. Al menos, esto es el inicio de una comunidad.

6) ASEGURAR CONTINUIDAD PARA EL CLIENTE, NO PARA LA EMPRESA

Sin duda la tecnología digital y las aplicaciones que ella posibilita están dificultando la vida para casi todos en las empresas. Para los clientes muchos de los cambios son beneficiosos. Mantener la continuidad para clientes y otros socios empresariales implica hace lo posible para protegerlos de las consecuencias.

Cuando la interfase está diseñada para continuar con las viejas metáforas, a los clientes no les importa que la tecnología reemplace las formas tradicionales de hacer las cosas.

Para los clientes el comercio electrónico es como un catálogo interactivo complementado con audio, video, y más adelante interacción en tiempo real con otros clientes. Por otro lado, el comerciante debe enfrentar el hecho de que el comercio electrónico elimina gran parte del valor de las tiendas materiales, las cuales deben ser transformadas en salas de exhibición, centros de demostraciones o plataformas para el envío domiciliario directo. A medida que los clientes esperan más productos personalizados, no sólo en los relacionados con la información sino también en artículos como pantalones vaqueros, coches, y ordenadores, los fabricantes tendrán que encontrar maneras de emplear tecnología para mejorar notablemente los sistemas de producción y entrega, tal vez añadiendo memoria que almacene las especificaciones del cliente.

Cuadro (Pág. 165)

No proyecte sus problemas en el ciberespacio

En el ciberespacio algunas compañías como Motorola, E-Ticket, generan confusiones en la Web. Hacen difícil la vista a la Web, y luego para pode encontrar algún tipo de información sobre el producto o servicio había que realizar anteriormente muchos pasos innecesarios.

Las interfases en evolución allanan la transición

Partir del punto de vista del cliente sólo es parte de la solución. Su interfase debe hacer que la gente transite el pasaje del viejo al nuevo mundo de la manera en que se encuentre más cómoda. En la actualidad, ésta es la estrategia de las mejores páginas de bancarios y minoristas en la Web.

Ejemplo: Security First Network, es un banco que sólo opera por Internet, permite realizar todas las transacciones y movimientos. A medida que los clientes se familiarizaron más con las capacidades del nuevo medio, el banco evolucionó con ellos. La compañía evolucionó todavía más y decidió vender el banco mismo para concentrarse en software y servicios, de modo de ayudar a otros bancos a realizar el pasaje al ciberespacio.

7) ENTREGAR TODA LA INFORMACIÓN POSIBLE

La era de los sistemas cerrados ha terminado. El nuevo mundo está alimentado por estos sistemas abiertos, y los pocos renuentes a aceptarlo a terminarán por rendirse. Al diseñar aplicaciones, la regla de las interfases es crearlas lo más abiertas posibles y entregar información en lugar de atesorarla.

Las principales fuerzas que se encuentran detrás de esta transformación vuelven a ser las leyes de Moore y de Metcalfe. La primera posibilita la difusión de nuevas aplicaciones por las redes informáticas globales de manera barata y eficiente, reduciendo drásticamente los costes de cambio. Mientras tanto, la Ley de Metcalfe aumenta la cantidad de personas capaces de innovar con el sistema y que, en consecuencia, pueden aumentar su valor.

La disminución de los costes de cambio

La desnutrición de los mercados cautivos indica la disminución de los costes de cambio para los clientes. Estos costes no son desconocidos en el medio abierto, pero poseen una naturaleza muy diferente (y mucho más frágil). Como una regla general, los costes de cambio son más fáciles de afrontar cuanto menos dependen de la necesidad de atrapar a los clientes en alternativas inflexibles. Una hoja de afeitar Gillette tiene altos costes de cambio, porque para modificar el tipo de hojas es necesario que uno modifique el hardware. El software –incluyendo el de la SNA de IBM- es más sencillo de reemplazar.

Cuando la interfase está construida sobre normas abiertas, en caso necesario los costes de cambio pueden ser establecidos sólo por la verdadera información que los usuarios proporcionan al sistema. Por ejemplo, los usuarios del software financiero de Intuit o de e.Schwab de Charles Schwab, invierten un tiempo considerable para ingresar datos financieros y de inversiones personales en bases de datos patentadas mantenidas por estos programas. Esta inversión genera el potencial para un coste de cambio de información. Aunque con el tiempo el cliente encuentre otro software que le resulte preferible, el cambio implicaría volver a ingresar la información y dedicar tiempo a aprender las diferencias entre la interfase del viejo sistema y la del nuevo.

Hoy en día, un competidor puede generar fácilmente un programa de conversión para transferir sus datos a su propio formato, tal como ya han hecho muchos productos de software en categorías genéricas como procesadores de texto, hojas de cálculo y gráficos. Y en lugar de disminuir, aumenta la presión para que las interfases basadas en la Web acepten patrones comunes como punto de partida tanto para datos como para “aspecto y percepción”.

Morir con las botas puestas

Varios experimentos completamente inocentes parecen estar a punto de aniquilar el mercado para los servicios cerrados, justo bajo las narices de los dos gigantes en duelo.

Una desgracia similar parece a punto de caer sobre la industria de los bienes raíces, donde el sistema de listados múltiples llevado por los agentes inmobiliarios mantiene separados a compradores y vendedores de casas y apartamentos. Estos sistemas sólo cuentan con listados de propiedades ofrecidas por otros agentes, y no se encuentran disponibles más que para los mismos agentes. Ellos protegen el valor de este sistema cerrado mediante un acuerdo de dividir en partes iguales las comisiones sobre las ventas: mitad para el agente del vendedor, mitad para el del comprador. Como por las propiedades que no figuran en las listas no existe comisión que compartir, los agentes de los compradores no las muestran, y de este modo obligan a ambas partes a utilizar un agente, lo deseen o no.

Por lo general, los agentes sólo proporcionan valor en la medida en que reducen los costes de transacción para compradores y vendedores.

En el mercado de las rentas, varias páginas Webs notables, acompañan a los usuarios en el proceso de decidir que clase de vivienda desean y que características necesitan, quieren o les resulta indiferente. Estas aplicaciones proporcionan a los interesados una lista de las propiedades disponibles clasificadas según sus propios criterios, junto con planos y recorridas virtuales por las unidades. Pronto, dueños e inquilinos podrán negociar un tiempo real, frente a frente, a través de video conferencias.

Varias partes interesadas, como Microsoft, Yahoo! y Digital City tienen fuertes incentivos para generar interfases similares de compra y venta de viviendas, un competidor directo para los agentes de bienes raíces. Estas aplicaciones harán que compradores y vendedores les resulte más fácil crear sus propios mercados inmobiliarios e intercambiar mucha más información- incluyendo fotografías, videos, y copias de documentos-. Los nuevos competidores no necesitarán comisiones, ya que obtendrán sus ingresos a partir de la publicidad o tal vez de los mismos listados, como si fuesen avisos clasificados.

Los agentes de bienes raíces no muestran indicios de notar la amenaza inminente, y por lo tanto, tampoco parecen interesados en abrir sus servicio de listados o de perfeccionarlos para seguir siendo competitivos. Una vez que se desencadene el asesino, sospechamos que se encontrarán con que las comisiones ya no constituyen una fuente segura de ingresos. En ese momento, los agentes de bienes raíces deberán determinar cuál es el verdadero valor que todavía aportan a sus compradores y vendedores. Entonces tendrán que encontrar una nueva manera de cobrar por ese valor.

Regalar la tienda

En ocasiones, hasta las organizaciones que se ganan la vida con sistemas abiertos deben luchar contra una conducta que desmiente su intuición. El líder tecnológico Hewlett- Packard se encontró con este problema. Cuando se produjo la revolución de Internet, HP estaba naturalmente bien dispuesta hacia ella. La compañía adoptó inmediatamente el sistema de e-mail interno y desde el comienzo de la historia de la Web ha ofrecido una de las mejores interfases “preventa” para clientes que deseasen examinar su vasto catálogo de producto y especificaciones técnicas.

Los sistemas abiertos eran cruciales para reducir los plazos de desarrollo de producto, un requisito clave para una compañía que se basa en la innovación y la velocidad para mantener el liderazgo en el mercado.

Para HP la tendencia natural era abrir todos sus sistemas a los clientes, incluyendo sus procesos de desarrollo de productos. Los clientes ya participaban en ello, y la tecnología de colaboración no sólo había demostrado ser útil internamente, sino que también era capaz de abarcar a los equipos que trabajan en grandes proyectos globales. Los clientes de HP ya tenían acceso a Internet, por lo que el coste financiero de abrir la interfase sería mínimo.

El problema era la propia abertura del sistema. Después de todo, el hecho de abrir el sistema crea una tentación tremenda para los competidores. “Una vez que abramos las puertas de emergencia que nos separa del mundo externo, no habrá nada que impida nuestros principales competidores descubrir cuáles son nuestros planes para la siguiente generación de productos. Y eso implicaría el fin de la ventaja de HP” dijo un importante directivo de HP.

La empresa resolvió el conflicto a favor de un acceso abierto y amplio, en parte después de reconocer que algunos competidores ya habían traspuesto la puerta. Cannon, el principal competidor en el negocio de las impresoras ya tenía acceso a buena parte de la tecnología de HP. HP comprendió que su propia ventaja no residía tanto en la innovación de productos sino en la velocidad de esta innovación. Dadas las mismas especificaciones, HP es capaz de lanzar un nuevo artículo al mercado, considerablemente más rápido que sus competidores. Entonces, el riesgo de perder datos patentados era menos grave de lo que la compañía pensó de un principio. Dicho de otra manera, gran parte de los datos patentados resultaron no ser tan valiosos, después de todo.

HP también comprende que cualquier valor perdido por abrir la interfase y entregar información debe cotejarse con el valor añadido que significa. Al incluir un público tan amplio con la tecnología lo permite en el proceso de desarrollo, ventas y fabricación, los datos debe ser sometidos a ley de Metcalfe y por lo tanto su utilidad aumenta en lugar de disminuir. Cuanto mayor la red, mayor la utilidad. La moraleja de la historia y la lección general de esta regla es la siguiente: entregue toda la información que pueda. Los usuarios devuelven más de lo que se llevan.

8) ESTRUCTURAR CADA TRANSACCIÓN COMO UNA EMPRESA DE RIESGO CONJUNTA

A medida que las aplicaciones asesinas reduzcan los costes de transacción, mejorando la competitividad al merado libre a expensas de las grandes corporaciones, las organizaciones tendrán que cambiar su actividad. La firma empresaria del futuro deberá trabajar en red, con socios proveedores de tecnología y canales de comunicación necesarios, hasta ahora a cargo de un departamento interno. Hoy el concepto de la organización virtual se da porcentado, y la realidad se aproxima rápidamente.

Davide versus Goliats

La reestructuración de la corporación es una respuesta directa a las nuevas fuerzas y a la Ley de las Firmas en Reducción. Las compañías se reducen cuando el tamaño no es necesario o ventajoso. Las nuevas fuerzas, lideradas por la digitalización de la información, hacen que sea a la vez posible y necesario operar en unidades más pequeñas concentradas y flexibles. Pronto las empresas podrán tratar a las transacciones básicas con lamisca atención que dedicaría a una compleja empresa de riesgo conjunta, incorporando los mejores socios y asignando trabajo, riego y propiedad como mejor le convenga.

Una nueva camada de empresarios ya ha empezado a seguir esta regla, tal vez detectada por su radar competitivo. Profesionales, emprendedores y personas independientes, quienes no tengan ninguna infraestructura que desmantelar, están aprovechando las tecnologías nuevas y baratas para trabajar en colaboración apenas son desarrolladas.

Ahora las organizaciones más grandes deben aprender a comprar, vender, asociarse y competir con una nueva camada de firmas virtuales, Divides digitales en un mundo que siempre estuvo regido por Goliats.

Muy pronto, las nuevas fuerzas darán lugar a empresas conjuntas transitorias que sólo existirán para completar una transacción, reemplazando a las transacciones permanentes, los contratos a largo plazo y las alianzas estratégicas. Por el lado de la organización tradicional existen poderosos activos de información, como marca, relaciones y pericias, los cuales si se digitalizan y distribuyen en forma óptima, pueden formar la base de una nueva ventaja competitiva. No obstante por el lado de los Davides la ventaja radica en su falta de activos materiales. Ellos no tienen infraestructura anticuada ni burocracia corporativa, y carecen de legado de las regulaciones que limitan el valor. “Una economía regulada crea una mentalidad regulada”. Y, tal como se evidencia en las áreas de telecomunicaciones, defensa y aeronavegación, ésta última parece más difícil de revertir.

Management de sociedades de cartera

Más que nunca, la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma, ya sea una gran corporación multinacional o un empresario autónomo. A medida que las distinciones entre la empresa y sus socios empresariales se tornan más difusas por la amplitud, profundidad y persistencia de sus conexiones, el manejo de las relaciones se torna aún más importante.

Para diseñar cualquier aplicación, uno debe pulir su capacidad de identificar rápidamente a los posibles socios, determinar el nivel adecuado de intimidad para la relación y asegurar el nivel correspondiente de compromiso con las menores complicaciones posibles. Los competidores actuales y futuros están esperando entre bastidores listos para avanzar rápidamente…tal vez más rápido que la empresa.

Por otro lado, un mal manejo de las sociedades puede significar la ruina de una organización.

Las nuevas fuerzas no sólo alteran la naturaleza de las interacciones entre las organizaciones, sino que también exigen una nueva camada de interfases tecnológicas entre la empresa y sus mercados, clientes, proveedores y otros socios empresarios.

Cuanto mas abierto el sistema y más refinada su capacidad para formar, ejecutar y completar empresas conjuntas, más altas será su probabilidad de aprovechar nuevas oportunidades lanzar nuevos productos y servicios e idear sus propias aplicaciones asesinas.

9) TRATAR A SUS ACTIVOS COMO PASIVOS

Los proveedores de información, las formas de servicios, las instituciones educativas e incluso los servicios públicos se esfuerzan por volverse digitales lo más rápido posible. Las organizaciones descubren que el verdadero valor de su compañía es su información, pero ahora ese valor está sumido en los diversos archivos y equipos usados para transformarla de un producto o servicio en otro.

En realidad, no se trata tanto de que éste desapareciendo el valor de la organización actual, sino del cambio que vemos producirse en su forma. Ahora la empresa no sólo debe pensar nuevamente en el valor de los bits de la compañía, sino también en el verdadero valor de sus átomos, algunos de los cueles pueden no necesitar en un futuro cercano. Es importante trasladar sus inversiones a bits, porque de pronto, estos nuevos participantes que no poseen ninguno de sus activos fijos- inmuebles, equipos de fabricación o cadenas de distribución- serán competitivos en el nuevo ambiente. Entonces sus activos se convertirán en pasivos.

Esta readjudicación de valor también se está produciendo a una escala más amplia, a medida que la infraestructura del mercado general comienza a ser reemplazada por un mercado virtual. Como hasta hace poco el comercio necesitaba una lugar, donde compradores y vendedores pudieran reunirse pudieran intercambiar sus productos y su dinero en forma segura, en un principio los mercados se desarrollaron en sitios que tenían buen acceso a los transportes las comunicaciones. Pero al despojarse de su forma material, disminuye la necesidad al mercado. Esto no es un cambio evolutivo como el desarrollo de futuros mercados, sino una transformación revolucionaria. La Ley de Fractura está desterrando la necesidad de que exista cualquier mercado material.

Puede resultar que algunas organizaciones no posean ningún activo de información, o al menos nada que no pueda ser rápidamente eliminado con un trazo de la pluma desreguladora o con la introducción de una aplicación asesina.

La amenaza para la industria pesada

Para la industria pesada, la idea de producir y distribuir mediante contrataciones externas parece ridícula. Pero la amenaza de perder competitividad por no poder realinear los activos es muy real. Con industrias químicas ya se ha observado e surgimiento de una nueva generación compañías informáticas que están creando mercados virtuales para consolidar y realizar transacciones que actualmente son convenios privados entre un comprador y un vendedor. Estos agentes, que no poseen activos fijos, pueden recopilar datos sobre precios y existencias por medio de la red global de información y utilizarla para coordinar para la compra y venta de productos químicos en grandes cantidades e incluso de especialidades, actividades que llevan a cabo a través de Internet. Están utilizando la tecnología para reducir los costes de transacción, y lo hacen como un nuevo intermediario basado en la información.

Es posible que con el tiempo estos mismos agentes sean reemplazados por mercados más automatizados, operados por agentes de software. Hoy constituyen una amenaza para los fabricantes en su territorio fundamental. Al abrir una cuña entre comprador y vendedor con una información superior, estos agentes poseen el potencial para extraer un margen significativo de todas las transacciones, obligando a los productores a fijar un precio que ofrece una ganancia mínima por las mercancías. Ahora la información está a disposición de todos y aquel que sea capaz de aprovecharla primero será el ganador.

Durante años, los agentes de telecomunicaciones han estado vendiendo ancho de banda en grandes cantidades. Lo mismo ocurrirá con la energía eléctrica, y ya se ha producido con el petróleo y el gas. En estas industrias, productores y refinadores han respondido a la amenaza de los agentes de información mediante una mayor concentración en productos especiales, una reducción de costes con nueva tecnología o realizando la función de agentes de ellos mismos. Pero para ello se necesita una tremenda flexibilidad, algo difícil de lograr con una infraestructura anticuada y la mentalidad que la acompaña.

Utilizar la tecnología digital para reducir el inventario y reproducir el manejo ha sido el tema central del ahorro de costes en otras industrias, particularmente en las ventas al por menor, pero el sistema de nuestro cliente supera incluso a estos impresionantes desarrollos. La línea de información permitirá a la compañía ofrecer a los clientes un inventario virtual de productos. En verdad, planean crear la ilusión de un ambiente de “fabricación por encargue”, un servicio de valor añadido que estimula la lealtad del cliente. En realidad, como tiene acceso a las necesidades de todos sus usuarios, el fabricante puede producir y almacenar antes del pedido.

Por otra parte, los proveedores, en especial aquellos a quienes se compra en grandes volúmenes, podrán manejar inventarios virtuales para el productor con ahorros equivalentes. El productor se defiende incorporando nuevo valor.

A estas alturas, la empresa debe tener una idea del modo en que está cambiando su propia industria, así como de su posición en relación con sus actuales con sus competidores y socios empresariales. También es probable que haya identificado cuáles de sus activos corren mayores riesgos, aunque sea imaginando la forma en que otras personas que no poseen esos activos puedan utilizar la tecnología digital para competir contra la empresa.

10) DESTRUIR SU CADENA DE VALOR

Una cadena de valor es la serie de funciones que crean y distribuyen los productos y servicios de una organización. Mientras tanto se suman los costes de transacción internos y externos. Existen industrias, en las cuales las cadenas de valor generales, incluyendo interacciones con los principales proveedores y con todos los clientes, sufren una severa presión por parte del poder de fractura de las nuevas fases.

En forma preventiva, muchas organizaciones han empezado a destruir sus propias cadenas de valor. Utilizan la tecnología digital para romper las reglas implícitas o explícitas que imponen la manera de comprar, vender o producir bienes y servicios, y forman nuevas relaciones con clientes y competidores automatizando procesos costosos o entregando herramientas propias que puedan ser empleadas por otros para apartarse por completo de la industria. La esperanza de estas organizaciones radica en que al lanzar sus propias aplicaciones asesinas, serían capaces de ejercer cierto control sobre la cantidad de terreno que se quema en el proceso.

El combustible para la calefacción doméstica es un mercado cada vez más pequeño. Finalmente los costes de salida son demasiados altos como para que la compañía simplemente se aparte del negocio.

Las perspectivas son tan malas que la compañía tiene poco que perder si rompe las reglas de la industria y decide romper su cadena de valor. Por lo tanto, la empresa ha decidido expandir las ventas directas al mercado residencial, aunque es muy probable que esto no sea del agrado de los agentes independientes.

La compañía petrolera ha diseñado un modelo completamente nuevo: Virtual Fuel Company. La compañía sólo existirá físicamente como productora de combustible para calefacción, y manejará el resto de sus actividades a través de socios o virtualmente en el ciberespacio. En las primeras etapas, los clientes tendrán la oportunidad de ordenar por teléfono o través de la World Wide Web, pero a más largo plazo el pan es conectar sensores en los depósitos domésticos de combustible con las instalaciones de producción mediante de una red inalámbrica o por la conexión de la casa con Internet. Entonces, en lugar de guardar los pedidos, la VFC indicará al cliente cuál es el momento de volver a llenar el depósito.

Todo esto le permitirá competir en forma más agresiva con agentes locales a cuanto a precios, al tiempo que revertirá las ventajas de ubicación y relaciones personales que hoy se encuentran en mano de dichos agentes.

Para la compañía cada una de las ventajas se traduce en una mayor conveniencia para el cliente.

…O lo hará algún otro

Amazon.com lanzó la primera librería virtual en la World Wide Web. Amazon se convirtió en “la librería más grande del mundo”. Amazon siguió muchos de los principios del diseño para poner en marcha su aplicación asesina, incluyendo la destrucción de la cadena de valor existente. A pesar de no que no posee ninguna tienda, sus clientes pueden comprar en cualquier parte y en le momento en que lo desee.

Amazon está empleando las propiedades únicas de su interfase tecnológica para mejorar la experiencia de comprar y vender en forma electrónica.

No tuvo competencia por parte de los protagonistas tradicionales durante más de un año, aunque en varios eslabones vitales, su método implicaba una amenaza para la cadena de valor de las grandes librerías. Tuvo un año para desarrollar su propia marca- un año ciberespacio, el equivalente a siete años en el mudo material-, y ahora los libreros tradicionales no sólo tendrán que igualar sus precios sino también las características que han convertido en única a su interfase.

La muerte del intermediario

A medida que se reducen los costes de transacción, lo mismo ocurre con la necesidad de contar con los intermediarios.

La muerte del intermediario ha sido un tema muy tratado por la prensa comercial durante años. Los peores pronósticos que con el tiempo todos desde agentes hasta despachadores, abogados, mayoristas y depósitos, así como agentes de viajes, de seguros y tros revendedores, desaparecerán por completo del panorama o serán “desagregados”. Pero en muchos sectores, estos intermediarios han demostrado ser notablemente fuertes.

Por razones de conveniencia, la mayoría de los intermediarios cobran comisiones, porcentajes, o márgenes sobre el bruto por los productos que manejan. Ansiosos por mejorar su propio margen de ganancias, los productores y minoristas están decididos a eliminar la mayor cantidad posible de estos costes. No obstante, lo que muchos parecen olvidar, es que los intermediarios no son mas de lo que su nombre sugiere. Ellos añaden valor a los productos y servicios que pasan por sus camiones, depósitos, consolidaciones, etc.; lo que ocurre es que han perdido las conexiones entre el valor y las tarifas.

Por otro lado, el derrumbe de la cadena de valor también crea oportunidades. Los intermediarios pueden establecer una presencia global y empezar a ofrecer sus servicios a una gama más amplia de clientes a mayor escala.

11) MANEJAR LA INNOVACION COMO UNA CARTERA DE OPCIONES

Las organizaciones ponen en funcionamiento aplicaciones asesinas cuando combinan ideas, tecnología digital y voluntad de cambiar.

En la mayoría de las organizaciones que conocemos, las inversiones e innovaciones casi siempre siguen un modelo conservador.

12) CONTRATAR A LOS NIÑOS

Las personas jóvenes, en especial los niños, comprenden naturalmente la tecnología digital de una manera que nosotros solo podemos observar y admirar; denominados los “nativos” del ciberespacio.

Los clientes, competidores y socios empresarios del mañana, nacidos y criados con tecnología digital en sus casas, escuelas y juguetes, no solo esperaran, sino que exigirán, relaciones comerciales con capacitación tecnológica. Los niños que crecen jugando con videojuegos de 64 bits no solo rechazaran interfases basadas en textos y malas velocidades de concentración: les resultaran incomprensibles como si fueran una especie de jeroglífico. Además, dado que sus lapsos de atención para nuevos productos y servicios están expresados en años Internet, son aproximadamente siete veces menos pacientes que los adultos.

La buena noticia es que los niños de hoy serán diseñadores de productos, los proveedores de servicios al cliente y los managers empresarios de mañana. Una manera de entender las necesidades de la próxima generación es hablar con ellos y crear un ambiente donde puedan construir las estructuras que impulsaran la organización actual. Si los pone a cargo, la empresa podrá tener éxito con la estrategia digital de una manera simple.

Como poner en marcha una aplicación asesina

La aplicación de los principios diseñados para impulsar la planificación en la era digital contribuirá a identificar asesinos que nos trasladen del pasado hacia el futuro. Para tener éxito con la estrategia digital se debe ir más allá, tendrá que “vivir en el futuro, no solo visitarlo”. Vivir en el futuro quiere decir convertir a la estrategia digital en su modelo operativo: la estrategia debe estar tan bien integrada a la cultura de su organización que resulte imposible de distinguirla de la fabricación, la distribución, el marketing, las ventas y la administración

La estrategia digital en la practica

Para triunfar con la estrategia digital, la organización debe dedicarse a aprender, centrarse mas en las ideas y experimentos que en los planes detallados y previsiones. En el fondo las organizaciones son entidades de aprendizaje. Sin la capacidad de aprender, la organización nunca hubiese llegado a nacer. El cambio no es tan drástico (o extraño) y si la necesidad de cambio se ignora durante demasiado tiempo, la organización muere.

Las organizaciones que practican la estrategia digital deben aprender a comunicarse con el centro de cambio de la entidad. El lenguaje que habla es el de las ideas, las situaciones, las alternativas y las posibilidades.

El principal objetivo de la estrategia digital es inventar el futuro. Para hacerlo, empezamos por jugar con él, en juntas, talleres de trabajo y proyectos breves en donde se aplican los principios de diseño para imaginar situaciones donde las compañías podrían cambiar su industria y sus posiciones. En esta etapa el objetivo no esta puesto en la tecnología ni en lo que ella seria capaz de hacer, el objetivo es un panorama de lo que la organización desea hacer en el futuro con su tiempo y sus recursos. Podría basarse en un plan estratégico y en las metas establecidas para la organización o una revisión de lo que hacen (o no hacen) los socios y competidores. El objetivo también puede ser el producto de ideas basadas en la imaginación colectiva de las personas participantes.

Lo importante es dar con una o mas ideas poderosas sobre el modo en que la organización debiera verse dentro de un periodo de 5 años, incluyendo contradicciones.

Las organizaciones grandes o complejas suelen dividirse el proceso de planificación en grupos, cada grupo con una estrategia distinta. Para cada una de ellas hay gente de proyectos de estrategia digital para generar las ideas nuevas y audaces. Este sector se encarga de revisar los planes de cada uno de los grupos y elabora una lista de tecnologías digitales nuevas y emergentes que podían jugar un papel clave en la concreción de las estrategias propuestas. Luego cada grupo realiza una presentación de sus principales iniciativas y describen e imaginan como se vería la organización si el grupo lograra sus objetivos. Otra manera de planificar, es realizando una evaluación competitiva del uso que hace la empresa de la tecnología digital comparado con los lideres de la industria en otros paises. Luego realizan talleres en los cuales se muestra como otras organizaciones usan la tecnología digital y para demostrar la necesidad de cambio.

El desarrollo de una estrategia digital no es una actividad lineal, no es un proceso de análisis y no implica reducir la lista de posibilidades hasta llegar a una que todos deben aceptar.

Para poner en practica aplicaciones asesinas no sólo se necesita un proceso que permita transformar las ideas en experimentos posibles de demostrar, también se requiere la capacidad de ejecutar, aplicar y hacer que la apertura a las nuevas ideas y al intercambio de información experimentados durante el proyecto se vuelvan permanentes. Lo imprescindible es convertir a la estrategia digital en modelo operativo, aquel que funcionara en el futuro.

Redefinir el Problema

El compromiso con las actividades de aprendizaje y colaboración es un proceso permanente, los directores superiores tendrán que estar presentes todo el tiempo (ej: no pueden mantener una relación reconociendo solo su existencia sólo cuando les resulta conveniente).

Para tener éxito en estas primeras etapas de elaboración de la estrategia digital, es necesario que la organización atraviese cambios sustanciales, requiere una nueva actitud hacia la tecnología misma. No se podrá construir una organización conectada si, se cree que la tecnología es una herramienta para aplicar la estrategia, y no la base de su formación. No se puede vivir en el futuro si no se avanza hacia allí.

No existe estrategia sin tecnología:

En el nuevo mundo, el análisis competitivo no se realiza en el contexto de las actuales fuerzas del mercado sino en el de las nuevas fuerzas, en particular las de digitalización

En el viejo mundo la tecnología era a lo que uno acudía después de determinar la estrategia; en cambio en el nuevo mundo, uno empieza por la tecnología. En lugar de solucionar problemas, el nuevo enfoque también implica impulsar tecnologías. No solo se debe impulsar a aquellas que todavía no están maduras, sino también a las que apenas han iniciado su gestación, ya que éstas son las tecnologías que estarán disponibles cuando se aplique la estrategia digital.

El desarrollo de estrategias digitales requiere componentes para solucionar problemas e impulsar tecnologías. Cuando ambos operan en una organización que funciona bien, el proceso se torna indistinguible, creando un circulo virtuoso.

El circulo virtuoso es una respuesta pragmática y también oportunista, al nuevo ambiente empresario digital.

Uno explora imágenes futuras observando la propia empresa y los mercados (a través de la lente de los 12 principios de diseño) y luego examina las tecnologías digitales con mas posibilidades de influir sobre el desarrollo de ese futuro. Después de identificar algunas tecnologías deseables, el proceso se pregunta como combinarlas con otras de modo que posibilite la concreción de sus objetivos de diseño. O también se puede revertir el proceso. De este modo comienzan a emerger las nuevas opciones empresarias para su cartera de innovaciones.

Alinear la tecnología:

Las organizaciones no pueden llevar a cabo nuevas estrategias hasta que no son capaces de aprovechar su propia pericia empresarial y tecnológica.

El problema que trajo, que la tecnología comenzara a ser una fuerza de fractura en el mercado es que raras veces existe una persona o una compañía con la autoridad y los recursos como para poder ayudar a los directivos superiores a tratar estratégicamente la tecnología digital.

Radares tecnológicos:

La característica mas importante en el desarrollo de una estrategia digital es que todas las personas implicadas vean a la tecnología en el contexto del nuevo mundo.

La aplicación asesina llega cuando se torna imposible distinguir donde termina la empresa y comienza la tecnología.

Una de las mejores maneras de lograr este cambio, y uno de sus principales resultados, es lanzar un proceso drástico para generar conciencia tecnológica en la organización. Los managers deben aprender a reconocerle potencial temprano y a tomar las medidas necesarias para conocer, experimentar y explotar las nuevas tecnologías.

El radar tecnológico es la línea que alimenta la estrategia digital y debe operar en forma fluida y continua para tener una esperanza de conservar una ventaja competitiva. Antes de desarrollar la estrategia, hay que poner en funcionamiento el radar. El radar capta y filtra información.

Alimentar la línea

Encontrar información es muy sencillo, y el hecho de discriminar cuál es la útil es lo que separa al éxito del fracaso. Para identificar las tecnologías emergentes es necesario una línea amplia, un radar sensible y una sofisticada función de inteligencia. Una de las técnicas para identificar nuevas tecnologías y los encargados de desarrollarlas, es realizando una excursión tecnológica periódica, ya sea virtualmente o en el mundo real.

Después de haber identificado tecnologías o aplicaciones que todavía se encuentran inmaduras y que podrían resultar útiles para la empresa futura, lo más importante es adelantarse a la mayor cantidad de personas posible.

Lo que a veces se organiza, para alcanzar al mayor numero de personas, son “zonas de descubrimiento”, en donde se alienta a los clientes a que jueguen con los productos. Esto se debe realizar en el contexto indicado, ya que las demostraciones ayudaran a generar ideas, desarrollar prototipos y llevar a cabo otros experimentos para el desarrollo de una estrategia.

Sociedades tecnológicas

Para generar aplicaciones asesinas es necesario formar sociedades.

A medida que las firmas encuentran socios que funcionen a menor costo y en forma mas efectiva que ellas, la respuesta económicamente necesaria es trasladar las funciones a estos socios. Para muchas organizaciones, la amplitud y profundidad de estas nuevas sociedades puede resultar intimidante

Para aquellos que se encuentran en el centro de la cartera de innovaciones, resulta muy importante formar sociedades de tecnología. Es en esta área donde la mayoría de las organizaciones necesitan mejorar antes de iniciar la aplicación o el desarrollo de la estrategia digital.

Encontrar e introducir nuevas tecnologías en una organización nutre el proceso de la estrategia digital; y mantener abierta una línea completa y sin filtros aumenta las posibilidades de que aparezca algo con el potencial de convertirse en una aplicación asesina.

Las organizaciones deben preparase para la estrategia digital. Los directivos superiores tienen que aprender a aceptar que la tecnología digital se ha vuelto básica para la planificación del futuro, y alinear sus objetivos con todas las partes de la organización.

El nuevo modelo operativo

Las personas que ganan dinero con la tecnología digital son aquellas que sólo realizan negocios, que hacen uso de las nuevas tecnologías digitales y de su potencial para reducir los costos (Ley de Moore) o ampliar el alcance (Ley de Metcalfe). Las aplicaciones asesinas no son iniciativas tecnológicas sino empresariales, son compañías cuyos managers consideran a la información como inagotable y como arma clave a la tecnología digital.

Explorar continuamente

Explorar y explotar el futuro forman parte del mismo proceso: el de generar prototipos. La generación de prototipos alienta a los profesionales a construir versiones de sus productos y sistemas para comprobar que existe una coincidencia básica entre los requisitos, materiales y condiciones ambientales donde deberán operar. Los prototipos digitales son necesarios para lo mismo.

A medida que la tecnología se torna mas barata y se normaliza mas rápido, resulta posible crear sistemas operativos a un costo mínimo.

La generación de modelos es el prototipo de la aplicación para las organizaciones que desean poner innovaciones en marcha. Así se prueba y se compromete a la organización a que investigue las ideas generadas como parte de la estrategia digital. El proceso requiere de la participación de todos, y lleva al desarrollo de ideas conjuntamente con las organizaciones asociadas.

Los prototipos pueden probar y demostrar un producto o servicio, o pueden ser modelos operativos de una empresa.

Los prototipos no son simplemente técnicos, también desafían a la organización a experimentar con nuevos modelos y a enfrentar las viejas culturas corporativas.

Los modelos operativos y las premisas de managment de activos se ven desafiados por prototipos. Hay organizaciones que pueden ser lo bastante estoica como para desarrollar su nueva forma dentro de las estructuras y sistemas de la misma. En caso contrario se debe desarrollar en un espacio protegido, ya sea con un equipo que opere desde un lugar distante o mediante una subsidiaria. A estos espacios protegidos se los denomina “intraempresas” y a las personas que trabajan en ellos “intraempresarios”.

Si no se protege bien el espacio dentro del cual se desarrollan los prototipos, se corre el riesgo de tratar de forzar al futuro para que encaje en el paradigma del presente.

Pasar a los Bits

A medida que se desarrollan los prototipos se debe redefinir la idea y comenzar a llevarla a la práctica.

Los prototipos se tornaran más específicos y sofisticados, y continuaran integrando nuevas tecnologías que contribuirán a la realización de los objetivos, Al mismo tiempo se vuelven cada vez mas “públicos” ya que empiezan a ser usados por sus socios empresariales.

Para tener éxito con una estrategia digital, la renovación debe ser una constante, ya que la tecnología avanza muy rápido como para mantener una estructura fija.

Aprovechar el poder de las comunicaciones

Cuanto más amplio es el canal de comunicación y más grande la audiencia, resulta más sencillo trasladar el futuro, no sólo a los directivos sino a cada participante de la organización. Las organizaciones que triunfan en la estrategia digital deben tener sus canales de comunicación en condiciones de operar entre sí, ser fuertes y estar basados en estructuras abiertas y herramientas estándar.

La mejor manera de crear el canal es usando las tecnologías que están causando la fractura (ej: hoy en día Internet es una de las tecnologías q causa la fractura).

Salir en busca de los territorios

Las nuevas tecnologías digitales, como Internet, sustentan la vida en toda sus formas: social, política, financiera, empresaria y familiar.

Dada la inconstancia del ciberespacio y la probabilidad de que continúe de ese modo, lo que el empresario o manager debe hacer, es simplemente ir hasta allí y empezar a hacer negocios. Los que realizan la transformación desarrollando una estrategia digital ocupan la frontera bajo sus propios términos. Los que no pueden recordar el pasado estarán condenados a repetirlo.

Las aplicaciones asesinas proporcionan el carácter aleatorio a una gigantesca veta (banda) de oro.

84 comentarios:

Marina Scolnik dijo...

En el capítulo 1:
Se puede agregar el ejemplo de Chistopher Brennan, quien puso en práctica una estrategia digital, al diseñar un software para implementar en un kiosco digital. El mismo tenía una pantalla en la cual los clientes accedían a internet y pedían su propio producto. El mismo lo podían retirar luego en la tienda, o en algunos casos, eran llevados hasta el domicilio.

Adjunto el link con la historia de Cristopher Brennan en inglés.

http://www.businessweek.com/chapter/downes.htm

mathias ferraro dijo...

El libro Estrategias Digitales se le puede agregar, en el capitulo 1, cuando habla de la Ley de Metcalfe, este párrafo y lo podemos relacionar con este ejemplo de la actualidad en la Argentina que esta a continuación.

La ley de Metcalfe permite la difusión cada vez más rápida de las aplicaciones. Para esto, por ejemplo consideremos el celular en la. El celular depende de cuanto, exista y con que facilidad pueden interconectarse. Uno solo es inútil, y unos pocos tienen un valor limitad. Entonces, esta nueva tecnología solo es valiosa si muchas personas la utilizan. La utilidad de una red en igual al cuadrado del número de usuarios, esta función es conocida como la ley de Metcalfe. El diagrama de Metcalfe muestra un punto de inflexión mágico, el codo de la curva, donde una tecnología alcanza una masa critica. El tiempo que necesita una nueva aplicación para alcanzar el codo depende de cuanto les cueste a los nuevos usuarios obtener acceso a la red, ya que al momento de la decisión los compradores evalúan este coste en relación con la utilidad de la tecnología. Cuanto menor sea el precio inicial, mas pronto se alcanza la masa critica.

Este link es un ejemplo de la ley de Metcalfe, con los celulares en la Argentina

http://weblogs.clarin.com/economedia/2007/06/los-celulares-y-la-ley-de-metcalfe.html


Mathias Ferraro (M.F.)

Martin Wolfsdorf dijo...

En el capitulo 10 del libro Estrategias Digitales se le puede agregar lo siguiente:

En el momento en que se escribió el libro, el ciberespacio todavía exhibe características que han estado asociadas con fronteras rápidamente establecidas, incluyendo su resistencia a las complejas regulaciones y leyes, su naturaleza abierta y democrática y sus primitivas condiciones de vida. Algunas personas esperan que el ciberespacio siempre conserve estas cualidades, al tiempo que alimentados por las leyes de Moore y de Metcalfe, los avances en tecnología digital continúen alejando cada vez mas la vida virtual de su contraparte material. En la frontera del ciberespacio esta surgiendo un sistema regulatorio nativo, adaptado de las leyes seguidas por el resto del mundo para la física, la económica y el ambiente empresario, muy diferentes de esta nueva frontera. El ciberespacio ha desarrollado un código de conducta comercial que en su mayor parte se regula a si mismo, y que esta mas basado en las buenas costumbres y practicas del sentido común.

Ademas encontre un link que se relaciona con el capitulo que plantea los retos que le surgen al comercio electronico

http://www.noticias.com/noticia/e-confianza-principal-reto-comercio-electronico-1ci.html


Martin Wolfsdorf

Martina Sack dijo...

El 23 de julio tuvimos la oportunidad de presenciar la charla dictada por Nicolas Berman en donde nos brindo infinitos conocimientos acerca del
e-marketing.
Pudimos obtener una serie de conocimientos, propios del mundo marketinero y obttuvimos informacion acerca de una de las mayores empresas argentinas que se desarrolla por medio de Internet: MercadoLibre. Creemos que fue muy productiva ya que pudimos relacionar todos los conceptos aprendidos y estudiados esta mitad de año, con un ejemplo real de negocio a traves de la red.
Esperamos que podamos juntos, seguir buscando metodos para relacionar lo que aprendemos con la realidad actual.
Muchas gracias Nicolas por acercarte a compartir con nosotros ese espacio productivo.
Melanie Swarynsky y Martina Sack
6to A Gestion

Danilo Ponieman dijo...

Los 3 primeros parrafos de los capitulos 8 y 9 son iguales. "No existe estrategia sin tecnología", "Alinear la Tecnologia" y "Radares Tecnologicos" esta identicos en los dos.

GuidoG dijo...

En el capitulo 8, al final, despues de radares tecnológicos falta:

Alimentar la línea

Para identificar las tecnologías emergentes que pueden tener un verdadero valor para la organización se necesita una línea amplia, un radar sensible y una sofiticada función de inteligencia. Una de las técnicas más efectivas para identificar nuevas tecnologías y los encargados de desarrollarlas es realizar una excursión tecnológica periódicamente en el mundo real.


Golpear los neumáticos

“Lo importante es adelantarse a la mayor cantidad de personas posibes.”
En ocasiones las empresas se deben organizar en “zonas de descubrimiento” tecnológicas, donde se debe alentar a través de demostraciones a los clientes a jugar con los productos que podrían formar la base de sus sueños más alocados o sus peores pesadillas. Si se realizan en el contexto indicado, las demostraciones crean un excelente ambiente para generar ideas, golpeando los neumáticos para que estos comienzen a andar, desarrollar prototipos y llevar a cabo otros experimentos fundamentales para el desarrollo de una estrategia.



Sociedades tecnológicas

Para generar apicaciones asesinas es necesario formar sociedades; dado que el objetivo es tratar a cada negocio como si fuera una empresa conjunta.
Para aquellos que se encuentran en el centro de a cartera de innovaciones, resulta particularmente inmportante formar sociedades de tecnología. Ews en esta área donde la mayoría de las organizaciones necesitan mejorar en forma significativa antes de inicar la aplicación o aún el desarrollo de su estrategia digital.


La agenda de CEO (Chief Executive Officer)

Encontrar e introducir nuevas tecnologías en la conciencia colectiva de una organización nutre el proceso de a estrategia digital. Para ello, los directivos superiores tienen que aprender a aceptar que la tecnología digital se ha vuelto báscia para la planificación de futuro, y alinear sus objetivos con todas las partes de la oprganización que son responsables de aplicarla. “La verdadera diferencia entre los triunfadores y perdedores digitales se encuentra en la sala de directorio”. Es decir, aquellos que no tienen la voluntad de triunfar no lo lograrán.

Guido Galicer, Alan DeMicheli, Pablo Barman y Juan Finkelstein

GuidoG dijo...

El Capitulo 9 es el capitulo 8.
Lo que debería estar es:


La pregunta que cada Chief Executive Officer se debe hacer al igual que su organización es: ¿Cómo hacemos nosotros para ganar dinero?


Simplemete, hágalo

Las personas que ganan dinero con las tecnología digita son aquellas que sólo realizan negocios, que hacen el uso de las nuevas tecnologías y de su potencial para reducir los coste o ampiar e alcance, que al tiempo asprovechasn las dudas que surge de la gente.
Sus aplicaciones asesinas no son iniciativas tecnológicas sino empresariales. Son compañias cuyos managers en realidad no advierten la diferencia, porque consideran que su activo menos aprovechado y más inagotable es la información, y que su arma clave es la tecnología digital.


Explorar continuamente

Explorar y explotar el futuro digita de una organización son 2 facetas del mismo proceso: e de generar prototipos. La generación de prototipos es un concepto adoptado de la ingeniería, donde las incertidumbres funcionales y técnicas alientan a los profesionales a construir versiones primitvas de sus productos y sistemas para comprobar que existe una coincidencia báscia entre los requisitos, materiales y condiciones ambientales donde deberían operar. Los prototipos pueden ser desarrollados para probar un solo producto o servicio, o pueden ser modelos operativos de una empresa completamente nueva que se desprenderá formalmente de la organización existente para desarrollar las ideas en forma independiente.


Crear espacio

Los prototipos no son simpemente técnicos. Tambie´n desafían a la organización a experimentar con nuevos modelos y a enfrentar las viejas culturas corporativas.
Por otra parte, la organización puede ser lo bastante estoica como para desarrollar se uneva forma dentro de as estructuras y sistemas de al existente. En el caso contrario, e equipo ejecutivo debe estar preaprado para recomendar que ese desarrollo se produzca en un espacio protegido, ya sea con un equipo que opere desde un lugar distante o tal vez mediante una nueva subsidiaria, para esto se o debe crear previamente.



Aprovechar el poder de las comunicaciones

Cuanto más ampio el canal y más vasta la audiencia, más sencillo resulta trasladar al futuro a cada participante de la organización (empleados, proveedores, clientes, etc.) en los prototipos de una organización junto con el modelo empresario. Toda gran compañía cuenta con un sistema telefónico, correo interno y otras formas de comunicación regular; pero las organizaciones que quieren triunfar en la estrategia digital deben comprender que estos canales deben estar en condiciones de operar entre sí, ser fuertes, y estar basados en estructuras abiertas.

Guido Galicer, Pablo Barman, Alan DeMicheli y Juan Finkelstein

cindy dijo...

en el capitulo 1, agregaria el siguiente texto para que la comprension de lo que es una aplicacion asesina quede mas clara:

aplicacion asesina: adaptacion al castellano del termino "killer application" acuñado por la comunidad cientifica que alude a aquellas invenciones que establecen categorias completamente nuevas,y al ser las primeras en aparecer dominan dicha categoria con lo que se generan retornos de la inversion descomunales.

Alan dijo...

El Capítulo 9 es en realidad el Capítulo 8 y la información del Capítulo 9 es esta:


Capítulo 9

La pregunta que cada Chief Executive Officer se debe hacer al igual que su organización es: ¿Cómo hacemos nosotros para ganar dinero?

Simplemete, hágalo
Las personas que ganan dinero con las tecnología digita son aquellas que sólo realizan negocios, que hacen el uso de las nuevas tecnologías y de su potencial para reducir los coste o ampiar e alcance, que al tiempo asprovechasn las dudas que surge de la gente.
Sus aplicaciones asesinas no son iniciativas tecnológicas sino empresariales. Son compañias cuyos managers en realidad no advierten la diferencia, porque consideran que su activo menos aprovechado y más inagotable es la información, y que su arma clave es la tecnología digital.

Explorar continuamente
Explorar y explotar el futuro digita de una organización son 2 facetas del mismo proceso: e de generar prototipos. La generación de prototipos es un concepto adoptado de la ingeniería, donde las incertidumbres funcionales y técnicas alientan a los profesionales a construir versiones primitvas de sus productos y sistemas para comprobar que existe una coincidencia báscia entre los requisitos, materiales y condiciones ambientales donde deberían operar. Los prototipos pueden ser desarrollados para probar un solo producto o servicio, o pueden ser modelos operativos de una empresa completamente nueva que se desprenderá formalmente de la organización existente para desarrollar las ideas en forma independiente.

Crear espacio
Los prototipos no son simpemente técnicos. Tambie´n desafían a la organización a experimentar con nuevos modelos y a enfrentar las viejas culturas corporativas.
Por otra parte, la organización puede ser lo bastante estoica como para desarrollar se uneva forma dentro de as estructuras y sistemas de al existente. En el caso contrario, e equipo ejecutivo debe estar preaprado para recomendar que ese desarrollo se produzca en un espacio protegido, ya sea con un equipo que opere desde un lugar distante o tal vez mediante una nueva subsidiaria, para esto se o debe crear previamente.

Aprovechar el poder de las comunicaciones
Cuanto más ampio el canal y más vasta la audiencia, más sencillo resulta trasladar al futuro a cada participante de la organización (empleados, proveedores, clientes, etc.) en los prototipos de una organización junto con el modelo empresario. Toda gran compañía cuenta con un sistema telefónico, correo interno y otras formas de comunicación regular; pero las organizaciones que quieren triunfar en la estrategia digital deben comprender que estos canales deben estar en condiciones de operar entre sí, ser fuertes, y estar basados en estructuras abiertas.

Alan De Micheli dijo...

Falta explicar los 4 diseños del capítulo 4


Contratar a los propios clientes:

La mayoría de las organizaciones ya están familiarizadas con el concepto de contrataciones externas. En el cyberespacio, las funciones de recopilación de datos y servicio al cliente pueden contratarse en forma externa, no a otras firmas si no directamente a los clientes. Éstos se encargan de dichas tareas de buena gana, ya que al hacerlo obtienen valor para ellos mismos.
Para contratar a los clientes debe generar una interfase dentro de sus fuentes de información, y luego brindares las herramientas necesarias para navegar y personalizarlas. El cliente se conecta con su sistema utilizando su propio equipo, líneas telefónicas, espacio de oficinas e incluso electricidad, lo cual implica que usted ya no tiene que proporcionar nada de esto.

Practicar canibalismo con los propios mercados

En la planificación tradicional, los managers tienen temores justificados de lanzar un nuevo producto o servicio que obtenga participación en el mercado a expensas de una oferta existente.
Hoy en día la tecnología está redefiniendo el mercado, a mismo tiempo que trastoca los planes actuales y permite el surgimiento repentino de competidores globaes desconocidos, pero muchos parecían paralizados por miedo a que cualquier medida que tomaran fuera como practicar canibalismo con las operaciones actuales. En lugar de ello, tratan de limitar sus apuestas con estrategias precavidas, desplazandose lentamente hacia el ciberespacio.
Practicar canibaismo con los mercados no significa comerse a la marca misma: eso debe preservarse como sagrado. En el lanzamiento de una división electrónica sin agentes, cuyo estatuto es vender istrumentos financieros a los consumidores al mismo precio que e ofrecido a clientes institucionales de alto volumen

Alan De Micheli y Andrés Schelp

Jessica dijo...

En el capitulo dos cuando habla sobre costos de transaccion solamente lo define y no explica cuales son, es decir cuales pueden ser los distintos tipos de costos de transaccion.
Estos son:
-costos de busqueda: El comprador busca que va a comprar (costo de movilizacion a la hora de buscar)
-costo de informacion: costo de informarse como es el producto
-costo de acuerdo: costo vendedor-comprador, reunirse, llamar
-costo de decicion: cual vas a comprar de todos
-costos de control: controlar la mercaderia que te estan dando, tiempo, etc.
-costos de ejecucion: cuando se cumplen las obligaciones que se generan, ir a pagar la tarjeta, costo de ejecutar la operacion.

Martin Wolfsdorf dijo...

En el capitulo 9 de estrategias digitales falta un tema:

-Pasar a los bits:

El “paso” final en la puesta en marcha de aplicaciones asesinas no es mas que una simple continuación de lo que usted ha estado haciendo. Los prototipos se tornan mas específicos y sofisticados, y continúan integrando nuevas tecnologías que contribuyen a realizar su objetivos. Para tener éxito con una estrategia digital, la renovación debe ser una constante. Si usted ha lanzado una pagina en la Web, es fundamental que la revise y la ajuste constantemente, no solo para mantener el interés de los clientes sino para eliminar las cosan que no funcionan y reemplazarlas por prototipos nuevos. Afortunadamente la tecnología digital es extremadamente maleable y las nuevas plataformas abiertas perfeccionan las operaciones entre distintos componentes de software, mientras reducen la dependencia de los vendedores individuales. El libro pone como ejemplo a VREAM que vendía un programa que fue desarrollado por dos personan y que pudo triunfar recién cuando pudo poner en la Web su producto.

saludos
Martin Wolfsdorf

Tamara dijo...

En el texto comenta sobre los NATIVOS (aquellas personas que nacieron ya con el avance de la tecnología e INTERNET, y lo tienen incorporado de una manera natural) pero no comenta sobre lo que vimos en clase llamados INMIGRANTES, que son aquellos que no nacieron en esta época por lo tanto su capacidad de adaptación es más lento, y su resistencia al cambio mayor.

Tamara Oppenheimer

Danilo Ponieman dijo...

A lo largo de todo el resumen no queda claros y diferenciados los 12 principios/reglas para la elaboracion de una estrategia digital. Estos doce principios se agrupan de a 4 en 3 fases: Reformar el Entorno, Construir Nuevas Conexiones, Rediseñar el Interior. Luego los principios que van dentro de cada una de estas fases son los explicados en el resumen.

Tambien esta mal explicada la comparacion con lo expuesto por Michael Porter. Lo que los autores del libro plantean es que las nuevas fuerzas, es decir la globalizacion, desregulacion y digitalizacion de alguna manera destruyen la cadena de valor y replantean todo en base a estos 3 nuevos conceptos. Estas fuerzas ejercen una presion sobre el entorno economico y sustituyen el modelo propuesto por Porter.

Mati R. dijo...

En el capitulo 3 donde dice que una estrategia asesina se divide en 3 etapas, estas son en realidad siete segun sus autores.
Una de las que falta es "Redefinicion del Problema":
Consiste en la implantacion de "Radares Tecnologicos" que mantengan alerta a la empresa de tecnologias que puedan quedar obsoletas y por lo tanto de las tecnologias que reemplazan a las viejas. Esto ademas requiere de un departamento encargado de la eliminacion de problemas que elimine las detecciones del radar. El objetivo es eliminar tecnologias viejas y reemplazarlas por nuevas.


Matias Roitman y Yanina Waisgold.

arturo dijo...

En el capitulo 4, en el que se señalan los 4 principios fundamentales para "reformar el paisaje", se le puede sumar en forma complementaria a lo ya explicado el hecho de que tratar a cada cliente-si no cada transacción -como una entidad única es algo barato cuando se emplea el contenido digital existente (e inagotable) y la red informatica en expansión. Esto es dado, porque la tecnología digital crea el milagro de la personalización masiva por un costo nominal, y luego un costo marginal que se aproxima a cero, incluso en escala global. Sumado a este beneficio, es importante subrayar que a partir de este tratamiento podrá uno beneficiarse por la revelación de la información de marketing, por la cual, muchos competidores estarían dispuestos a pagar grandes cantidades de dinero.

Arturo González Oliva

pablo dijo...

Complementando con lo que dijo Danilo, las reglas para cada fase son:

- Redefinir el Paisaje:
Contratar a los Propios Clientes
Practicar Canibalismo entre los Mercados
Crear Comunidades de Valor
Tratar a cada cliente como un segmento distinto

- Construir Conexiones:
Reemplazar interfases asperas por inteligentes
Asegurar la continuidad para el Cliente y no para usted
Entregar toda la Informacion
Estructurar cada transaccion como una empresa de riesgo conjunto

- Rediseñar el Interior:
Tratar activos como pasivos
Destruir la cadena de valor
Manejar la innovacion como una cartera de opciones
Contratar a los niños

Guido Husni 6to C

pablo dijo...

en el resumen la parte mejor desarrollada fue claramente la intruduccion ya queresumio el libre completamente poniendo enfasis en los conceptos mas importantes como las aplicaciones asesinas, la leyes de moore y metcalfey fractura.

pablo damiani 6to c

gaston dijo...

Me gustaria compartir una definicion mucho mas completa de lo que es una aplicacion asesina:

Una aplicación asesina (del inglés: killer application, comúnmente abreviada killer-app) es una aplicación informática determinante, es decir, que su implantación supone la definitiva asimilación por los usuarios. Una aplicación denominada como tal ejerce una enorme influencia en el desarrollo de posteriores desarrollos informáticos y en la forma como se ofrece un servicio a partir del momento en que la killer application se populariza.

En Internet, una killer application se caracteriza porque reemplaza total a parcialmente a otro servicio tradicional

Un ejemplo puede ser los clientes de correo electrónico que sustituyeron en gran parte al correo tradicional

Gaston javin 6toc

mec dijo...

Gracias a los comentarios hechos por los chicos se entiende perfectamente lo que es una aplicación asesina, pero me gustaría poner un poco de enfasis en las 3 leyes y relacionarlas, ya que en el resumen no se entiende muy bien la ley de fractura.

Lo dictamina la ley de fractura es que la tecnología crece a ritmo exponencial mientras que la sociedad crece a un ritmo gradual, y es ahi donde se produce un quiebre sociotécnico, debido a que la sociedad no puede seguir el paso de la tecnologia. Se relacona con las otras dos leyes ya que la de Moore permite permite el desarrollo cada vez mayor de la tecnología mientras que la de Metcalfe permite la difusión cada vez más rapida de las aplicaciones y la ley de fractura representa los efectos secundarios de estas dos leyes.

Matías Curland 6to "C"

mathias ferraro dijo...

En el capitulo 1 de Estrategias digitales se puede agregar:
El programa asesina a través de la historia.
El comercio el electrónico es una combinación de tecnología digital más que cualquier nuevo componente, producto o servicio en particular. Se carácter novedoso y su potencial explosivo proviene de una mezcla innovadora de tecnología. El comercio electrónico es la suma de estas partes, generando en la sima trasmitida por los protocolos informáticos en la red, abiertos y globales, junto con los servicios de comunicación comunes conocidos como Internet.
Si revemos la historia, en la Edad Media, los francos adoptaron el estribo. Esto le proporciona al combatiente atacar con una lanza desde su caballo sin caerse, aumentándole la fuerza con la que podía asestar. Esto le resulto desisto para repeler a los saqueadores sarracenos.
Las aplicaciones asesinas poseen importantes efectos de primer ordenador, pero sus efectos secundario poseen un alcancé incluso mayor. Por ejemplo, en 1976, General Ford le ofreció a los norteamericanos un número telefónico gratuito al que podían llamar y compartir con el gobierno sus ideas para derrotar a la inflación. No tuvo conciencia de que, pronto, el código de áreas ¨ 800 ¨ revolucionaria la venta y servicios telefónicos, con centros que atienden las 24 horas.


Mathias Ferraro (M.F.)

sofi berendorf dijo...

para agrandar la definicion de aplicacion asesina y que se entienda mejor, yo agregaria este texto al capitulo 1:

Una aplicación asesina (del inglés: killer application, comúnmente abreviada killer-app) es una aplicación informática determinante, es decir, que su implantación supone la definitiva asimilación por los usuarios. Una aplicación denominada como tal ejerce una enorme influencia en el desarrollo de posteriores desarrollos informáticos y en la forma como se ofrece un servicio a partir del momento en que la killer application se populariza.

En Internet, una killer application se caracteriza porque reemplaza total a parcialmente a otro servicio tradicional. Una de las primeras killer application fueron los clientes de correo electrónico que sustituyeron en gran parte al correo tradicional. Posteriormente produjeron un gran impacto las aplicaciones de mensajería instantánea y en el futuro se espera que la popularización del Video on Demand a través de Internet pueda cambiar para siempre el negocio de los videoclubs.

En el caso de la telefonía móvil las aplicaciones determinantes están por definir, pero respecto a la tecnología de segunda generación la más significativa ha sido la que permite la transmisión de mensajes SMS. Se espera que las killer application de la tercera generación de telefonía móvil sean aquellas que permitan realizar intercambio de archivos P2P, las de mensajería instantánea y las de e-commerce.

cate cassin dijo...

encontramos una definicion de la ley de metcalfe
La ley de Metcalfe dice que el valor de una red de comunicaciones aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios del sistema (n2).

Formulada por primera vez por Robert Metcalfe en relación con Ethernet, la ley de Metcalfe explica muchos de los efectos de red de las tecnologías y redes de comunicación, como Internet o la World Wide Web.

La ley suele ilustrarse con el ejemplo de aparatos de fax: una única máquina de fax es inútil, pero su valor se incrementa con el número total de máquinas de fax de la red, debido a que aumenta el número de personas con las que se puede comunicar.
Ha habido posteriores revisiones, sin embargo, al valor añadido estimado; por ejemplo, esa Ley de Metcalfe exagera el beneficio. Dado que un usuario no puede conectarse con él mismo, el cálculo se reduce al número de aristas de un grafo completo de n vértices.


En marzo de 2006, Andrew Odlyzko y Benjamin Tilly publicaron un borrador de un artículo que concluía en que la Ley de Metcalfe sobreestimaba significativamente el valor de las conexiones añadidas. La regla dice: "el valor de una red con n nodos no es el cuadrado de n, sino n veces el logaritmo de n." Su principal justificación es la idea de que no todas las conexiones potenciales en una red tienen el mismo valor. Por ejemplo, la mayoría de personas telefonean a su familia más a menudo que a un ciudadano de otro país. En la IEEE Spectrum de julio de 2006, Bob Briscoe, Odlyzko y Tilly afirman: "La Ley de Metcalfe es errónea". Robert Metcalfe respondió al artículo de IEEE, defendiendo la ley que lleva su nombre, en la bitácora de un compañero.

Por contra, la Ley de Reed muestra que la Ley de Metcalfe minusvalora el valor de las conexiones añadidas. No sólo es un miembro conectado a la red como un todo, sino que además a muchos subconjuntos de este todo. Estos subconjuntos añaden valor independiente del individuo o de la red como un todo. Incluir los subconjuntos en el cálculo del valor de la red aumenta su valor con mayor velocidad que incluir sólo los nodos individuales

cate cassin dijo...

el comentario anterior lo hisimos michelle berger, caterina cassin y stephanie frydlewski

Guido Luterman dijo...

Al final de la introducción, antes de comenzar con el capitulo uno, estaría bueno agregar estos dos links que complementarían un poco la información de la ley de Metcalfe y la ley de Moore

El primer link que vamos a poner es un articulo relacionado con la ley de Moore, el cual explica un poco mas quien fue Moore, qué es la ley de Moore y da ejemplos del pasado y actuales relacionados con esta ley.

El segundo link es un artículo relacionado con la ley de Metcalfe que fue publicado por la Business Week, que afirma que la ley de Metcalfe no funciona con las redes sociales. Esta afirmación se justifica con diversos elementos e información que aparecen en el artículo.
Es interesante leer esta afirmación que plantea el artículo ya que mucha gente cree que la misma no es valida y da para la discusión por un largo tiempo.

Guido Luterman, Lucas Parnes 6 to B

Guido Luterman dijo...

Creemos que seria interesante agregar esto de la ley de Metcalfe al final de la introduccion antes de comenzar el capitulo 1. O tambien podria ir en el capitulo 1 a continuacion del parrafo que dice "la ley de Metcalfe permite la difusión cada vez más rápida de las aplicaciones. Para esto, por ejemplo......."

El parrafo que nos parece interesante agregar lo pudimos extraer del capitulo 2 del libro "Nuevas reglas para la nuevo economia" que recordabamos que hablaba sobre la ley de Metcalfe y da un ejemplo de la misma.


Las matemáticas dicen que el valor global de una red aumenta igual que la raíz de los miembros que la componen. En otras palabras, a medida que el número de nodos de una red aumenta aritméticamente, el valor de la red aumenta exponencialmente. La incorporación de unos cuantos miembros puede incrementar drásticamente el valor para todos los miembros.
Cuando el número de personas (n) involucradas es elevado, el número total de conexiones se puede estimar de una forma sencilla como n x n, o n². La magia de n² es que cuando anexiona un nuevo miembro mas, esta incorporando muchas mas conexiones; obtiene mas valor del que incorpora. En una economía interconectada, los pequeños esfuerzos pueden generar grandes resultados.
Bob Metcalfe, inventor de una tecnología de redes localizada denominada Ethernet, sostiene que: “La idea de que el valor de una red es igual a la raíz de n le sobrevino después de fracasar en su intento de hacer que las redes funcionasen en pequeña escala”. Bob Metcalfe advirtió que las redes tenían que alcanzar a un determinado número de personas para resultar útiles. Pero además también advirtió que a medida que las pequeñas redes locales se iban conectando, el valor de la gran red de redes combinadas se multiplicaba considerablemente. Así empezó a formular su teoría: valor = n x n (Ley de Metcalfe)
En realidad, n² subestima el valor total del crecimiento de la red. De este modo, cuando incrementamos el número de posibles conexiones en una red, tenemos que incorporar no solo toda la combinación en la que los miembros pueden formar parejas, sino también todos los grupos posibles. Estas combinaciones adicionales hacen que el valor total de la red se ponga por las nubes.
Microsoft es un ejemplo de manual de la ley de Metcalfe (el valor de Windows aumenta exponencialmente a medida que el número de usuarios aumenta aritméticamente)


Guido Luterman, Lucas Parnes 6 to B

Nicolas Swiszcz dijo...

Me pareció interesante agregar algo que explique más en profundidad la Ley de Firmas en Reducción y cómo es que en la actualidad se da el proceso inverso a lo que ocurría anteriormente, ya que ahora los costos del mercado se reducen mucho más rápidamente que los costes de operar una firma. Así fue como encontré un link que es un extracto del libro “Wikinomics” de Don Tapscotty Anthony D. Williams, en el cual se menciona cómo Coase en realidad pensó el proceso a la inversa cuando en 1937 viajó a la fábrica de Ford y se dio cuenta de que en la práctica cotidiana no resultaba práctico descomponer la fabricación y otros procesos industriales en una serie de transacciones negociadas de forma independiente, ya que cada transacción implicaría unos costes que superarían cualquier ahorro obtenido por presiones competitivas.
Luego se explica por qué Internet ha propiciado que los costes de transacción caigan en el mercado como se menciona en la Ley de Firmas en Reducción, utilizando el mismo ejemplo de la fábrica de Ford pero que gracias a Internet todos los costos involucrados son menores en el mercado.

Link: http://www.prestamoshipotecasycreditos.com/la-ley-de-coase/

Nicolás Swiszcz

Mati R. dijo...

En el capitulo 8 falta agregar el siguiente subtitulo:

El intercambio minorista “hagalo usted mismo”

Según un trabajo realizado por los autores en las tiendas minoristas europeas “hagalo usted mismo”, se descubrió que el motivo por el cual los clientes compraban alli era para ahorrar el dinero de compañías u otros privados que cobraban un precio excesivo por reparar algo que ellos también podían hacer. Pero esto se lograba gracias a una comunidad on-line que permitía a los clientes intercambiar experiencias para poder resolver los problemas por si mismos. A partir de esto, la empresa comprendió cual era la estrategia a seguir y comenzó a fomentar el intercambio on-line entre los consumidores mediante foros asi como también puso a su disposición catálogos en linea para que los consumidores no tengan que ir hasta las tiendas para ver que hay.
Luego de un tiempo, la tienda inauguro un sitio web con catálogos electrónicos que incluían pagos y servicios de entrega electrónicos coordinados con las tiendas físicas como centro de distribución.

Y en el capitulo 9 falta el siguiente subtitulo:

Pasar a los bits

Para tener éxito con una estrategia digital la renovación debe ser constante. Es fundamental que una pagina web sea revisada y ajustada constantemente no solo para implementar cosas nuvas sino tambien para eliminar las cosas que no funcionan correctamente.
Muchas veces la renovación puede quedar a cargo de los propios usuarios que estan habilitados para “subir” cosas a la web, haciendo que esta automáticamente se actualize con lo que cada usuario sube, esto puede ser desde noticias en una pagina de noticias o historias personales en alguna pagina para encontrar pareja.


Matias Roitman

Yasmín Garfunkel dijo...

Noté que en el resumen no se encuntran expuestos los costos de transacción, por lo que me pareció pertinente agregralos.

Los costos de transacción son:

1. Costo de búsqueda: se fija qué es lo que es lo que va a comprar, el tiempo en ir a buscar por ejemplo un par de zapatillas

2. costo de información: el costo que tiene el consumidor para informarse

3. costo de acuerdo: el tiempo en el que se reúnen para negociar y las llamadas de celulares (éste se puede ver reflejado en el ejemplo que vos contaste en clase sobre tu experiencia personal cuando querías comprar un matafuegos y te resulto difícil llegar a un acuerdo con el vendedor , mientras que tuviste que utilizar tu tiempo y el crédito de tu teléfono celular)

4. costo de decisión: entre las diferentes opciones, cuál vas a decidir

5. costo de control: verificar que llegue de forma correcta y en el tiempo acordado (revisar lleva tiempo.)

6. costo de ejecución: en este paso se cumple con la obligación

7. costo de financiación: en el que se paga el banco

meli calem dijo...

Para explicar mejor el capítulo tres agregaría algunas diferencias entre planificación estratégica tradicional y la estrategia digital:

En la estrategia tradicional se utiliza un plan estático, el cual es elaborado por personas destinadas para ello o los directivos superiores. Éste de hace en base a análisis de la empresa, los hechos ocurridos y de factores que la afectan de esta manera se obtiene un plan. Este es más que nada teórico ya que la mayoría de las empresas no lo consulta para sus decisiones.
En cambio, en la estrategia digital se requiere de una estrategia dinámica, ya que debido a la ley de Moore cada vez cambia más el entorno, por eso la estrategia se plantea para un marco temporal de 12 a 18 meses mientras que la estrategia tradicional el plazo es de 3 a 5 años. Además al estar apareciendo constantemente nuevas aplicaciones asesinas se tiene menos tiempo para el desarrollo de planes detallados por lo que se empieza a aplicar antes de estar totalmente terminada. Esta estrategia no es desarrollada únicamente por los directivos sino que también participan los trabajadores de menor jerarquía. Estos son los que interactúan con proveedores y clientes por lo que también son los que más conocen el entorno de la compañía.
Porter ideó algunas teorías para la perfeccionamiento de las estrategias. Sin embargo estas no son útiles para la era de la digitalización. A las 5 fuerzas competitivas ya conocidas se les agrega digitalización, globalización y desregulación. Esto es debido a que “Las tecnologías digitales hacen que sea posible manejar una mayor variedad de relaciones con compradores y proveedores, lo cual estimula la globalización. Cuanto más global se vuelve una economía, más tienden las regulaciones locales a retener las industrias que se comprometieron a proteger, lo que aumenta la velocidad de la desregulación. Ésta abre mercados que antes estaban cerrados a la competencia, y pone al descubierto las deficiencias crónicas de inversión en tecnología. Entonces, todo el ciclo vuelve a empezar”.
La teoría de la cadena de valor de Porter también se la replanteó en esta nueva era. En lugar de optimizar las cadenas de valor las empresas deben tratar de desecharlas. La ventaja que una empresa puede tener es suprimida por competidores nuevos y alteran las cadenas de valor utilizando la tecnología digital alterándola rotundamente.
Esta son algunas diferencias que se deben tener en cuenta las cuales diferencian una estrategia tradicional de una digital pero la más importante es que si uno quiere hacer una estrategia digital para esto debe actuar todo el tiempo en forma digital.

Melina Calemczuk

Magali Wysypka dijo...

Realice un resumen con todas las leyes vistas en este libro, la de Moore, Metcalfe, la de fractura y la de reducción de firmas. Hable de cada una y agregue información sacada de internet para que sea mas facil entender cada ley.

Ley de Moore:
Esta ley explica que cada dieciocho meses el poder de procesamiento de duplica mientras el costo se mantiene constante, plantea el por qué de la aparición cada vez más rápida de aplicaciones asesinas.
La consecuencia directa de la Ley de Moore es que los precios bajan al mismo tiempo que las prestaciones suben: la computadora que hoy vale 3000 dólares costará la mitad al año siguiente y estará obsoleta en dos años. En 26 años el número de transistores en un chip se ha incrementado 3200 veces.
La predicción de Moore ha hecho posible la proliferación de la tecnología en todo el mundo, y hoy se ha convertido en el motor del rápido cambio tecnológico

Ley de Metcalfe:
Esta ley plantea que la utilidad de una red es igual al número de usuarios al cuadrado, explica el por qué del aumento en la velocidad de difusión.
La ley suele ilustrarse con el ejemplo de aparatos de fax: una única máquina de fax es inútil, pero su valor se incrementa con el número total de máquinas de fax de la red, debido a que aumenta el número de personas con las que se puede comunicar.

Ejemplo
El celular depende de cuanto, exista y con que facilidad pueden interconectarse. Uno solo es inútil, y unos pocos tienen un valor limitad. Entonces, esta nueva tecnología solo es valiosa si muchas personas la utilizan. La utilidad de una red en igual al cuadrado del número de usuarios.
El tiempo que necesita una nueva aplicación para alcanzar el codo depende de cuanto les cueste a los nuevos usuarios obtener acceso a la red, ya que al momento de la decisión los compradores evalúan este coste en relación con la utilidad de la tecnología. Cuanto menor sea el precio inicial, mas pronto se alcanza la masa critica.

http://weblogs.clarin.com/economedia/2007/06/los-celulares-y-la-ley-de-metcalfe.html

Ley de fractura:
Plantea que mientras que los cambios en la sociedad se producen de forma gradual los cambios en la tecnología se producen de forma exponencial. Esto produce una fractura en la relación entre la sociedad y la tecnología, se producen cambios en los paradigmas, ya que llega un momento en que la continuidad en la mejora de los sistemas sociales se quiebra para alcanzar a la tecnología.
Las aplicaciones asesinas son ejemplos de la ley de fractura en acción.
La ley de Fractura entra a representar los efectos secundarios causados por las dos leyes anteriores.

Ley de Firmas en Reducción:
La tecnología digital logra reducir los costos de operar una firma, logra reducir los costos del mercado, con lo que nuevamente los costos internos se acercan a los del mercado.
Esta ley plantea que a medida que los costes de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.
Como consecuencia de estos movimientos estamos presenciando un cambio de paradigmas en la actualidad, en la que el concepto de empresa como entidad física deja lugar a la “organización virtual”.

El grupo más vulnerable a la ley de firmas en reducción fueron los intermediarios, ya que a medida que se reducen los costes de transacción lo mismo ocurre con la necesidad de contar con intermediarios

ezequiel dijo...

"Sodimac y su estrategia digital para dominar el mercado"


Un ejemplo del concepto utilizado por "hagalo usted mismo" en Argentina, es el de Sodimac. Esta empresa, que comercializa productos similares a los de HUM, se esta insertando en el mercado local por lo que necesita capturar clientes y es por eso que, muy habilmente, han decidido implementar una estrategia similar a la de HUM incorporando un servicio al cliente con consejos para el hogar y para que estos puedan hacer las cosas por su cuenta, siempre comprando las herramientas y materiales en Sodimac. Otro punto similar con HUM es la opcion de mirar y comprar on.line, algo que es practicamete indispensable en la actualidad.
Esto tambien se puede relacionar con el concepto de estrategia digital que tiene como base fundamental la dinamica, y a su vez esta puede relacionarse con "Pasar a los bits" , como ya se explico anteriormente,esto implica que por la presion que ejerce la Ley de Moore, el dinamismo debe estar presente en la estrategia, modificando, como dice el concepto de "Pasar a los bits", constantemente el sitio web y adaptandolo a lo que el mercado digital exija para cada momento.


http://www.sodimac.com.ar/

matiac- dijo...

Con respecto a lo dicho en el capitulo 2 sobre que "las personas no pierden sus empleos, sino que cada una se convierte un una empresa unipersonal" y también con lo expresado sobre los "nativos de Internet" quería marcar su relación con el ambiente periodístico actual en particular refiriendo al aspecto tanto digital como impreso de este.

Para empezar, el periodismo fue uno de los sectores que se vio increíblemente afectado por las nuevas tecnologías. Antes, todas las historias publicadas pasaban antes por un excesivo filtro, pasando de un editor al otro para regular su contenido. Hoy en día en base a la necesidad de actuar en tiempo real, se ha eliminado todo este proceso, publicándose online un suceso a medida que sucede (como los partidos de fútbol cuyo resultado es actualizado a medida que van transcurriendo). La facilidad de acceder a ser publicado ha generado que en muchas paginas, haya una infinidad de artículos de personas que trabajan de forma independiente, es decir que son su propia empresa. Por otro lado el periodismo se vio afectado por la ley de fractura y el "nativismo" al generarse resistencia a las nuevas tecnologías y nuevos métodos de edición de textos por computadora por parte de los periodistas con más trayectoria en los periódicos en papel. Al no ser nativos del uso de la computadora para la redacción, ven complicado su aprendizaje y este sigue avanzando a un nivel mayor del que pueden aprender, como explica la ley de fractura. Por ejemplo un veterano del periodismo es muy probable que vea imposible aprender a usar photoshop, herramienta de gran utilidad para el periodismo.

Matias Casiraghi

Gabriel dijo...

Teniendo en cuenta el comentario realizado por Magali Wysipka en el que incluye y resume las distintas leyes descritas en el libro, me pareció importante destacar una situación concreta y real en la que se se cumplió la ley de Moore, la misma está dada por el hecho de que en 2004 la industria de los semiconductores produjo más transistores (y a un costo más bajo) que la producción mundial de granos de arroz, según la Semiconductor Industry Association (Asociación de la Industria de los Semiconductores) de los Estados Unidos.

Gordon Moore solía estimar que el número de transistores vendidos en un año era igual al número de hormigas en el mundo, pero para el 2003 la industria producía cerca de 10.000.000.000.000.000.000 (1019) transistores y cada hormiga necesitaba cargar 100 transistores a cuestas para conservar la precisión de esta analogía.
Siguiendo la linea de este pensamiento me llamó la atención este ejemplo: En 1978, un vuelo comercial entre Nueva York y París costaba cerca de 900 dólares y tardaba 7 horas. Si se hubieran aplicado los mismos principios de la Ley de Moore a la industria de la aviación comercial de la misma forma que se han aplicado a la industria de los semiconductores desde 1978, ese vuelo habría costado cerca de un centavo de dólar y habría tardado menos de 1 segundo en realizarse.

Gabriel Perelman

Gabriel dijo...

Habiendo leído el Capítulo 1 del libro donde se comienza a hablar de aplicaciones asesinas, me pareció pertinente agregar una definición que leí en un blog de expertos en la materia: http://digitalistas.blogspot.com. El autor del artículo define a una aplicación asesina de la siguiente manera: Una aplicación asesina (killer application) es un software tan exitoso que obliga a los usuarios a comprar una determinada máquina para hacerlo funcionar. El mítico programa Visicalc, el bisabuelo de Excel, a finales de los años '70 hizo que miles de usuarios corrieran a comprar la máquina que permitía utilizarlo: el no menos mítico Apple II.

Luego de leer esta definición, y de tener en cuenta la relación entre hardware y software para determinar la existencia de una aplicación asesina, me surgió cuestionarme si el iPhone podía o no ser considerada como tal. Pero luego de pensar, y de saber acerca del mercado negro de iPhones existente, pude concluir que la mayoría de los consumidores de iPhone (a través del mercado negro) buscan y desean tener el objeto u aparato en sí, sin importar demasiado su software. Este mismísimo hecho es el que determina que el iPhone no podría ser considerado una aplicación asesina sino que podría ser considerado un “aparato asesino” o una “máquina asesina”. Porque más que un videojuego o una aplicación móvil, los usuarios buscan unas máquinas que les permitan vivir una nueva experiencia interactiva.

Gabriel Perelman

Gabriel dijo...

Leyendo el Capítulo 4, donde se expresa que una de las formas para reformar el paisaje es contratar a los propios clientes, recordé cómo nos contó Nicolás Berman en la charla de Mercado Libre, que había llegado a ser un empleado de la misma. Por si no lo recuerdan, el fue citado a las oficinas de la compañía (una cochera en esa época) por el mismísimo hecho de ser el mejor vendedor de la página y por tener un porcentaje importante de participación en la misma. Con un visión casi extraordinaria, estos 6 o menos emprendedores siguieron un procedimiento que hoy es norma para tener exito en el mercado web, algo que me pareció sorprendente y para destacar.

Barbara dijo...
Este comentario ha sido eliminado por el autor.
Barbara dijo...

En el último capítulo (10) se hace referencia a la importancia del ciberespacio en la sociedad. Para ampliar un poco más ese aspecto y completar el capitulo el cual no esta muy desarrollado, tomando información sobre algunos artículos que he leído, se podría decir que en estos últimos tiempos las tecnologías han tenido un impacto sumamente profundo en la sociedad, el trabajo, el ocio y el conocimiento. Podríamos decir que gracias a estas, todas las personas a nivel mundial tienen acceso fácil e inmediato a una gran cantidad de información. Por ejemplo, la web ha permitido una descentralización rápida de la información.
Además es importante destacar, que Internet ha abierto una “puerta” digital con los países en vías de desarrollo, en los cuales la penetración de Internet y las nuevas tecnologías ha sido muy limitada para las personas. Además, proporciona una cantidad significativa de información y de una interactividad que parecía ser inalcanzable en el pasado.
Para concluir con lo expreso en el capítulo 10, se podría mencionar que las nuevas tecnologías han impulsado el fenómeno de la globalización y también, que la desmaterialización de la economía que ha dado lugar a una nueva economía que consiste en poder usarla red para lograr un incremento de valor. Todo esto será posible, además, con la ampliación de los nuevos terrenos en la red tal como lo dice en el resumen.

Barbara dijo...

El comentario anterior fue realizado por Julieta Apfelbaum y Bárbara Iandritsky de 6to A

juli apfelbaum dijo...

En el capítulo número 4, podemos agregar unos conceptos queno están explciados. La importancia de la marca en lo que es el ciberespacio ha adoptado un concepto diferente al que es conocido.
El hecho más importante es que las comunidades de valor juegan un papel poderoso en el desarrollo y manejo de una marca. Éstas funcionan como como símbolo de las cualidades de una compañía. Por un lado, la tecnología digital permite comunicar la marca a un número crecente de grupos como ser los proveedores, clientes, accionistas, sino que lo hace con uno csto que decrece rápidamente. Aunque la misma tecnología crea un riesgo ya que cualquier desviación de las cualidades también puede ser comunicada, rápida y efectivamente, por clientes y competidores. Los consumidores siempre han estado protegidos de la "publicidad" negativa, pero cuando ésta empiece a influir pueden sobrestimar suvalor, tal como descubren las aerolíneas cada vez que se produce un accidente. Las buenas noticias viajan rápidamente, peor las malas llegan todavía más pronto. Tal como dijo alguna vez Mark Twain, "Una mentira recorre medio mundo mientras que la verdad todavía se está poniendo los zapatos".
El management de marca en el ciberespacio requiere un verdadero compromiso con los clientes. Usted debe asegurarse de que sus experiencias positivas se conviertan en bits que realcen el valor de sus activos de información. También debe proporcionarse un foro moderado para que puedan xpresar sus malas experiencias. Las quejas también pueden convertirse en bits valiosos. Responder preguntas o protestas rápidamente, contribuye a cimentar una relación perdurable con un cliente, pero hacerlo en forma lenta o inadecuada, o no reaccionar en absoluto, puede resultar extremadamente perjudicial.
Apfelbaum Julieta e Iandristky Bárbara.

Dario Mandelman dijo...

Capítulo 8
Me gustaría agregar:
En el viejo mundo la tecnología era el elemento a lo cual se acudía luego de determinar la estrategia. En el nuevo mundo en el que nos encontramos hoy, dinámico, turbulento y cambiante se debe empezar por la tecnología, es decir, no se debe tratar de solucionar los diversos problemas sino que hay que impulsar dicha tecnología.
Cuando me refiero a impulsar las tecnologías, me estoy refiriendo a no solo ayudar a impulsar las que no están maduras sino también impulsar aquellas que apenas han iniciado su gestación.
Es muy necesario que las empresas hoy en día logren alinear la tecnología con la estrategia ya que esto es una tarea bastante difícil. ¿Cómo se resuelve este problema? Estas deben crear y generar la infraestructura suficiente para que la tecnología sea la cabeza de la organización.
La tecnología es un elemento que se va tornando fundamental, mientras que las organizaciones se enfrentan con problemas ya que raras veces existe una persona o recursos para ayudar a los directivos superiores a tratar con la tecnología digital.
El nuevo mercado que se presenta esta caracterizado por la “ansiedad” causada por la velocidad cada vez más rápida en que se producen los cambios. La tecnología otorga cada vez más capacidades de comunicación lo que permite que surjan nuevos competidores de la noche a la mañana.

Dario Mandelman dijo...

Capitulo 3:

Como ya sabemos le es muy difícil a los ejecutivos empresariales entender la era digital, pero ellos saben que la clave para aplicar los cambios es la tecnología digital.

Me pareció de vital importancia compartir con todos y destacar este “articulo” que encontré navegando en Internet.

http://microasist.com.mx/noticias/mo/achmo080205.shtml

Dario Mandelman dijo...

Como vimos en el libro La ley de Metcalfe establece "el valor de una red es proporcional a n al cuadrado, siendo n el número de nodos de la red".
Encontré un artículo muy interesante en el cual Benjamín Lipman define la ley inversa de Metcalfe: "la privacidad y seguridad en una red es inversamente proporcional a n al cuadrado, siendo n el número de nodos de la red".
Es decir, cuanta más gente hay en ella más problemas aparecen, más hackers por metro cuadrado e intentos de romper protecciones, posibilidades de que usen nuestros datos sin autorización, etc.
Al crecer aumentan los posibles beneficios pero esto también conlleva nuevos inconvenientes.

Mando el link: http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/1998/noviembre/la_inversa_de_la_ley_de_metcalfe.html

Melanie dijo...

Capitulo 2:
En el capitulo 2 se habla de los costes de transaccion y costes internos. Se especifica como la sumatoria de los mismos recaen sobre el mercado y sobre el cliente final que es quien los termina pagando. En la economia digital los costes de transaccion mediante Internet pueden reducirse y tender a cero. Con esto no solo se logra un abaratamiento del producto sino ademas una libertad y flexibilidad mucho mas grande que en la economia tradicional.

Para concluir encontre una entrevista con un Gerente de hotel que es muy interesante, esta en ingles pero se entiende bastante facil: http://www.the-mixer.net/post/2008/05/11/sobre-costes-transaccion-el-negocio-los-contenidos
Y además encontre otro artículo que escribió Horacio Capanegra acerca de las firmas digitales y la reducción de costos. Incluye también un tema que no hemos hablado pero considero muy importante como lo es "El gobierno digital": http://www.misiones.gov.ar/egov/index.php?option=com_content&task=view&id=129&Itemid=2
Melanie Swarynski 6to A

Melanie dijo...

Capítulo 6:
Una de las estrategias es "Destruir las cadenas de valor". La verdad es que no me quedaba claro del todo como esto podia contribuir a la economia digital y cuales eran las ventajas asi que decidi investigar un poco mas acerca del tema. Encontre una pagina donde explica lo que es una cadena de valor y al final del articulo se encuentra la funcion de la cadena de valor en las economias digitales. Incluye el siguiente parrafo:

"En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen:

Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."

A mi me sirvio mucho para clarificar mis ideas, recomiendo su lectura.

Melanie dijo...

El link del comentario anterior es el siguiente: http://espanol.geocities.com/planydirest/pla/plan12.htm
Melanie Swarynski 6to A

Michelle dijo...

Me pareció interesante agregar algo del Capitulo 2 que en el resumen no está. En el resumen no dicen los seis tipos de costes de transacciones que existen, algo que es realmente importante. Los seis tipos básicos de costes de transacción son:
• Costes de búsqueda: son los compradores y vendedores buscándose unos a otros dentro de un mercado libre cada vez mas amplio y desorganizado.
• Costes de información: para los compradores, es conocer productos y servicios ofrecidos por los vendedores y la base de su coste, márgenes de ganancia y calidad. Para los vendedores es conocer la legitimidad, la condición financiera y la necesidad del comprador.
• Costes del acuerdo: los compradores y vendedores esta establecen los términos de una venta o contrato por servicios, lo cual puede incluir encuentros, llamadas telefónicas, cartas, faxes, e-mails, intercambio de datos técnicos, folletos, presentaciones, y los costes legales de las negociaciones del contrato.
• Costes de decisión: para los compradores, es evaluar los términos del vendedor en comparación con otras ofertas posibles, y los procesos internos como la aprobación de la compra, destinada a asegurar que la misma coincida con las políticas de la organización. Para los vendedores, es evaluar la posibilidad de comerciar con un comprador en lugar de otro, o no hacerlo del todo.
• Costes de control: compradores y vendedores toman medidas para asegurarse de que el producto o servicio y los términos de la venta se traduzcan en un verdadero intercambio. Esto puede incluir la inspección de los productos y cualquier negociación relacionada con problemas en la entrega o en el pago.
• Costes de ejecución: compradores y vendedores procuran que los términos insatisfechos sean cumplidos. Esto puede variar desde un acuerdo mutuo, un descuento y otras multas, hasta los elevados costes de un pleito, es decir a emplear un tribunal externo para resolver disputas asociadas con la transacción.

Gabriel dijo...

Teniendo en cuenta que el libro en general trata sobre las Estrategias Digitales, me pareció realmente oportuno, realizar una comparación y trazar ciertas diferencias entre el planeamiento estratégico tradicional y el digital.
La estrategia digital difiere en muchos aspectos del trabajo estratégico tradicional. La principal diferencia está en el papel que desempeña la propia tecnología. Muchas veces antes, se consideraba a la tecnología digital como la herramienta clave para llevar a cabo un cambio. Los equipos de proyecto decidían cómo debía cambiar una empresa y, entonces, se enviaba el nuevo modelo al departamento de Servicios de Información (o de Informática), que era quien tenía que diseñar los componentes del sistema de la nueva solución. El departamento de Informática rara vez estaba incluido en el proceso de búsqueda de la solución.
Resulta erróneo mantener esta actitud hacia la tecnología, tanto actualmente como en el futuro previsible. Hoy en día, los cambios de negocio tienen su origen en la tecnología digital y, en particular, en los desarrollos devastadores. Los ejecutivos de cualquier departamento deben saber que, en el nuevo mundo, la tecnología se ha convertido y se mantendrá como el rompedor esencial de los modelos operativos actuales y de sus pilares. La tecnología no es la solución es el problema por resolver.
En la estrategia tradicional, el plan a que da lugar la estrategia es muy estático. Un equipo de trabajo se reúne durante cierto tiempo, realiza un análisis y devuelve un documento (en muchas ocasiones con el formato de un libro), que es el plan a seguir durante el siguiente ciclo de planificaciónGeneralmente, el equipo está formado por directivos o personal de un departamento especializado en estrategia y planificación empresarial.
Este no es el caso de la estrategia digital. Una estrategia digital es, en esencia, un plan dinámico que debe replantearse de forma regular y constante. La responsabilidad de cuestionar la estrategia no cae en una persona o departamento específicos, está abierta a todos y, sobre todo, a los mandos de línea de las grandes empresas o a los jefes funcionales en las empresas pequeñas.

Ivo Teler dijo...

En el capitulo 8 y 9 “no hay estrategias sin tecnología” podemos agregar ¿Por qué las estrategias no pueden funcionar sin tecnología? Y esto se debe a lo siguiente:
Todos los proyectos de hoy en día requieren el concurso de diversas tecnologías. No obstante, una determinada tecnología es utilizada en más de un proyecto, por lo que las organizaciones que realizan múltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnológico de una manera general, y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos, se piensa en necesidades futuras por lo que se puede incorporar tecnología que aún no se va a utilizar. Ello constituye la estrategia tecnológica de la organización.
La estrategia tecnológica implica la definición de un conjunto de procesos de gestión específicos adaptados a la tecnología de que se trate para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente, procesos que no terminan cuando ésta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario evaluar su uso o proceder a optimizaciones de la misma. En algún momento hay que tomar la decisión de retirarla por obsolescencia u otros motivos.
La búsqueda de la ventaja tecnológica se resume en dos tipos de actuaciones:
Un esfuerzo multifacético para conseguir la integración de la tecnología en la estrategia general del negocio, y entre la tecnología y las necesidades de los clientes a los que se pretende servir.
Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnología propia recurriendo a un mayor número y variedad de fuentes tecnológicas externas.
Es por esto que podemos concordar en que no hay estrategia sin tecnología .

Ivo Teler dijo...

Continuando con el capitulo 8 y 9 "no hay estrategia sin tecnologia" cabe aclarar qye hay varios tipos de decisiones que hay que tener en cuenta a la hora de armar uan estrategia, estas pueden ser:
Las decisiones relativas a la adopción de una tecnología las toman las personas: directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello. Por lo tanto, para conseguir la ventaja tecnológica es necesario integrar la tecnología en la estrategia empresarial implicando a los directivos.
Es evidente que estos niveles y la experiencia y mecanismos para ello cambian mucho de una empresa a otra. Al menos, desde dos puntos de vista:
Estructura organizativa: tamaño de la empresa. Las empresas grandes tienden a formalizar la adopción de una tecnología e incluso los mecanismos por los que se evalúan las tecnologías potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas pequeñas tienen más facilidad de poner en marcha los mecanismos de transferencia
Cultura de la innovación: actualmente la cultura de la innovación se manifiesta en los mecanismos de “recompensa social” que se otorga a los innovadores.

Ivo Teler dijo...

¿Cómo alinear la tecnología?
En el capitulo 8 respecto a la ALINEACION DE LA TECNOLOGIA quisiera agregar que:
Una solución a esta necesidad pasa por establecer los procesos y herramientas necesarias que promuevan tener visiones coherentes y fieles a la realidad desde ambos puntos de vista y mecanismos de comunicación fluidos y constantes.
Los beneficios claros de este alineamiento se concretan en la optimización de la tecnología ya existente en base al impacto que tiene en el negocio, con un control eficiente de la inversión en nuevas tecnologías y el conocimiento por parte de la compañía de las capacidades que puede ofrecer la tecnología.
Para esto es necesario conseguir una gestión eficaz de:
_Los Sistemas de Información, con la utilización de herramientas de Gestión tradicionales.
_Los Objetivos de Negocio, controlando los procesos y servicios de negocio de la empresa, con la utilización de herramientas de Gestión de Procesos.
A estos objetivos principales hay que añadir la correcta gestión de los proyectos tecnológicos, consiguiendo su puesta en marcha en tiempo y con la calidad esperada, así como su correcta explotación, garantizando que los sistemas se utilizan tal y como estaban planteados, permitiendo el control real de los objetivos de negocio establecidos inicialmente y consiguiendo una buena alineación con la tecnología.

Ivo Teler.

Stefi Frydlewski dijo...

Al leer el resumen, me di cuenta en el capitulo cuatro (4), faltan explicar los diseños..
Los diseños de los cuales estoy hablando son:

- Contratar a los propios clientes:
La mayoría de las organizaciones ya están familiarizadas con el concepto de contrataciones externas.
Cada vez más las empresas utilizan el consepto recontrataciones externas o tercerización para administrar ciertas áreas no criticas de su negocio.
Para que las contrataciones externas sean exitosas, su empresa deberá identificar las actividades principales que la mantienen competitiva y contratar externamente las restantes. Es fundamental que genere resultados reales y medibles establecidos antes de la contratación.
Por ejemplo British Airway, línea aérea británica, contrata externamente todo su personal de vuelo (pilotos, azafatas, etc.,.), Y puede así centrarse en su área de experiencia fundamental: su relación con el cliente.
En el ciberespacio, las funciones de compilación de datos y servicio al cliente pueden contratarse en forma externa, no a otras firmas si no directamente a los clientes. y al hacerlo obtienen valor para ellos mismos.
Para contratar a los clientes debe generar una interfase dentro de sus fuentes de información, y luego brindares las herramientas necesarias para navegar y personalizarlas. El cliente se conecta con su sistema utilizando su propio equipo, líneas telefónicas, espacio de oficinas e incluso electricidad, lo cual implica que usted ya no tiene que proporcionar nada de esto.

- Practicar canibalismo con los propios mercados
En la planificación tradicional, los managers tienen temores justificados de lanzar un nuevo producto o servicio que obtenga participación en el mercado a expensas de una oferta existente.
Hoy en día la tecnología está redefiniendo el mercado, a mismo tiempo que trastoca los planes actuales y permite el surgimiento imprevisto de competidores globales desconocidos, pero muchos parecían paralizados por miedo a que cualquier medida que tomaran fuera como practicar canibalismo con las operaciones actuales. En lugar de ello, tratan de limitar sus apuestas con estrategias cautas, desplazándose lentamente hacia el ciberespacio.
Practicar canibalismo con los mercados no significa comerse a la marca misma.


también me pareció importante explicar brevemente en que consiste cada una de las leyes que se nombran en el resumen. Estas leyes son la ley de Moore, la ley de Metcalfe, la ley de Firmas en Reducción y la ley de fractura.

- Ley de Moore:
La ley de Moore explica que cada dieciocho meses el poder de procesamiento de duplica mientras el costo se mantiene constante, plantea el por qué de la aparición cada vez más rápida de aplicaciones asesinas.
La consecuencia directa de la Ley de Moore es que los precios bajan al mismo tiempo que las prestaciones suben: la computadora que hoy vale 3000 dólares costará la mitad al año siguiente y estará obsoleta en dos años. En 26 años el número de transistores en un chip se ha incrementado 3200 veces.
La predicción de Moore ha hecho posible la proliferación de la tecnología en todo el mundo, y hoy se ha convertido en el motor del rápido cambio tecnológico

- Ley de Metcalfe:
Esta ley plantea que la utilidad de una red es igual al número de usuarios al cuadrado, explica el por qué del aumento en la velocidad de difusión.
La ley suele ilustrarse con el ejemplo de aparatos de fax: una única máquina de fax es inútil, pero su valor se incrementa con el número total de máquinas de fax de la red, debido a que aumenta el número de personas con las que se puede comunicar.

- Ley de fractura:
Plantea que mientras que los cambios en la sociedad se producen de forma gradual los cambios en la tecnología se producen de forma exponencial. Esto produce una fractura en la relación entre la sociedad y la tecnología, se producen cambios en los paradigmas, ya que llega un momento en que la continuidad en la mejora de los sistemas sociales se quiebra para alcanzar a la tecnología.
Las aplicaciones asesinas son ejemplos de la ley de fractura en acción.
La ley de Fractura entra a representar los efectos secundarios causados por las dos leyes anteriores.

- Ley de Firmas en Reducción:
La tecnología digital logra reducir los costos de operar una firma, logra reducir los costos del mercado, con lo que nuevamente los costos internos se acercan a los del mercado.
Esta ley plantea que a medida que los costes de transacción en el mercado libre se aproximan a cero, lo mismo ocurre con el tamaño de la firma.
Como consecuencia de estos movimientos estamos presenciando un cambio de paradigmas en la actualidad, en la que el concepto de empresa como entidad física deja lugar a la “organización virtual”.


Stephanie Frydlewski

Tomas Dreizzen dijo...

En el capitulio 5 de Estrategias Digitales se mensiona "La disciplina de los lideres del mercado"
Encontre un articulo, que ayuda a entender mejor de lo que se trata.

Cito:
En 1995 apareció en el mercado un libro que hablaba de las disciplinas de los líderes del mercado (Treacy, Michael. Wiersema, Fred; La disciplina de los líderes del mercado; grupo editorial Norma; 1995). El libro se basa en la premisa de que usted no puede ser bueno en todo al mismo tiempo.

Contrariamente, deberá de seleccionar si usted es una empresa de excelencia operativa, líder de producto o de intimidad con el cliente (Customer intimancy: se refiere al acercamiento, cuidado y extrema atención del cliente).

Usted deberá de seleccionar alguna de las disciplinas como su bandera, de acuerdo con la primera regla: "proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor". La segunda regla establece: "mantener un nivel apropiado en la otras dimensiones de valor". La tercera regla dice:"Dominar el mercado mejorando el valor año tras año". Finalmente, la última regla comenta: "construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable".

Cualquier disciplina que seleccione, deberá atenerse a las reglas anteriormente descritas. Después de seleccionar su disciplina, deberá mantener un equilibrio.

Suponga que selecciona ser una empresa de excelencia operativa; venderá consumibles, al mejor precio del mercado y entregados lo más rápido posible.

Para cumplir con la segunda regla, deberá tener un poco de liderazgo de producto y un poco de intimidad con le cliente. Para cumplir con el liderazgo de producto, podría tener a la venta los consumibles de los últimos modelos del mercado; para cumplir con intimidad con el cliente, podría hacer encuestas periódicas entre sus mejores clientes para conocer su opinión. Deberá tener cuidado de no hacer encuestas de manera todo el tiempo y propiciar cambios por las encuestas todo el tiempo, ya que de lo contrario estaría desviándose a la disciplina de intimidad con el cliente. Para cumplir con la tercera regla, usted deberá proporcionar mejor servicio el próximo año del que proporciono este:
Mejores descuentos, mejor entrega, mejora operativa en general. Finalmente deberá no sólo de hacerlo sino de tener un método (o procedimiento) para generar esta excelencia operativa.

A continuación describo y ejemplifico cada una de las disciplinas para su mejor comprensión y eventual aplicación en su negocio o redefinición de negocio.

Piense muy bien antes de tomar una decisión: recuerde que en las PYMEs, el director/propietario es quien tiene que vivir la empresa. Por ejemplo, si usted decide optar por intimidad con el cliente, deberá estar consciente de que le implicará hablar con ellos, preguntarles sus necesidades, cumplirlas, ir a sus oficinas, etcétera. Si usted no tiene la facilidad de acercarse con los clientes y platicar con ellos... va a estar en serios problemas.

EXCELENCIA OPERATIVA

Las características de esta disciplina son: "precios bajos y servicio sin contratiempos". La excelencia operativa tiene que ver con los procesos de negocio de la empresa. Tomemos como ejemplo una empresa dedicada a vender consumibles. Si opta por manejar la disciplina de excelencia operativa, deberá de proporcionar precios bajos y servicio sin contratiempos. Para poder proporcionar el servicio sin contratiempos, deberemos tener una estructura y procedimientos que soporten dicha entrega. Deberá de hacer las tareas bien y a la primera, sin errores, de tal forma que sus costos sean suficientemente bajos como para poder disminuir sus precios. Sus operaciones deberán de estar regidas por manuales de procedimientos muy estrictos, de tal modo que la empresa funcione como máquina. La empresa deberá apoyarse en todas aquellas herramientas tecnológicas que sirvan para realizar las tareas en menos tiempo o en mayor cantidad.

¿Qué tal una empresa de cursos de cómputo con esta disciplina?, ¿se imagina cómo sería? Cursos rápidos, al mejor precio y con la máxima efectividad. Tendría que diseñar un método de instrucción, así como un manual con el cual sus instructores pudieran avanzar rápidamente.

LÍDER DE PRODUCTO

Las características de esta disciplina son: "concentrarse en productos que superan los límites del desempeño". La empresa que opte por esta disciplina deberá estar siempre a la vanguardia del mercado. Deberá estar constantemente generando productos o servicios de punta. La creatividad es un componente indispensable para el desempeño de este tipo de empresas. Otras dos características importantes, son: habilidad para comercializar rápidamente sus nuevos productos o servicios y la manera de dejar atrás su último servicio o producto. Los planes que tienen son a corto plazo en referencia al servicio o producto, puesto que para el mediano plazo, este quedará fuera del mercado. Se centra en la invención y desarrollo del producto, así como la explotación del mercado. Sus estructuras deberán de ser flexibles.

¿Qué tal una empresa que instale redes? ¿común?. Deberá instalar sólo redes de alto desempeño, lo último en tecnología (state of the art). Si el mercado está con nivel 5, usted deberá estar instalando nivel 8.

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Las características de esta disciplina son: " ofrecer lo que esperan unos clientes específicos". Buscan desarrollar una relación a largo plazo con el cliente, mas que lograr operaciones con él. Siempre le dan a los clientes más de lo que necesitan. Se centra en el proceso de generar soluciones para los clientes.

Otorgan facultamiento (empowerment) a los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a otorgar soluciones específicas y no generales.

Los negocios clásicos de intimidad con el cliente son los de servicio. Si usted vende contratos de mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a la medida de sus clientes. Con respaldo de equipo, sin respaldo, con cambio inmediato, con actualización al momento de la falla, que incluya software, etcétera. El límite es su imaginación, o más bien, la de su cliente.

Tomas Dreizzen dijo...

Encontre una nueva ecuacion que que genera un valor agregado a lo que veniamos estudaindo y leyendo.

Cito:
<>Moore + Metcalfe = Base de la Nueva Economía
El resultado de esta mezcla explosiva es un modelo económico basado en la DUPLICACION de potencia de Hardware cada 18 meses con tendencia de costos básicos a CERO (Moore) y un crecimiento de valor al cuadrado de la incorporación de nuevos miembros (Metcalfe) Esto establece las bases de cambios profundos.
Nadie puede predecir a ciencia cierta los efectos que traerán aparejados estas dos leyes pero el aura de poder que desprenden hace que financistas y empresarios quieran tenerlas de su lado.
¿Quiere esto decir que nos tenemos que olvidar de los principios de la economía establecida? Nada más lejos de la realidad. Estos principios van a seguir vigentes el problema de base es que los medidores de la economía establecida no sirven para medir los impactos que las nuevas leyes están causando.

Feli dijo...

En el resumen del capitulo 6 queria agregar una definicion mas clara de lo que es la cadena de valor:

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Felipe Garcia Rosa 6to A

santiago dijo...

para saber lo que es una cadena de valor mas facilmente podemos encontrar la siguiente definicion:
"Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor.
Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales."

DENTRO DE LAS MANIFESTACIONES DE LA LEY DE MOORE Y METCALFE ENCONTRE LO SIGUIENTE:

Manifestación de la ley de Metcalfe:
El ejemplo más típico es Internet, hoy crece de manera exponencial, y mientras más personas estén conectadas a la red más vale mi conexión.

El valor de cualquier dispositivo electrónico se incrementa exponencialmente cuando se conecta a la piel digital mundial: Internet

Otra demostración podría ser, lo que sucedió con el programa de pioneros de OLA, donde los que estaban en él, tienen un valor más barato en comunicaciones sólo entre pioneros de OLA. Es decir mientras más personas tuvieran celulares de OLA, más valor tiene mi celular de OLA, pues pago menos.

Teniendo en cuenta esta ley, usted podrá:

Reducir el costo de las transacciones.
Ofrecer el producto o servicio a cualquier hora, en cualquier lugar.
Realizar transacciones en tiempo real.
Comunicarse entre “máquinas”.
Aprovechar las ventajas de la personalización masiva.

Manifestación de la ley de Moore:
Todos recordamos que la primera computadora de IBM, la Mark I, inventada en 1943, tenía 8 pies de altura, 52 de largo, 2 de grosor, pesaba 5 toneladas y tenía 750.000 piezas móviles. Hoy hay computadoras hechas de plástico y del tamaño de una tarjeta de crédito, con un microprocesador integrado que pesan ¾ de onza.

Hace 20 años una computadora costaba $20.000.000. Ahora podemos comprar una 10 veces más potente por $ 1.000.000.

A partir de esta ley, usted podrá:

Reducir de manera constante el costo de procesar información.
Personalizar las herramientas de información.
Estar presente a través de máquinas inteligentes.
Inventar nuevos servicios o reformular los viejos.
Bajar el costo del hardware para una distribución masiva del software.
Rediseñar los modelos de negocios.

Santiago Dziencielsky 6to A

Julian Mayer dijo...

En el Capítulo 6, punto 3 habla sobre manejar una cartera de innovaciones como paso principal para obtener una ventaja competitiva.
Me gustaría citar algunos ejemplos de empresas que destinan muchos de sus recursos a alimentar dicha cartera de innovaciones:

La revista Fast Company consultó a expertos, analizó los productos, y procesó los datos. El resultado son las 50 empresas que nos asombran con nuevas ideas, y prueban más allá de cualquier duda que las empresas son una gran fuerza de cambio.

La más innovadora es Google (que se cubre en otro artículo). He aquí las siguientes cuatro:

No 2 - Apple: ciertamente ha tenido retos y problemas importantes, pero su recorrido es impresionante. Durante el último año introdujo tres grandes productos nuevos: iPhone, iPod Touch, y el sistema operativo Leopard. Con estos logró un crecimiento en las ventas de 3 dígitos. Aunque se espera un 2008 mucho más tranquilo, lo del 2007 fue asombroso. Además lo hacen con estilo.

No 3 - Facebook: en el 2007 nos impresionó con su habilidad de reinventar la rueda (al abrir su plataforma para desarrolladores externos) y con las protestas generadas (por sus agresivas prácticas publicitarias). Pero luego de un año movido, ha alcanzado un alto status: valoración de us$ 15 billones, gracias a la inversión de Microsoft.

No 4 - General Electric: tiene una serie de productos revolucionarios, entre ellos el scanner HD CT, que reduce el tiempo de exposición a las radiaciones a la mitad, el re-inventado best-seller motor de jet CF34 para el mercado aéreo chino, y el motor para locomotoras híbrido que disminuye las emisiones en 50%.

No 5 - IDEO: varios de los productos que diseñaron el año pasado ganaron premios, incluyendo la cabina del jet ultra ligero Eclipse 500, el monitor LCD de Samsung, y la campaña que diseñaron para al Bank Of America (basados en una investigación, se dieron cuenta que las mujeres con niños tienden a redondear los montos de sus transacciones con tarjeta de débito hacia arriba; diseñaron un servicio que automáticamente redondea las transacciones, y la diferencia la transfiere a su cuenta de ahorros).

Julian Mayer dijo...
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Julian Mayer dijo...
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Julian Mayer dijo...

Siguiendo con la temática de la innovación, encontré un artículo que habla sobre como medir la misma basandose en diferentes criterios.

Cito:
"Los esfuerzos de investigación y desarrollo cuestan mucho dinero. Sin embargo, medir la efectividad de esos esfuerzos, sigue siendo un reto.

Lo primero que hay que entender es que gastar más dinero, no garantiza un aumento en la efectividad. Lo segundo, es que la innovación verdadera depende del esfuerzo superlativo de mucha gente, incluyendo marketing, ventas e ingeniería. Lo tercero, es que las empresas que obtienen un mayor retorno sobre su gasto en I+D son aquellas que involucran al cliente en el proceso.

Para medir, algunas empresas utilizan el "porcentaje de ingresos proveniente de nuevos productos". Esta medición falla, porque no es fácil definir lo que es un "nuevo producto". Otra medición es el "retorno sobre la inversión en innovación", que debería reflejar todo el portafolio de productos, a lo largo de toda su vida, y todas las inversiones, incluyendo gastos de capital. Pocas empresas han adoptado este modelo.

Los innovadores más exitosos son disciplinados y lo miden todo: desde el dinero y tiempo invertido en I+D, hasta el nivel de éxito del producto en el mercado. Esta rigurosidad, combinada con un buen manejo de portafolio, le permite a las empresas entender mejor cual es la contribución de sus esfuerzos de innovación para el crecimiento a largo plazo.

Pero es la tasa de éxitos y la tasa de fracasos la medición clave. Si la empresa tiene un 100% de éxitos, algo anda mal: no se están tomando suficientes riesgos."

Julian Mayer dijo...

Encontré un informe que plantea que muchos indicadores tradicionales de economía tienen un efecto supresor sobre la innovación y la cartera de emprendimientos.

Cito:
"La mayoría de las compañías no son ni la mitad de innovadoras de lo que quisieran sus ejecutivos. ¿Qué está estrangulando la innovación? Hay varios sospechosos usuales; pero el autor señala tres instrumentos financieros como los cómplices clave. El flujo de caja y el valor presente neto suelen subestimar el retorno real y los beneficios provenientes de una inversión. La mayoría de los ejecutivos comparan el flujo de caja proveniente de la innovación con el escenario que se daría si no hicieran nada, y asumen (incorrectamente) que la salud de la compañía persistirá indefinidamente si no se hace ninguna inversión.

Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, las inversiones de la competencia suponen un deterioro del desempeño financiero. Por lo general, se les da mucha ventaja a los retadores y se encadena a las nuevas firmas que tratan de responder a un ataque. Los ejecutivos de las compañías establecidas, lamentándose por el gato de crear nuevas marcas y desarrollar nuevas ventas y canales de distribución, buscan, por el contrario, fortalecer las marcas y estructuras existentes. En cambio, las nuevas compañías tratan de crear nuevas marcas y estructuras.

El problema para la nueva compañía no es que el retador puede gastar más sino que el retador debe evitar el dilema de tener que escoger entre costos totales y costos marginales. Hacer énfasis en las ganancias a corto plazo por acción, en cuanto impulsor fundamental de los precios de las acciones y, por tanto, de la creación de valor para los accionistas, restringe las inversiones en innovación a largo plazo.

No hay instrumentos o conceptos malos en sí mismos. El modo en que son implementados para evaluar la inversión crea un prejuicio sistemático contra el éxito de la innovación. Los autores recomiendan alternar métodos que puedan ayudar a los gerentes a innovar con más astucia. "

Julian Mayer dijo...

Hay un artículo del harvard Business Review que habla sobre las innovaciones menores y las mayores, apoyando la idea de que debe fomentarse la segunda categoría para lograr ganancias mayores. Incluye elementos de refuerzo como la matriz de riesgo y la RWW.

El artículo está en:

http://www.derevistas.com/contenido/articulo.php?art=6309

Además encontré una nota que habla de ejemplos claros de emrpesas con ideas muy innovadoras que revolucionarán el mercado.
Cito (extraído de la revista Business 2.0):
"Es posible que estas compañías derriben a las industrias existentes y generen nuevas oportunidades empresariales.

1. Blinkx: Director general: Suranga Chandratillake; Innovación: búsqueda de vídelos en línea e inserción de publicidad; Afectados: motores de búsqueda y el negocio de publicidad en TV: el vídeo es el segmento de la publicidad en Internet que está creciendo más rápidamente, y el motor de búsqueda de vídeos de Blinkx está aprovechando dicha tendencia. Blinkx ha almacenado más de 14 millones de horas de vídeos en la Red, usando un programa que convierte el sonido en texto y que cuenta cuántas veces aparece una palabra en un vídeo. Esto le permite a la compañía asociar anuncios publicitarios con el contenido de los vídeos, lo que la ha colocado por encima de rivales como Google y Yahoo.

2. Raydiance : Director general: Barry Schuler; Innovación: láseres que cortan sin recalentar el material; Afectados: toda la industria láser (medicina, aeroespacial, etc.): el láser de Raydiance es más preciso que cualquier otro en la industria, y cuando está bien ajustado es capaz de perforar desde una pieza metálica hasta una célula cancerígena. Aunque los investigadores han usado láseres USP desde 1989, estos son demasiado grandes y difíciles de manejar. Pero Raydiance ha logrado reducir el tamaño de su producto al de un microondas.

3. Expensr: Director general: Reman Child y Shawn Gupta (fundadores); Innovación: planificación financiera simple y directa; Afectados: Hoy en día, los fabricantes de software financieros; mañana, la industria crediticia: combine la utilidad de un programa como Quicken con el poder de la Red 2.0 y obtendrá Expensr, un servicio gratuito en línea que revisa su presupuesto y hábitos de gasto, y luego le muestra cómo se está desempeñando usted con respecto a sus semejantes.

4. Zipcar: Director general: Scott Griffith; Innovación: autoservicio de alquiler de automóviles en vecindarios urbanos; Afectados: concesionarios y agencias de alquiler de automóviles: no hay dependientes ni contratos escritos ni límites. Con Zipcar usted paga US$ 50 anual, y luego mira en la Internet qué automóviles están disponibles. La tarifa de uso va desde US$ 8 hasta US$ 15 por hora. Zipcar es rentable en las ciudades en las que ha operado por más de dos años: Boston, Nueva York, San Francisco y Washington, D.C., y está al frente de rivales como Flexcar y CityCarshare."

paloma dijo...

En el capítulo 2, se menciona acerca de coase, los costos de transaccion. me gustaría agregar información a lo explicado, para que sea más fácil entenderlo:
En el Análisis Económico del Derecho, el teorema de Coase, atribuído a Ronald Coase plantea que en un mercado en que los costos de transacción sean bajos o inexistentes, y que los derechos de propiedad establecidos en los fallos judiciales no permitan una solución económica suficiente, se producirá necesariamente una reasignación de estos derechos hacia aquellos que los valoran más, aunque las cortes fallen en contra de éstos. Con todo, son muchos los casos en que los altos costos de transacción impiden una reasignación de los derechos establecidos en los fallos judiciales. En estos casos, las cortes deben intentar minimizar los costos asociados a sus fallos, siempre que ello no altere la tesis de la ley.


Al teorema de Coase se le considera uno de los pilares fundamentales del llamado Análisis Económico del Derecho. Objeto de vivas controversias, las críticas al teorema de Coase son, en sustancia, las mismas que a todo el análisis económico del Derecho, y pueden resumirse en las insuficiencias y las desviaciones que provoca la adopción del modelo microeconómico de observación del comportamiento individual (considerado racional por dicho modelo, aunque sea bajo el prisma del propio y exclusivo interés: hipótesis REM, "reasonable egoist man"); añádese que el planteamiento microeconómico "clásico" prima, desde sus orígenes, el paradigma de mercado de la "competencia perfecta", puramente teórico, y que contempla las situaciones monopolistas u oligopolistas como simples fallos de aquella; y ve al mercado como un ámbito natural de autorregulación, sin tener en cuenta el papel del Estado como formalizador de las normas consuetudinarias, sin el cual, según muchos, no podría existir el mercado mismo en grandes escalas.

Más, aunque sea ello así, y precisamente por serlo, también se le pueden atribuir las virtudes del análisis microeconómico del que nadie ha dudado, en tiempos modernos, de su virtualidad para suministrar conceptos; y con este bagaje, de su capacidad para proporcionar modelos que confrontar con la realidad y ayudar a los agentes sociales a efectuar elecciones que busquen maximizar, aún en términos relativos, el bienestar de la sociedad; es obvio que entre estos agentes se encuentran, eligiendo soluciones en el plano jurídico, los legisladores y los jueces, principalmemte. Encuadrado en este marco teórico-práctico, y sin pretender que de un modo mecanicista ofrezca soluciones, el teorema de Coase reviste una capital importancia.

Julian Kirchuk dijo...

Carlos en el libro "Estrategias digitales" cuando habla de alinear la tecnologia, encontre algo que podria estar bueno para complementar la parte de alinear la tecnologia, ya que esto es un reto para las empresas.

La mayoría de consultoras, fabricantes e integradores del mercado coinciden en que la clave que identifica a una buena herramienta de trabajo es su capacidad de alinear la tecnología con los servicios de negocio que se ofrecen al cliente final.

La solución a esta necesidad pasa por establecer los procesos y herramientas necesarias que promuevan tener visiones coherentes y fieles a la realidad desde ambos puntos de vista y mecanismos de comunicación fluidos y constantes.

Los beneficios claros de este alineamiento se concretan en la optimización de la tecnología ya existente en base al impacto que tiene en el negocio, con un control eficiente de la inversión en nuevas tecnologías y el conocimiento por parte de la compañía de las capacidades que puede ofrecer la tecnología.
Este alineaminto se basa en conseguir una gestión eficaz de:

Los Sistemas de Información, con la utilización de herramientas de Gestión tradicionales.

Los Objetivos de Negocio, controlando los procesos y servicios de negocio de la empresa, con la utilización de herramientas de Gestión de Procesos.

diego dijo...

en el capitulo 6 hace referencia a la cadena de valor. para profundizar me parece necesario saber bien que es:
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantías
Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor

Nicole dijo...

Es en el capítulo 5 en el que se nos da a conocer las interfases que se producen entre la organización y los clientes.
Uno de los puntos que me llamo la atención fue el de “Entregar toda la información posible”, y a continuación voy a adherirle una explicación que me permite comprender un poco mejor de que se trata.

“La era de los sistemas cerrados ha terminado, el nuevo mercado esta alimentado por sistemas abiertos. Al diseñar aplicaciones la regla de las interfaces es crearlas lo más abiertas posibles y entregar información en lugar de atesorarla.
Las principales fuerzas que se encuentran detrás de esta transformación de sistemas cerrados a abiertos son las leyes de Moore y de Metcalfe. La primera posibilita la difusión de nuevas aplicaciones por las redes informáticas globales de manera barata y eficiente, reduciendo fuertemente los costos de cambio. La ley de Metalfe aumenta la cantidad de personas capaces de innovar con el sistema y que, por ende pueden aumentar su valor.

Algunas organizaciones continúan utilizando interacciones cerradas con los clientes, en vez de cambiar aunque cueste a las normas y redes globales, parecen querer morir peleando por mantener su forma”.


Es fundamental para aquellas empresas que quieran continuar vigentes en el mercado, saber y poder aplicar las nuevas tecnologías a medida que estas se van innovando y a medida que van sendo utilizados por quienes podrían llegar a ser su competencia.
Entonces de lo que nos habla este párrafo es acerca de el saber brindar información a los clientes, algo que hoy en día tiene una respuesta muy positiva para quienes producen la demanda.
Muchas veces es posible que esto se produzca como bien dice en el texto anterior, por quienes prefieren mantener un estilo, están quienes prefieren seguir preservando la cultura de la empresa, lo cual podría llegar a ser por infinitos motivos.

GuidoG dijo...

Análisis de caso: iTunes

A principios del siglo XXI muchas cosas entraron en revolución. Apple, una empresa que estaba renaciendo despues de muchos años en declive, decide incursionar en el mercado de los reproductores digitales.
Esto lo hace con el famoso iPod, que si bien fue una gran revolución, no lo fue a la altura de otra revolución aun mayor. El iPod permitió algo impensable hasta el momento, llevar en el bolsillo y a cualquier lugar que vallamos una colección musical de hasta alrededor de mil canciones. Lo que estaba en auge a la fecha del lanzamiento del iPod era el Discman, que empezaba a incluir la capacidad de leer ficheros MP3.
En primer lugar es muy poco posible que un Discman entre en su bolsillo por su tamaño, pero ademas para poder siquiera acercarse a la capacidad del iPod debian llevarse todo el tiempo diez CDs gravados en MP3.
¿Pero entonces por qué digo que la mayor revolución no es la del iPod? Porque el iPod venía aparejado a un software mu particular, el iTunes. Este software no solamente nos permitia administrar nuestra biblioteca musical en la PC y trasladarla automáticamente al iPod, sinó que incluía una funcionalidad completamente nueva. Una tienda musical on-line.
De esta forma los usuarios, habiendo ingresando previamente su numero de tarjeta de crédito al sistema podian comprar canciones sueltas por un dolar y con un solo clic.
Esta simple pero radical innovación permitió a apple resurgir, y al mismo tiempo dar un vuelco a la industria discográfica, a tal punto que la tienda musical iTunes es la primera en ventas de musica, por encima de empresas de distribucion online y fisica, y en cualquier formato (CDs o archivos) en EEUU y cerca de la punta en otros países del mundo.
De la misma forma que la venta de musica en formato digital aumentó, la venta de discos físicos disminuyo mucho en los ultimos años y sigue disminuyendo al día de hoy.

Guido Galicer

Tamara Goldstein dijo...

En el capitulo 4 dice que las empresas que cambian de clasicas a digitales deberan adaptarse a los cambios que estas requieren para poder convertirse.
Me gustaria agregar en el capitulo 5 cuando habla de La disciplina de los lideres del mercado:
Al convertir una empresa en digital va mucho más allá de conectar a sus empleados, vender por la web o permitir el tele-trabajo. Es necesario crear un “Diseño Digital de Negocios”, que expanda las opciones estratégicas que tiene la empresa – utilizar la tecnología digital para construir un modelo de negocios superior y único.
Cito:

En 1995 apareció en el mercado un libro que hablaba de las disciplinas de los líderes del mercado (Treacy, Michael. Wiersema, Fred; La disciplina de los líderes del mercado; grupo editorial Norma; 1995). El libro se basa en la premisa de que usted no puede ser bueno en todo al mismo tiempo.

Contrariamente, deberá de seleccionar si usted es una empresa de excelencia operativa, líder de producto o de intimidad con el cliente (Customer intimancy: se refiere al acercamiento, cuidado y extrema atención del cliente).

Usted deberá de seleccionar alguna de las disciplinas como su bandera, de acuerdo con la primera regla: "proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor". La segunda regla establece: "mantener un nivel apropiado en la otras dimensiones de valor". La tercera regla dice:"Dominar el mercado mejorando el valor año tras año". Finalmente, la última regla comenta: "construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable".

Cualquier disciplina que seleccione, deberá atenerse a las reglas anteriormente descritas. Después de seleccionar su disciplina, deberá mantener un equilibrio.

Suponga que selecciona ser una empresa de excelencia operativa; venderá consumibles, al mejor precio del mercado y entregados lo más rápido posible.

Para cumplir con la segunda regla, deberá tener un poco de liderazgo de producto y un poco de intimidad con le cliente. Para cumplir con el liderazgo de producto, podría tener a la venta los consumibles de los últimos modelos del mercado; para cumplir con intimidad con el cliente, podría hacer encuestas periódicas entre sus mejores clientes para conocer su opinión. Deberá tener cuidado de no hacer encuestas de manera todo el tiempo y propiciar cambios por las encuestas todo el tiempo, ya que de lo contrario estaría desviándose a la disciplina de intimidad con el cliente. Para cumplir con la tercera regla, usted deberá proporcionar mejor servicio el próximo año del que proporciono este:
Mejores descuentos, mejor entrega, mejora operativa en general. Finalmente deberá no sólo de hacerlo sino de tener un método (o procedimiento) para generar esta excelencia operativa.

A continuación describo y ejemplifico cada una de las disciplinas para su mejor comprensión y eventual aplicación en su negocio o redefinición de negocio.

Piense muy bien antes de tomar una decisión: recuerde que en las PYMEs, el director/propietario es quien tiene que vivir la empresa. Por ejemplo, si usted decide optar por intimidad con el cliente, deberá estar consciente de que le implicará hablar con ellos, preguntarles sus necesidades, cumplirlas, ir a sus oficinas, etcétera. Si usted no tiene la facilidad de acercarse con los clientes y platicar con ellos... va a estar en serios problemas.

EXCELENCIA OPERATIVA

Las características de esta disciplina son: "precios bajos y servicio sin contratiempos". La excelencia operativa tiene que ver con los procesos de negocio de la empresa. Tomemos como ejemplo una empresa dedicada a vender consumibles. Si opta por manejar la disciplina de excelencia operativa, deberá de proporcionar precios bajos y servicio sin contratiempos. Para poder proporcionar el servicio sin contratiempos, deberemos tener una estructura y procedimientos que soporten dicha entrega. Deberá de hacer las tareas bien y a la primera, sin errores, de tal forma que sus costos sean suficientemente bajos como para poder disminuir sus precios. Sus operaciones deberán de estar regidas por manuales de procedimientos muy estrictos, de tal modo que la empresa funcione como máquina. La empresa deberá apoyarse en todas aquellas herramientas tecnológicas que sirvan para realizar las tareas en menos tiempo o en mayor cantidad.

¿Qué tal una empresa de cursos de cómputo con esta disciplina?, ¿se imagina cómo sería? Cursos rápidos, al mejor precio y con la máxima efectividad. Tendría que diseñar un método de instrucción, así como un manual con el cual sus instructores pudieran avanzar rápidamente.

LÍDER DE PRODUCTO

Las características de esta disciplina son: "concentrarse en productos que superan los límites del desempeño". La empresa que opte por esta disciplina deberá estar siempre a la vanguardia del mercado. Deberá estar constantemente generando productos o servicios de punta. La creatividad es un componente indispensable para el desempeño de este tipo de empresas. Otras dos características importantes, son: habilidad para comercializar rápidamente sus nuevos productos o servicios y la manera de dejar atrás su último servicio o producto. Los planes que tienen son a corto plazo en referencia al servicio o producto, puesto que para el mediano plazo, este quedará fuera del mercado. Se centra en la invención y desarrollo del producto, así como la explotación del mercado. Sus estructuras deberán de ser flexibles.

¿Qué tal una empresa que instale redes? ¿común?. Deberá instalar sólo redes de alto desempeño, lo último en tecnología (state of the art). Si el mercado está con nivel 5, usted deberá estar instalando nivel 8.

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Las características de esta disciplina son: " ofrecer lo que esperan unos clientes específicos". Buscan desarrollar una relación a largo plazo con el cliente, mas que lograr operaciones con él. Siempre le dan a los clientes más de lo que necesitan. Se centra en el proceso de generar soluciones para los clientes.

Otorgan facultamiento (empowerment) a los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a otorgar soluciones específicas y no generales.

Los negocios clásicos de intimidad con el cliente son los de servicio. Si usted vende contratos de mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a la medida de sus clientes. Con respaldo de equipo, sin respaldo, con cambio inmediato, con actualización al momento de la falla, que incluya software, etcétera. El límite es su imaginación, o más bien, la de su cliente.


http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/54.htm

Guido Goldenstein dijo...

Con respecto al capítulo 4 quiero explicar dos de los cuatro principios mediante ejemplos que leí en el libro " La creación de valor en la nueva economía". Creo que mediante estos ejemplos se podrá entender mejor que se requiere para desarrollar nuevos productos de forma digital.
Por un lado, en cuanto al principio de contratar al propio cliente, tomo un ejemplo que hace referencia a incluir al cliente como alguien que pertenece a la organización, con esto me refiero a que tenga poder de voto en el lanzamiento de nuevos productos. La idea sería en pasar de la difusión al dialogo. Pero ¿Que quiere decir esto?. Este principio se basa en la idea de no lanzar nuevos productos mediante los estudios del mercado analizando que necesitan los consumidores, sino que hace referencia a incluir al consumidor como un socio integral y colaborador que participe en la etapas de desarrollo y producción. Mediante este modo, la organización virtual le da voto a los mismos de modo que tambíen se pueda desarrollar la personalización. Este concepto de personalización se asocia con el principio de tratar a cada cliente como un segmento del mercado. Es decir, cada cliente o consumidor es diferente en cuanto asus gustos, necesidades, es por eso que la empresa debe lograr un alto grado de personalización tomando a cada cliente como un segmento. Pero la pregunta es ¿Como logro tratar a cada cliente como un segmento del mercado? Mediante el principio de "difusión al diálogo", concepto tomado del libro " La creación de valor en la nueva economía", se puede lograr un alto grado de personalización, ya que cada cliente puede aportar ideas que refejen sus intereses, gustos, etc , representando así otro clientes con características similares, formando nichos del mercado. Por lo tanto, la empresa lanzaría productos con éxito asegurado, ya que saben ciertamente lo que los consumidores quieren. Un ejemplo de la aplicación de esto es el servicio ofrecido por Levi's en Estados Unidos. La empresa textil desarrolló un servicio por el cual personalizan jeans. El sistema funciona de esta manera: Toman las medidas de los clientes e ingresan los datos en un sistema informático. Luego este sistema envía la infomarción a una cortadora de tela computarizada que se encuentra en la fábrica, de este modo los jenas se confeccionan a pedido.

Nicku dijo...

una noticia sobre el mercado va avanzando y nadie quiere quedarse atras.
como apple esta implementando nuevas y revolucionarias tecnologías:

http://www.faq-mac.com/noticias/33000/apple-quiere-mas-velocidad-no-superordenadores-john-martellaro

santiago dijo...

antes habia publicado que el marketing digital siempre esta en movimiento y no especifique el capitulo y de donde saque la informacion, asi que ahora aprovecho a completar todos los datos.
del capitulo 1 sobre las leyes de moore y metcalfe encontre lo siguiente:

Manifestación de la ley de Moore:
Todos recordamos que la primera computadora de IBM, la Mark I, inventada en 1943, tenía 8 pies de altura, 52 de largo, 2 de grosor, pesaba 5 toneladas y tenía 750.000 piezas móviles. Hoy hay computadoras hechas de plástico y del tamaño de una tarjeta de crédito, con un microprocesador integrado que pesan ¾ de onza.

Hace 20 años una computadora costaba $20.000.000. Ahora podemos comprar una 10 veces más potente por $ 1.000.000.

A partir de esta ley, usted podrá:

Reducir de manera constante el costo de procesar información.
Personalizar las herramientas de información.
Estar presente a través de máquinas inteligentes.
Inventar nuevos servicios o reformular los viejos.
Bajar el costo del hardware para una distribución masiva del software.
Rediseñar los modelos de negocios.

Manifestación de la ley de Metcalfe:
El ejemplo más típico es Internet, hoy crece de manera exponencial, y mientras más personas estén conectadas a la red más vale mi conexión.

El valor de cualquier dispositivo electrónico se incrementa exponencialmente cuando se conecta a la piel digital mundial: Internet

Otra demostración podría ser, lo que sucedió con el programa de pioneros de OLA, donde los que estaban en él, tienen un valor más barato en comunicaciones sólo entre pioneros de OLA. Es decir mientras más personas tuvieran celulares de OLA, más valor tiene mi celular de OLA, pues pago menos.

Teniendo en cuenta esta ley, usted podrá:

Reducir el costo de las transacciones.
Ofrecer el producto o servicio a cualquier hora, en cualquier lugar.
Realizar transacciones en tiempo real.
Comunicarse entre “máquinas”.
Aprovechar las ventajas de la personalización masiva.

http://www.mkdigit.com/app/articulos.htm

Santiago Dziencielsky 6to A

diego jedvabnik dijo...

Estube revisando el libro y me parecio que en el capitulo 9 de estrategias digitales, falta un tema:

-Pasar a los bits:

El “paso” final en la puesta en marcha de aplicaciones asesinas no es mas que una simple continuación de lo que usted ha estado haciendo. Los prototipos se tornan mas específicos y sofisticados, y continúan integrando nuevas tecnologías que contribuyen a realizar su objetivos. Para tener éxito con una estrategia digital, la renovación debe ser una constante. Si usted ha lanzado una pagina en la Web, es fundamental que la revise y la ajuste constantemente, no solo para mantener el interés de los clientes sino para eliminar las cosan que no funcionan y reemplazarlas por prototipos nuevos. Afortunadamente la tecnología digital es extremadamente maleable y las nuevas plataformas abiertas perfeccionan las operaciones entre distintos componentes de software, mientras reducen la dependencia de los vendedores individuales. El libro pone como ejemplo a VREAM que vendía un programa que fue desarrollado por dos personan y que pudo triunfar recién cuando pudo poner en la Web su producto.

Diego Jedvabnik

lechu dijo...

Me gustaria agregar una explicacion mas detallada acerca del capitulo numero 2, agregando uno de los subtitulos llamado "ELIMINACION DE INTERMEDIARIOS".
La mayoria de las actividades economicas que sea realizan contienen muchos intermediarios que agregan un costo adicional al producto y funcionan como un intermediario entre el cliente y la empresa.
Estos intermediarios solo son valiosos para la transaccion si resultan mas baratos aun que las funciones equivalentes por el mercado libre y como consencuencia en la actualidad el mercado libre (a traves de internet) conecta directamente a las empresas con los clientes. Es por esta razon que decimos que se "Eliminan los intermediarios".

Con respecto a otro subtitulo del mismo capitulo, me gustaria agregar algo de "Los bits como bienes publicos". Con respecto a este subtitulo, otra caracteristica que se modifica en la nueva economia tiene que ver con el traspaso de informacion a manos publicas, con esto queremos decir, ofrecer toda la cantidad de informacion gratuitamente para TODAS las personas.
El moivo principal es que EL HECHO DE QUE HAYA MAS INFORMACION LIBRE GENERA MAS VALOR POR QUE GRACIAS A LA LEY DE METCALFE SE POTENCIA EL VALOR DE LA RED.

Yasmín Garfunkel dijo...

Investigando un poco sobre el tema, encontramos un informe sobre exitosas estrategias digitales para periódicos. Pensamos que es sumamente útil utilizar ejemplos reales en los cuales veamos plasamda la teoría estudiada.
Aquí va:
La publicidad en internet está registrando un crecimiento significativo, pero seguirá representando una parte modesta de los ingresos periodísticos durante muchos años aún.

Por consiguiente, los editores deben buscar otros medios para rentabilizar sus operaciones en el web.

Un nuevo informe del proyecto “Modelar el futuro de los periódicos” (SFN) de la Asociación Mundial de Periódicos, “Profiting from Digital” (“Aprovechar los medios digitales”), presenta estrategias de medios digitales que están actualmente permitiendo prosperar a los editores de periódicos, en vez de intentar pronosticar la posible utilidad de tecnologías emergentes aún no probadas.

"Aunque están en aumento, los ingresos publicitarios siguen siendo relativamente reducidos, y pocos usuarios de internet están dispuestos a pagar por contenidos informativos generales," dijo Jim Chisholm, Director del proyecto SFN. "Los editores deben por lo tanto ser mucho más hábiles a la hora de ofrecer contenidos por los que los usuarios quieran pagar. Los aspectos más relevantes de la vida de la gente deben ser puestos de relieve."

La fecha de publicación de "Profiting from Digital" coincidirá con la conferencia de edición electrónica “Más allá de la palabra impresa”, un encuentro anual de IFRA, la WAN y la FIPP que se celebrará en Praga, República Checa, los días 3 y 4 de noviembre (www.wan-press.org/beyond_p_w/index.html).

El informe puede encargarse mediante abono al proyecto SFN (www.futureofthenewspaper.com). Este proyecto, elaborado por la WAN junto con seis asociados empresariales estratégicos, identifica, analiza y da a conocer los acontecimientos y las oportunidades más importantes susceptibles de beneficiar a los periódicos en todo el mundo.

"Profiting from Digital" aparece exactamente diez años después de la publicación de los primeros informes de la WAN sobre medios digitales.

Desde entonces, la visita diaria a un sitio periodístico se ha convertido en uno de los tres usos principales de internet, según un estudio Forrester en los Estados Unidos. Este empleo se considera también como una de las actividades más importantes en la vida de los encuestados.

"No obstante, los consumidores de medios siguen reacios a la idea de pagar por contenidos informativos generales en línea," señaló Chisholm. "Y los diarios tienen que ser más imaginativos y estar más sintonizados con las necesidades de las nuevas generaciones de usuarios si quieren sacar provecho del uso creciente de medios digitales."

Por ejemplo, el informe incluye 11 tipos de contenidos por los que los consumidores están dispuestos a pagar (resultados deportivos, salud personal, seguridad personal, etc.) y cuatro por los que no pagarían (noticias que no los afectan, la mayoría de la información política, eventos no locales, las artes).

El documento contiene además una serie de estudios de tipos de servicios por los que la gente acepta pagar:

Comunicados con información vital, información sobre la venta de bienes tales como casas, autos y mercaderías rebajadas, e información financiera que puede enviarse por e-mail o por móvil.

Archivos de información histórica relacionados con temas de interés específico.

Sindicación de contenidos procedentes de diferentes fuentes que no serían fácilmente accesibles para la mayoría de la población.

Transacciones que ofrecen descuentos por los que vale la pena pagar, aunque en general los lectores o usuarios pretenden que el comerciante o el sitio sufraguen los costos y comisiones de la transacción.

Instrumentos de búsqueda inteligente que permitan a los usuarios indagar más profunda y rápidamente, sin tener que tamizar una cantidad de contenido secundario.

Además de los informes de estrategia anuales, el proyecto SFN ofrece a los miembros y abonados de la WAN una biblioteca de estudios de casos e ideas empresariales, junto con una nutrida información de carácter indispensable para quienes necesitan mantenerse al tanto de las tendencias en la industria de la prensa (www.futureofthenewspaper.com).

El proyecto SFN de la WAN cuenta con el apoyo de seis asociados internacionales: PubliGroupe, el grupo internacional suizo de publicidad y promoción; MAN Roland, una empresa mundial líder en sistemas de producción de periódicos; UPM-Kymmene, uno de los mayores productores mundiales de papel de imprenta; Unisys, uno de los más importantes proveedores internacionales de soluciones, servicios y tecnología innovadora para la industria de la edición; Telenor, el más importante grupo noruego de telecomunicaciones, tecnología de la información y comunicación; y Samsung Electronics, líder mundial en el sector de semiconductores, telecomunicaciones y tecnología digital de convergencia.

La WAN, con sede en París, la organización mundial de la industria de la prensa, representa a 18.000 periódicos; incluye entre sus miembros a 72 asociaciones nacionales de periódicos, ejecutivos periodísticos individuales en 102 países, 13 agencias de prensa y diez grupos de prensa regionales e internacionales.

Yasmín Garfunkel y Milton Goyberg

mariela kuszmann dijo...
Este comentario ha sido eliminado por el autor.
mariela kuszmann dijo...

En el capitulo 6 habla sobre destruir la cadena de valor y eliminar los intermediarios en las empresas, encontré un artículo interesante para complementar esta idea:
“el mito de algunos ahorros” q esta en la pagina 36 del libro marketing directo de draiton bird, les dejo el link para que entren porque no lo puedo pegar aca:

http://books.google.com.ar/books?id=EsOe03KrgPAC&pg=PA36&lpg=PA36&dq=eliminar+intermediarios+entre+las+empresas+y+clientes&source=web&ots=djcJKPuGa1&sig=2w8dbfTrNPZhxprWP0CwnHm_864&hl=es&sa=X&oi=book_result&resnum=4&ct=result#PPA36,M1

Julian Kirchuk dijo...

Estuve viendo que en el libro "Estrategias digitales" habla de la globalizacion de la red es por eso que aca agrego un poco sobre el tema.

En los últimos años se ha aumentado el interés en la teoría de redes, tanto por su importancia para varias ciencias y disciplinas como por el cambio que representan las tecnologías de redes digitales interactivas de comunicación, tanto en lo global como en lo local, fundadas en la microelectrónica y en las telecomunicaciones avanzadas.
Esta revolución tecnológica se caracteriza por su capacidad de penetración en todos los ámbitos de la actividad humana y por el procesamiento del conocimiento, de la información y la comunicación. Todo esto ayuda al desarrollo de la globalización, que aunque haya generado fenómenos de exclusión y marginación, también multiplicó la riqueza internacional, desencadenando fuerzas productivas en una escala sin precedentes.
Dentro de la globalización existen diversas actividades estratégicamente dominantes las cuales están organizadas en el sentido de redes, y al tratar de entenderlas así, cambia la forma de pensar acerca de la importancia del estudio de la globalización.
Así como en el siglo XIX las indagaciones en torno al capitalismo fueron el centro del pensamiento sociológico, ahora la globalización es parte significativa de la reflexión en las ciencias sociales.
La globalización se ha vuelto la palabra de moda, pero no siempre es empleada con el mismo significado, y, por lo general, se asocia a una gran variedad de fenómenos. Es más frecuente hacer referencia a la "globalización económica", como expresión de la creciente expansión de los flujos financieros internacionales y de la mundialización de la producción, que, a su vez, amplían las corrientes internacionales de comercio.

juli apfelbaum dijo...

Para profundizar el tema de tratar los activos como pasivos podemos decir que puede resultar que algunas organizaciones no posean ningún activo de información, o al menos nada que no pueda ser rápidamente eliminado con un trazo de la pluma desreguladora o con la introducción de una aplicación asesina. Tal como señala el principal especialista de Microsoft, Nathan Myhrvold, "pronto los bancos pueden ser eliminados por el uso difundido del dinero digital, que proporciona una alternativa superior al efectivo, los cheques y las tarjetas de crédito, y que podría ser ofrecido con la misma facilidad por entidades no bancarias".
El efectivo y otros elementos financieros son tecnologías creadas por gobiernos y bancos para producir el coste de transacción el coste de transacción pagados por compradores y vendedores para intercambiar el valor de su transacción, y esos costos de transacción caen rápidamente a medida que mejora el flujo de formación.

juli apfelbaum dijo...

el comentario anterior fue agregado por Apfelbaum Julieta e Iandritsky Bárbara

barbara iandritsky dijo...

Haciendo hincapié en lo último mencionado se puede adicionar para enrriquecer la informacion y facilitar el entendimiento lo siguiente:
1. Seguridad
Todo lo digital es más fácil de copiar, duplicar, reutilizar y falsificar. Las ventajas inherentes a los bits pueden convertirse en este tema en serios inconvenientes, que han de ser cuidadosamente previstos. Afortunadamente, la criptografía moderna proporciona complejos mecanismos matemáticos que evitan el fraude, dotando a los bits de importantes valores añadidos que les convierten en infalsificables. En la actualidad existen todas las herramientas criptográficas capaces de proporcionar una seguridad imbatible, aunque factores de tipo político-legal complican bastante su difusión y uso a través de las fronteras geográficas (que siguen en estos aspectos plenamente vigentes). Por otro lado, la seguridad es un tema complejo que involucra muchos otros factores: protocolos, estándares, autoridades de certificación, etc.

2. Anonimato
Cuando un ciudadano paga con moneda tradicional el peaje de una autopista (por ejemplo), no existe modo alguno de monitorizar sus viajes. Por el contrario, basta hacer ese mismo pago con una tarjeta de crédito convencional para que resulte posible reconstruir su trayecto con todo detalle. Otro tanto ocurre en lo que respecta a gastos en restaurantes, tiendas, etc. A medida que el dinero se ha ido haciendo electrónico, las intromisiones en la privacidad de las personas se han facilitado mucho más. Este riesgo puede ir en aumento con la progresiva digitalización del dinero, lo que puede resultar intolerable para demasiadas personas, que consideran el anonimato una condición exigible al futuro dinero digital.
No obstante, el anonimato constituye sin duda uno de los aspectos más polémicos de estos sistemas, ya que mientras para unos sería base irrenunciable de la libertad económica y el derecho a la intimidad, para otros podría constituir una puerta abierta a la delincuencia y el blanqueo de dinero.

3. Divisibilidad
La unidad de moneda digital debería ser fácilmente fraccionable, de forma que permitiese efectuar pagos de cierta importancia a la vez que micropagos de cantidades casi insignificantes. En la práctica algunos sistemas han sido concebidos sólo para pequeños pagos (Millicent, por ejemplo), otras empresas disponen de modelos diferenciados para ambos casos (como el caso de CyberCash y su CyberCoin) e incluso hay soluciones que permiten abordar ambos indistintamente (las tarjetas inteligentes).

4. Autonomía
La mayoría de los sistemas existentes se apoyan en conexiones a ordenadores centrales, que de algún modo autorizan y realizan las transacciones. Este esquema centralizado implica fuertes gastos en infraestructuras, así como ciertas limitaciones y dependencias. Por ello, algunos protocolos buscan que (al menos en algunos casos), las operaciones puedan ser realizadas “in situ”, es decir, sin necesidad de conexión alguna; es el caso del traspaso de fondos de una tarjeta inteligente a otra mediante el uso de un dispositivo autónomo.

5. Independencia
El uso de dinero digital no debería estar restringido a una red, organización o país concreto, sino que debería ser independiente de esas limitaciones y fácilmente utilizable desde cualquier punto del planeta.
Idealmente, las unidades digitales de cambio no estarían tampoco ligadas a gobierno particular alguno, en consonancia con las nuevas reglas de juego que impone la sociedad digital en todos los frentes. En la práctica esto dista mucho de conseguirse, aunque algunos modelos (como Millicent) tienden a crear una especie de unidades de pago específicas y exclusivas para la Red.

6. Facilidad de uso
Al final, de nada sirve que un sistema cumpla todos los requisitos que se estiman deseables si no resulta extremadamente cómodo y fácil de usar. Todos los modelos que revisaremos son bastante fáciles de emplear, aunque cada uno entiende esta facilidad desde un punto de vista diferente (un monedero electrónico, una tarjeta de plástico, etc.)
Julieta Apfelbaum y Bárbara Iandritsky 6toA

Joaquin dijo...

En el capítulo 4, no están explicados, ni en la síntesis ni en los comentarios previos, los principios de Tratar a cada cliente como a un segmento de mercado de una sola persona, ni el de Crear comunidades de valor. Acá paso a explicarlos:

3- Tratar a cada cliente como a un segmento de mercado de una sola persona. La tecnología permite crear de forma barata, una oferta única para cada cliente siempre, es decir, se puede “personalizar a las masas”. La tecnología permite personalizar a cada cliente por un costo inicial nominal, y un costo marginal que se aproxima a cero. Y a su vez, también genera información de Marketing sobre lo que los clientes desean. En los servicios públicos está surgiendo una estrategia denominada “propuesta de acceso”, que es una estrategia de personalización masiva basada en el manejo de información. Esta se puede llevar a cabo debido desregulación, y los nuevos flujos de información. El objetivo es poder brindar a cada cliente un servicio único.

4- Crear comunidades de valor. Las nuevas redes y las nuevas formas de comunicación permiten a la organización un continuo intercambio de información entre ellos y los clientes. Y también permiten el intercambio de información entre los clientes mismos. En estas comunidades se genera valor mediante los aportes realizados por sus miembros. El valor de la información es igual al cuadrado de la cantidad de participantes, como explica la Ley de Metcalfe. “En la comunidad digital, el verdadero valor proviene de sus participantes”.

Joaquin dijo...

El comentario anterior fue hecho por Joaquin Salem de 6to GTA 2009.

Por otra parte, encontre un ejemplo del segundo principio del diseño de aplicaciones asesinas que aparece en el capítulo 4, es el sistema que Nike comenzó a utilizar hace algunos años.
En esta página, llamada NikeiD, cualquier persona con acceso a Internet es capaz de diseñar sus propios botines, eligiendo el modelo, los colores, y hasta pueden agregar su nombre, o lo que desee, cocido sobre uno de los lados de la zapatilla.
Acá está el link donde se puede ver este proceso que permite la personalización masiva de cada consumidor:
http://nikeid.nike.com/nikeid/index.jsp

Joaquin Salem 6to GTA 2009

Joaquin dijo...

En el capítulo 5 se describe el principio para el diseño de una aplicación asesina que dice: Entregar toda la información posible.
En este, se expresa que todos los sistemas de la nueva economía deben ser abiertos de manera que todos los usuarios puedan generar valor agregado de ese producto, como también así lo vimos en “Nuevas Reglas”.
Un claro ejemplo de esto es el del sistema operativo Linux, en el cual todas las aplicaciones y servicios son abiertas, es decir, que pueden ser modificadas por cualquier usuario que descargue esa aplicación.

Joaquin Salem 6to GTA 2009

Joaquin dijo...

Encontré un claro ejemplo sobre las interfaces de aprendizaje mencionadas, las cuales son descriptas en el CAPITULO 5.
Este es el de la interfaz utilizada por Amazon. Esta interfaz, permite almacenar las preferencias de los usuarios, y analiza estas preferencias, para guiar a otros usuarios a lo que les gustaría comprar. Por ejemplo, si alguna persona compra un CD de Coldplay, la interfaz le dice a ese cliente qué otras bandas fueron compradas por otros consumidores que compraron ese álbum.
Link de la página:
http://www.amazon.com/Viva-Vida-Coldplay/dp/B000RPTQ1C/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=music&qid=1244663577&sr=8-1

Joaquin Salem 6to GTA 2009