Síntesis E-Change

Resumen del libro "E-CHANGE: EL LADO HUMANO DE LA ECONOMÍA DIGITAL" de Editorial Granica

PARTE I “DESPUÉS DE LA BURBUJA DE INTERNET...QUE CAMBIÓ Y QUE NO CAMBIO”

1. En el mundo de la tecnología la gente hace al diferencia

Hasta no hace mucho, los cambios eran mas racionales. Un individuo de nivel cultural medio podía entender que cosas pasaban en su entorno.
Los cambios se sucedían con un tiempo suficiente como para que el individuo se adaptara. Hoy en día los cambios se suceden de forma mucho más veloz, la convergencia entre la televisión, el teléfono e Internet en dispositivos portátiles, el continuo surgimiento de nuevas empresas virtuales sin nacionalidad donde el principal activo es la información son ejemplos de aquellas cosas que están surgiendo.
Antes de la explosión de la burbuja de Internet, para la economía la velocidad lo era todo: muchas empresas surgía de forma rápida y desprolija ya que la velocidad era la condición exclusiva de vida o muerte.
Sin embargo luego del boom, principalmente durante el 2000, las abruptas caídas de las compañías “punto com”, inyectaron una dosis de cautela y pusieron en manifiesto la necesidad de retomar algunas practicas tradicionales aplicadas al desarrollo de oportunidades de negocio.
En base al análisis de aquellas “punto com” que tuvieron éxito en forma sostenida surgen las 8 claves para sobrevivir;
conseguir lo mejor de los venture capitalists;
organizar el equipo que liderara la iniciativa;
asegurar los clientes iniciales para el lanzamiento;
conectar a la gente con al visión;
formar alianzas;
experimentar en forma disciplinada;
realizar una adecuada transición de los fundadores;
crear procesos escalables;
La realidad es determinante: en el nuevo mundo cuando la tecnología esta lista, la gente hace la diferencia.
Desarrollar nuevas capacidades requiere de las personas:
- obsesionarse por el cliente.
- Tomar decisiones rápidas cuando sea necesario.
- Participación en los resultados.
- Visión holitica; entender cual es el destino y disponer los medios para lograrlo.

En síntesis cada persona esta conectada con toda la organización y esta en condiciones de cambiar de forma casi instantánea, todo esta conectado con todo. Desaparecen las barreras internas y externas. Todo se sabe lo importante es focalizar la atención en lo nuevo. Luego del boom de Internet la forma de hacer negocios ha cambiado y las personas son las protagonistas.
Cuando las “punto com.” Empiezan a formar parte de las grandes empresas y es difícil diferenciar lo puramente físico de lo puramente virtual se produce una convergencia entre la cultura de los jóvenes y la de los mayores creando una fusión y entendiendo que lo importante es innovar pero sin embargo hay reglas que respetar.





2. la riqueza en el nuevo mundo

Un nuevo mundo más pequeño

En los últimos años ha sucedido un proceso de fusión de empresas que ha cambiado el mapa competitivo global.
El tamaño medio de las empresas hoy en día supera con creces a las del pasado.
Algunas organizaciones confunden “globalizar con centralizar”, no han sabido comprender el verdadero significado de una visión interconectada capaz de reconocer las diferencias entre culturas, practicas de negocio y formas de hacer las cosas.
La tecnología y en especial el Internet colaboran al proceso de interconexión mundial.
Hay ciertos factores que favorecen a la globalización, los más destacables son:

-caída de las barreras al comercio internacional,
-Convergencia de las industrias y tecnologías,
-desregulación y globalización de los mercados financieros,
-aumento del poder del consumidor,
-posibilidad de obtener calidad en cualquier parte.

En el mundo de los bienes consumibles y de las telecomunicaciones le mas interesante es pensar en forma global pero actuar de forma local. John Naisbitt plantea “cuanto mas grande se vuelve la economía global, mas poderosos se vuelven los pequeños participantes”.
Asimismo en la economía global la naturaleza del liderazgo esta cambiando, porque el poder se encuentra descentralizado a causa de la expansión de la información.
El desafió del manejo del cambio se encuentra en interpretar las tendencias y conducirlas de manera rápida y efectiva.
Cuanto mayor es la cantidad de jugadores mayor es la necesidad de conectarlos, lo que a su vez genera mayor cantidad de interacciones y de usuarios lo cual vuelve a la economía digital mas incontrolable para lo bueno y para lo malo ya que por un lado aumenta abruptamente la cantidad de información pero se complica analizar y abarcar a la misma de forma efectiva.


La diversidad: una nueva fuente de creación de riqueza

Los que ganaron en este nuevo mundo son aquellos que han sabido tomar lo mejor de los dos mundos.
Los que logran el éxito son aquellos que fueron capaces de entender la diversidad y dieron espacio a que juntos, los jóvenes y los mayores, se respetaran creando un equipo solo con capacidades para innovar, sino también para poner en marcha la innovación en forma perdurable. La diversidad esta siendo la clave para triunfar.

Arriesgar, crear y sostener

Hoy en día todos tiene que trabajar en equipo para innovar, un emprendedor parte de sus ideas, crea y arriesga como si no tuviera nada que perder, pero existen reglas de juego y viejas formas de hacer las cosas qué muchas veces impiden que las nuevas ideas tengan éxito.
No solamente se debe crear riqueza sino también mantenerla.
Desarrollar riqueza requiere de innovación y gestión. El gestor crea riqueza optimizando cosas ya existentes asimismo el gestor debe liderar a las personas en su desarrollo profesional.
En el mundo de que venimos se crea riqueza marginalmente existen procesos estructurados para la asignación de recursos “de arriba hacia abajo”
Este proceso ayuda a optimizar los negocios existentes pero difícilmente a crear riqueza desde cero.
La creación de valor basada en la innovación requiere mentes frescas y motivadas, una buena idea puede atraer capital y talento. Hay que dejar de apostar al caballo y comenzar a apostar al jockey.

Ideas y fantasías

Un emprendedor del nuevo mundo con una buena idea conseguía capital a corto plazo. Mientras que un emprendedor de una corporación con una idea innovadora debía pasar por tantos filtros que probablemente su idea se perdía en el camino.
Por otro lado la diferencia entre los manares de finanzas de ambos mundo estaba en que El capitalista de riesgo en la economía digital apostaba en cada operación convencido de que con un éxito compensaba 10 fracasos. El problema fue que los resultados no llegaban, y lo que se tomo como premisas para el éxito resultaron fantasías.


3Preparen, fuego, dirijan

En el nuevo mundo el objetivo deja de estar fijo, la única forma de alcanzarlo es conduciendo nuestras fuerzas en dirección correcta y corrigiendo el rumbo constantemente. El nuevo mundo de los negocios nos exige desarrollar estructuras organizativas ágiles, diseñadas para la adaptabilidad y no para la durabilidad. El ciclo de vida de los productos se acorta y los valores intangibles comienzan a tener mucha mas relevancia que los tangibles.
En este modelo no existe una diferenciación clara entre producto y servicio. Por otro lado a medida que mas gente utiliza el Internet, crece la posibilidad de conocer sus hábitos, lo cual hace que los productos y servicios estén cada vez mas personalizados.
La anticipación pasa a ser indispensable, y se hace casi imposible concebir un negocio exitoso en base a la imitación.
La planificación a largo plazo se hace cada vez más difícil, se suceden cambios rotundo de la noche a la mañana.
Una solución consiste en intentar diferentes enfoques que permitan detectar rápidamente cuales son las oportunidades que se pueden crecer para concentrar en ellas al atención.
La velocidad de las transformaciones exige que los nuevos líderes tomen decisiones con menos información y de forma más intuitiva en mucho menos tiempo.
Para resumir las diferencias entre la vieja y la nueva economía podríamos decir que antes: el foco estaba en la dinámica de los competidores, se revisaba periódicamente la estrategia, los planes corporativos eran de arriba hacia abajo, los horizontes de planificación eran de 3 o 5 años, había planes de corto plazo estáticos, análisis profundo para la toma de decisiones y planes anuales de asignación de recursos.
En la nueva economía: foco en la maximización del valor a través de la colaboración, continua revisión de la estrategia, planes de las unidades de negocios coherentes con la compañía, horizontes de planificación a 18 -24 meses revisando constantemente, escenarios múltiples, decisiones intuitivas y rápidas, asignación dinámica de recursos.


Una lección que nos deja la burbuja de Internet es escuchar a todos y estar abiertos a lo nuevo y respetar ideas por su valor.
El rol del líder esta cambiando, el lidere deben definir el rumbo facilitar relaciones y crear ambiente de trabajo, estimular la generación de ideas y establecer objetivos.
Asimismo es vital que los nuevos líderes cuenten con conocimientos tecnológicos.

4. Nuevas organizaciones


En esta nueva realidad las organizaciones deben reorganizarse para sobrevivir.
Las compañías han utilizado la economía digital como palanca de cambio en tres formas fundamentales:
- virtualizando los procesos/- desarrollando nuevos proceso virtuales/-desarrollando nuevos modelos de negocios.
El potencial de creación de valor se va haciendo mayor a medida que la magnitud del cambio es mayor.
La velocidad para tomar decisiones cambio, la flexibilidad, la capacidad de acción y reacción son indispensables para competir y ganar.
Las relaciones humanas se vieron modificadas, la forma de hacer negocios y la relación con el entorno cambio;
En las organizaciones tradicionales los esquemas de interacción entre unidades funcionales eran lineales y secuénciales.
Pero a medida que las organizaciones comienzan a moverse en forma más fluida y utilizando la economía digital la misma se enfoca más en el mercado y cada unidad funcional actúa pensando en el cliente.
Este nuevo modelo de trabajo requiere:
- alta cooperación entre las unidades de negocio
- una dirección estratégica clara y una alta coordinación de las actividades de comercio electrónico
- un vinculo directo entre las ideas y la acciones que nacen en el campo
- un sistema de premios y castigos claro.



5 organizaciones distintas para situaciones distintas

La introducción masiva de Internet obligo a las compañías a repensar la manera de encarar los nuevos desafíos donde las necesidades eran cada vez mas claras;
-contar con una cooperación entre las unidades de negocios y las funciones de corporativas de soporte.
-tomar a la economía digital como algo instalado
-gestionar recursos mas jóvenes con motivaciones distintas.
Para hacer frente a estas necesidades hubo que definir un modelo organizacional con la capacidad de reaccionar frente a los cambios.

Modelos organizativos:
Principalmente hay tres modelos: -descentralizado,-híbrido, y – centralizado.
Para definir cual será el mejor modelo hay que tener en cuenta cuatro dimensiones:
- coordinación con el resto de la organización, - la responsabilidad por el resultado, -la velocidad,-el costo de implementación.

Modelo descentralizado:
Cada unidad es responsable por su estrategia de gestión de ecomerce y su estructura organizativa.
No existe un ente centralizado o, si existe, toma decisiones mínimas.
El ente central solo es responsable de supervisar el cite a alto nivel y proveer los links básicos con las demás unidades de negocios.
El flujo de información entre las unidades es mínimo o inexistente.


Modelo híbrido:
Los entes de supervisión ejecutiva están conformados por representantes de las unidades de negocios.
El ente central es responsable por decisiones con efecto en la estrategia general y además es responsable del nivel básico de estandarización para generar consistencia en los procesos.
Las decisiones más relevantes de funcionalidad y contenido se toman a nivel de las unidades de negocios.
El flojo de información es principalmente entre las unidades y la corporación.

Modelo centralizado:

Los procesos de toma de decisiones y estructura de poder son centralizados.
El flujo de información es del ente central a las unidades de negocio

En resumen el modelo descentralizado tiene ventajas desde el punto de vital de las responsabilidades por los resultados pero no permite el análisis cruzado con el negocio principal y hasta puede superponer y duplicar esfuerzos.
Por otro lado el modelo descentralizado diluye los resultados y si bien evita duplicar esfuerzos se corre el riesgo de no analizar y valorar el negocio en forma independiente.
El modelo híbrido puede combinar las ventajas y desventajas de ambos.

Mas allá del modelo organizacional elegido la experiencia demostró que cuando se crean grupos específicos y de alguna forma aislados de la operatoria tradicional los resultados se consiguen más eficientemente. Igualmente mas aya de este no hay recetas en orden para conseguir el éxito.
Lo que probablemente veamos en el futuro cercano, son grandes compañías que, habiendo virtual izado muchos de sus procesos, logran extenderse tanto a sus clientes como a sus proveedores, con gran sincronismo. Este esquema se conoce como “empresa extendida” para ser éxitos se requiere tanto una infraestructura tecnológica adecuada como valores culturales uniformes y procesos adecuados que homogenicen la forma extendida de hacer las cosas.

Medición y gestión de resultados

En principio se consideraba indispensable un mecanismo de medición de resultados que nos ayudara a gestionar negocios en Internet. (No se puede administrar sino se puede medir)
Cualquier compañía que quisiera invertir en este negocio debía:
-evaluar el estado de sus actividades en Internet
-fijar objetivos alineados con la estrategia
-coordinar actividades e inversiones con los objetivos y estrategias
El proceso para medir debe ser un proceso continuo e iterativo a la velocidad de la eEconomy de 4 pasos; medir, informar, fijar objetivos, y alinear actividades e inversiones.
Algunos de los elementos a medir desde el punto de vista estratégico en el negocio de Internet son:
-crecimiento y eficiencia
-satisfacción del cliente
-calidad de servicio

Con mayores o menores dificultados todas la compañías se han adaptado virtualmente y subido al mundo de Internet y culturalmente están preparadas para asumir nuevos desafíos.
La adaptabilidad de las nuevas organizaciones será el corazón del team. Es indispensable crear capacidad para adaptarse a la velocidad del cambio de los negocios siempre mantenido el nivel de performance sostenido.


6 de las ideas a las acciones

Todas las organizaciones deben tener en cuenta aspectos imprescindibles en el momento de poner en marcha proceso de trabajos virtuales:

-organizar la actividad con la mira puesta en el cliente: es necesario personalizar la relación con el cliente de manera tal que en cada transacción aumentemos el conocimiento de sus características e intenciones.
-crear una estructura plana: el ritmo del mercado no da tiempo a que las ideas atraviese estructuras tradicionales de toma de decisiones es fundamental que las personas que mas conocen y entiendan al cliente aporten rápidamente conocimientos a los niveles superiores para la toma de decisiones estratégicas.
-operaciones por proyecto: las nuevas organizaciones necesitan tener capacidad de estructurarse por proyectos. Una idea debe nacer y desarrollarse en un marco multidisciplinario de trabajo en equipo altamente controlable y comprometido con el producto final. Asimismo toda la organización debe estar sincronizada con los proyectos.
-delegar la toma de decisiones: las decisiones deben ser tomadas cuando, como y por quien se necesario para la eficiencia y satisfacción máxima.
La comunicación entre los distintos equipos de proyecto es clave para mantener coherencia en la oferta de productos y servicios.

7 Internet no es solamente tecnología: es una forma de crear valor

Internet demostró no solamente ser tecnología y genero un cambio fundamental en la forma de hacer negocios, que requiere:
-soñar para identificar futuros rentables y relistas
.gestionar procesos complejos para que las compañías lleguen a destino de forma rápida y con resultados previsibles.
-tener una visión holistica para entender la forma de integrar los cambios y a la organización como un todo.

Internet es mucho más que una página Web; incluye

- la definición de una nueva forma de hacer negocios
- la creación de un sitio Web en el que una nueva identidad especifica se lleve a cabo en el ámbito virtual.
- La creación de nuevos canales virtuales
- La automatización del servicio al cliente


Nuevas formas de crear valor

La economía digital y en especial al utilización de comercio electrónico ha generado valor para las empresas o individuos, fundamentalmente en tres tareas

- mejora de los ingresos: producida fundamentalmente por el aumento del volumen de venta o mejores precios.
- Reducción de costos: materializada en al reducción directa del costo de los productos vendidos, o bien en la reducción de gastos necesario para vender productos.
- Mejor utilización de los activos: debido a la mejor utilización del capital de trabajo o de los activos fijos. Ya sea reduciendo los niveles de exigencias, reduciendo los tiempos de entrega y mejorando la logística.
Asimismo dentro de los beneficios del uso de comercio electrónico se encuentran la creación de nuevas propuestas de valor, como ofertas personalizadas o servicios o productos inteligentes.

8. La evolución-. Del presente al futuro

En general se puede decir que hay dos etapas en la vida e las empresas: la de crecimiento y la de envejecimiento.
Asimismo estas etapas cuentan con distintas fases intermedias. Cada una de estas fases termina con una crisis de gestión que permite la superación de la fase anterior.
Las fases son;
-creatividad: es la fase más visible incorporada por Internet, y en la que se cuenta con más experiencia. La mira de la organización se encuentra en el desarrollo de un producto, definición del mercado y obtención de capital. La compañía es pequeña e informal con comunicación fluida. Los salarios son modestos y el reclutamiento es informal (se realiza de forma personal). La cultura se caracteriza por ser informal autónoma y emprendedora.
Esta fase culmina con una “crisis de liderazgo” debido al crecimiento y a al necesidad de los dueños a asumir funciones de gestión.
-dirección: en esta fase la organización comienza a estructurarse. Se introducen estándares de trabajo, procedimientos y jerarquías. La estructura es jerárquica, centralizada y funcional. Las decisiones se basan en cadena de mando, la comunicación es formal, se ofrecen salarios e incentivos definidos por jerarquía función y desempeño individual. Se contratan profesionales especializados. Asimismo la cultura es formal, jerárquica, orientada hacia la eficiencia.
Esta fase termina con una “crisis de autonomía” cuando las directivas centralizadas se vuelven inapropiadas para manejar organizaciones mas complejas.
-delegación: en esta fase se descentraliza la gestión de la organización. La organización corporativa interviene solo por excepción y se concentra en las decisiones estratégicas.
La estructura es descentralizada en centros de beneficios. Los sistemas de decisión son descentralizados y la comunicación es poco frecuente y basada en la interacción.
Los empleados perciben salarios y bonos individuales en función del cumplimiento de objetivos y se utiliza la compensación no monetaria.
Existen procedimientos formalizados. La cultura es expansiva y se forman subculturas. Los problemas de organización llevan a una “crisis de coordinación”
-Coordinación: en esta fase se incorporan sistemas formales de comunicación lateral entre los grupos y unidades productivas descentralizadas.
Las decisiones se toman a través de procedimientos de planificación y criterios formales. Los ejecutivos se dedican a los sistemas de gestión y a definir las prioridades, mientras que las unidades toman las decisiones cotidianas. La remuneración es similar a la etapa de creatividad, los sistemas de gestión estarían mucho mas formalizados.
La cultura tendría valores como consenso empowerment y creatividad.
La crisis se produce al lograr una colaboración entre todos los componentes.
-Colaboración: el énfasis en esta fase estaría puesto en el trabajo en equipo, el intercambio de conocimientos y el enriquecimiento a través de la diversidad.
Se simplifican los esquemas de control y se adopta una estructura basada en equipos de trabajo donde se perciben salarios y bonos por el desempeño de equipo y la organización en su conjunto.
La cultura seria experimental, cooperativa y con espíritu de equipo.

Estas etapas se pueden saltear pero la experiencia demostró que lo mas oprimo es que pasen por cada una de ellas. A pesar de que los nuevos emprendimientos de la economía digital comenzaron en forma distinta a las tradicionales todos en alguna medida volvieron a los carriles tradicionales.

9los recursos humanos, nuevos comportamientos y nuevos conocimiento

Frente a todo el cambio, quedaron una serie de características distintivas de la gente que opero los modelos de gestión basados puramente en Internet. De aquí surgen una serie de habilidades, conocimientos y valores que están presentasen las nuevas organizaciones:

-flexibilidad
-alerta: no hay que estar informado sino ser parte de la información
-velocidad
-Aprendizaje continúo
-creatividad
-Diversidad: trabajar con desconocidos en forma virtual y además aceptando y conviviendo.

Estas características no son nuevos requerimientos, la diferencia se sitúa en que hoy en día son imprescindibles para operar con éxito.
Hoy en día las organizaciones que operan en Internet reconocen que los plazos son mas cortos, el desafió es lograr resultados en forma sostenida sincronizando las capacidades físicas y humanas de la organización.
Vista como un todo la parte que se mueve mas lento de la organización son los recursos humanos. Las necesidades de interconexión entre individuos y sus conocimientos superan los límites conocidos y propone nuevas formas de trabajo y de generación de valor.

10 retener el saber

Las empresas hoy en día están teniendo problemas para conseguir y retener la gente para el desarrollo del negocio. Con la aparición de la economía digital el mercado de recursos humanos se modifico en forma radical.
Aparecieron nuevas formas de contratación, se alteraron los esquemas de gestión y aparecieron nuevas formas de premiar o castigar.
La tecnología facilito la integración de actividades geográficamente dispersas.
En este contexto las empresas deben concentrarse en atraer, retener y motivar a las personas claves para el desarrollo del negocio y de la organización.
La pregunta clave fue de donde sacar talento sino lo encuentro en el mercado y la respuesta fue mirar hacia adentro pero con ojos destinos, dando nuevas oportunidades a los jugadores ya existentes.
Ciertas características rotulan a la nueva generación la cual podemos denominar generación “@”:
-conocimiento del mercado de trabajo y por ende expectativas claras acerca de la compensación.
-mentalidad de trabajador nómada
-expectativa de un entorno ágil y no jerárquico
-pretensión de ser parte del negocio

Ya conociendo este nuevo entorno laborar podemos entender las causa de la rotación de personal:
- proliferación de strat ups de Internet que ofrecían participación de acciones a los empleados que nunca tuvieron éxito.
- Grandes empresas incursionando en el ecomerce y reclutando gente especializada.
- Crecimiento: empresas que no crecían y por lo tanto no generaban oportunidades suficientes para su gente y empresas que crecían abruptamente y necesitaron personal para nutrirse.
- Otras fuerzas internas: excesiva presión, culturas no aptas, faltas de incentivos, etc.
Una de las practicas aplicadas en cuanto a la retención de talentos en los nuevos emprendimientos de Internet fue la participación de los empleados en las acciones de la organización; los empleados ingresaban con una remuneración fija baja y apostando al éxito futuro de la empresa. Este tipo de contratos logro:
-vincular la remuneración del empleado con la performance de la compañía.
-retener a los empleados hasta conseguir algún éxito.
-reducir costos fijos
-diferir costos

Sin embargo este tipo practica nunca tubo éxito debido a la falta de motivaciones.
Debemos comprender que la verdadera forma de retener los talentos deben actuar sobre:
-gestionar la performance
-aprendizaje, entrenamiento y apoyo del conocimiento.
-gestión del conocimiento.
-liderazgo
-comunicación y compromiso
-cultura
.estructura organizacional (interacciones de los miembros)
-procesos internos (como se realizan los procesos)
-la tecnología
-el entorno físico (ambiente)



PARTE II – LAS PERSONAS Y EL MOMENTO DE LA VERDAD

1- El momento de la verdad

Dentro de la economía digital, los aspectos que influyen en el desempeño de los individuos son los tradicionales, con la diferencia de que ahora los componentes están más interrelacionados que antes. Además, el contacto con el cliente deja de ser cara a cara y se produce a distancia, lo que tiene consecuencias directas en la forma de hacer las cosas.
Para una empresa, el “momento de la verdad” es un momento en el que la organización entra en contacto directo con un cliente y necesita demostrar un desempeño (performance) excelente.
Hoy en día, las variables que afectan al ser humano y a las organizaciones comienzan a tener mayor relevancia que la infraestructura tecnológica.

2- Las dimensiones de la performance

La performance está relacionada con el logro de resultados y con la forma en que estos son obtenidos. No solo significa hacer las cosas, sino hacerlas bien.
Para medir la performance hay un proceso que se basa en el desarrollo de un conjunto de indicadores que permiten establecer estándares, generar bases para mejorar el proceso continuamente, y supervisar el cumplimiento de los objetivos.

Niveles de performance
El rendimiento se puede medir a diferentes niveles:

Performance del negocio: es el nivel de desempeño de la compañía, que para ser adecuado requiere tener claramente definida la visión, objetivos del negocio y la estrategia de la empresa.

Performance de la organización: es el nivel de desempeño de cada una de las áreas de la compañía. Para que el nivel sea correcto de deben cumplir dos condiciones: primero, la variables que afectan a la performance del negocio deben ser definidas; segundo, los procesos, la estructura, las capacidades y los recursos humanos deben ser coherentes con las mencionadas variables.

Performance de los individuos: es el nivel de desempeño de cada una de las personas que forman parte de la organización y del negocio.

No hay que pensar en estos niveles de una forma aislada.







3- Anatomía de la performance

La performance humana puede ser analizada en función de sus distintos componentes:

Individuo: son los distintos miembros de la organización, que actúan tanto en equipos de trabajo como en forma individual.
Organización: distintos programas o intervenciones diseñadas para influir sobre la gente y su performance.
Operaciones: procesos de negocio y cómo estos se realizan dentro de la compañía.
Estrategia: formada por la estrategia global de la compañía y por las distintas estrategias de cada unidad de negocio.
Entorno: conjunto de influencias sobre las cuales la compañía no tiene un control directo pero que afectan a la misma y a su gente.

Este esquema es una simplificación de la realidad, pero aclara las variables del sistema y sugiere formas de modificarlas. Las ventajas de este modelo son: primero, que las oportunidades de mejora son identificadas en el nivel correcto y se mantiene siempre una visión integral de la situación analizada. Segundo, todos los componentes son considerados en forma independiente e integrada a la vez.

Componentes de la realidad simplificada:

Individuo
Está relacionado con la performance de la persona en el desarrollo de un trabajo. Tiene aspectos visibles como los comportamientos, y aspectos no visibles como los sentimientos y las emociones.
Principales conductores del trabajo:
1) Capacidadesà las capacidades de las personas deben estar coordinadas con la estrategia y el ciclo de vida en el que se encuentra la empresa. Los talentos necesarios en este nuevo esquema de negocios son recursos muy escasos.
Existen dos dimensiones básicas dentro de las capacidades:
· Conocimiento: es un estado mental, el resultado de un proceso de integración entre hechos externos e información.
· Habilidades: permiten poner en acción los conocimientos y hacerlos explícitos.

2) Motivaciónà es la intención individual de alcanzar un objetivo. Existen intenciones internas provenientes de un individuo, e intenciones externas generalmente provenientes de la organización.
Elementos relacionados con la motivación:
· Valores: ideales y propósitos de los individuos
· Creencias: percepciones que la gente de la organización tiene de ideas
· Normas: expectativas de comportamiento de un grupo


Las capacidades y las motivaciones deben ir de la mano para producir niveles deseables de rendimiento. Cualquier intento de modificar la performance debe actuar sobre ambos factores.
Los individuos cumplen un rol fundamental en las organizaciones, pero aún más en el mundo de la economía digital.


Organización
Este nivel representa las variables que influyen directamente sobre las capacidades y motivaciones de la gente.
Componentes del nivel de organización:

1) Estructura de la organización: es el elemento sobre el cual se desarrollan las líneas básicas de toma de decisión y de la comunicación formal interna. La estructura sustenta directamente la ejecución de una estrategia y tiene un fuerte efecto sobre la interrelación entre los individuos. En la nueva economía digital generalmente presentan tomas de decisión cercanas al cliente, pocos niveles, alto grado de comunicación entre sus integrantes, y un énfasis sobre la responsabilidad de ellos. Elementos relacionados con la estructura:
· Planeamiento de competencias: establece de qué forma los objetivos estratégicos son analizados y supervisados
· Diseño de funciones: se basa en los cargos diseñados para sustentar las competencias críticas
· Diseño de equipos: una vez definidos los puestos de trabajo, se debe saber cómo se agrupará al personal para lograr mayor efectividad
· Planeamiento de la fuerza de trabajo: representa el crecimiento de recursos hacia nuevas oportunidades.

2) Gestión de recursos humanos: el objetivo de la gestión de RRHH es que los individuos alcancen el nivel deseado en términos de habilidades, conocimientos y motivación para lograr los objetivos del negocio. Para asignar los recursos hay que prestar atención a la forma de reclutamiento o selección del personal, y también a la asignación y designación de la fuerza de trabajo a las distintas tareas.

3) Gestión de la performance: tiene como objetivos modificar, reforzar y dirigir el desempeño de las personas a través de acciones de refuerzo de la conducta. Preguntas a responder para que una organización pueda gestionar correctamente la performance de sus empleados:

· ¿Existen objetivos claramente definidos para el personal? Estos objetivos deben estar adecuadamente identificados, ser observables, medibles y relacionarse con la estrategia de la organización. Para evaluar la performance hay que definir objetivos y capacidades requeridos por las personas, para medir el desempeño y el desarrollo de las personas.
· ¿El cumplimiento de dichos objetivos concuerda con el sistema de compensaciones y premios? Este sistema incluye consecuencias remunerativas y no remunerativas.
No remunerativas: el reconocimiento tiene respuestas no remunerativas, ya que puede ser resaltar a ciertas personas durante las reuniones. Esto tiene un gran impacto en la motivación de los individuos.
Remunerativas:
v Compensaciones: incluyen al salario y a otros beneficios e incentivos. Un aumento en la compensación se considera un premio por buen desempeño.
v Promociones: el incremento en la remuneración se combina con temas de estatus y nuevos desafíos dentro de las organizaciones. Ejemplo, anuncios oficiales de ascenso dentro de la “escalera corporativa”.
· ¿Existe un proceso para revisar el desempeño de los individuos en forma periódica? Los planes de carrera comprenden la evolución de los empleados dentro de la compañía a lo largo del tiempo.


La desvinculación es un aspecto que influye sobre los empleados actuales, ya que es la forma en que la compañía convierte a empleados en exempleados.

4) Aprendizaje y entrenamiento: está basado en los conocimientos y habilidades necesarios para los miembros y los equipos de la organización. El entrenamiento consiste en la aplicación del contenido formal de capacitación previsto para todos los empleados. El entrenamiento formal puede ser necesario o no, pero el entrenamiento informal toma cada vez más importancia.

5) Apoyo a la performance: provee herramientas que permiten acceder al conocimiento en el momento en el que el mismo sea requerido. Los empleados deben considerar que compartir conocimientos es una responsabilidad.

6) Liderazgo: tiene la capacidad de modificar el esquema mentar de un individuo de manera de influir en su conducta. Esta modificación puede ser positiva o negativa para el individuo o la organización.

7) Comunicación: una comunicación eficiente es vital para mejorar el desempeño en todo momento, por lo que es importante desarrollar un mecanismo de comunicación a largo plazo identificando los mensajes a transmitir, los canales de comunicación, el feedback, etc.

8) Cultura: todos los elementos mencionados tienen un alto nivel de influencia sobre la cultura. Aunque esta no sea medible, determina en gran parte la performance humana y se define como el comportamiento colectivo de la organización.

Operaciones
Este nivel está compuesto por:
Procesos: son los realizados por la organización tanto individualmente como en equipos de trabajo, y representan la manera en que se crea valor dentro de una compañía.
Tecnología: son los sistemas de información disponibles para los empleados, y también son importantes el equipamiento, las herramientas y las aplicaciones.
Entorno físico: tiene un efecto directo sobre las tareas de los empleados y su motivación.


Estrategia
Se define como la visión a futuro de la organización, así como la forma para concretarla estableciendo ventajas competitivas. Está compuesta por:
Estrategia corporativa: es el elemento más importante, ya que le da a la compañía una dirección en común enfocando el esfuerzo colectivo hacia la creación de valor sostenible dentro de la industria. Marca el objetivo de performance global a nivel negocio.
Estrategia de la unidad de negocio: revela cuáles son las aspiraciones de la unidad de negocio, cuáles son los objetivos a alcanzar y las capacidades requeridas para alcanzarlos.
Estrategia de la organización: tiene como objetivo construir y mantener las capacidades requeridas para ejecutar la estrategia.


Entorno
El nivel de entorno está formado por un número variable de influencias externas a la compañía y su gente. Las influencias pueden ser:
Económicas: tendencias nacionales o mundiales de la economía
Regulatorias: acciones tomadas por el gobierno
Físicas: desastres meteorológicos
Sociales: valores culturales, cambios en los valores de los clientes
Tecnológicas: producto de innovaciones y nuevas oportunidades de negocios

La función del management es la de comprender el entorno para actuar y gestionar de la manera adecuada con la situación.







PARTE III: “APRENDER A VELOCIDAD MÁXIMA”

1- EL PUNTO DE PARTIDA

La economía digital, la creciente competencia a nivel global, la reestructuración de las organizaciones y el impacto de las nuevas tecnologías, son algunos de los factores que llevan a las empresas a revisar la forma en que operan, y obligarse a embarcar grandes procesos de cambios.
Esta claro que para el cambio se necesita conocimiento, que para la adaptación al ambiente organizacional se es necesario un profundo aprendizaje, y que para entablar una postura estratégica o un posicionamiento en el mercado competitivo se necesita “aprender a velocidad máxima.
Aún así, en la economía moderna donde los individuos manejan cantidades abrumadoras de procesos, productos, servicios y políticas complejas, donde se efectúan sobrecargas laborales y desempleo a causa de la reestructuración del personal, donde el individuo debe poseer habilidades que reflejen en su rendimiento de manera cualitativa y cuantitativa como este desarrolla sus actividades; reinan ideologías clásicas e industriales en el aprendizaje del profesional, las que promueven en forma insuficiente la necesidad cognitiva del operario y su descanso laboral, y enfocan deliberadamente su objetivo en la eficiencia y la eficacia, cuestiones comunes para los años de Frederyk Taylor, pero situadas conceptualmente en las antípodas del pensamiento moderno.


2- INFORMACIÓN Y EMOCIÓN COMO PARTE DEL APRENDIZAJE

Paradigmáticamente, no quedan dudas de que el modelo tradicional ha quedado en la obsolescencia, encontrándose entre sus razones a los siguientes enunciados:

- Las habilidades requeridas actuales difieren a las pasadas:

Es entonces, que el nuevo modelo deberá gozar de un nuevo tipo de enfoque, quien abarque al entorno actual, y se sitúe relacionado en manera significativa con cada una de las seis clasificaciones correspondientes al modelo de “Taxonomía educacional de Benjamín S. Bloom”, y no que responda de manera excluyente al enunciado de “Conocimiento”.









Esquema de la “Taxonomía de Bloom”:



- No se contempla el potencial del cerebro humano:

El cerebro humano, posee una gran capacidad de almacenamiento y procesamiento de datos, y por ende, deberá considerarse su potencial estimulando el desarrollo y el aprendizaje ilimitado y participativo, donde se entiende primariamente al estudiante como ente proactivo al aprendizaje, quien con sus herramientas intelectuales, intensificara su conocimiento y manifestará sus aprendizajes.

- No se tiene en cuenta el estilo de aprendizaje peculiar en cada persona:

Cada humano, tanto intelectual como psicológicamente, manifiesta cualidades diferentes en su aprendizaje, y la carencia de la consideración de este aspecto en el modelo tradicional, subraya considerablemente una de las falencias mas significativas de pensamiento clásico.

- No se consideran los tres factores del aprendizaje (almacenar, recuperar y utilizar información):

Lastimosamente, el modelo tradicional solo tiene en cuenta los dos primeros factores, dejando entonces, su postura verdaderamente limitada en cuanto a la puesta en práctica del conocimiento y advirtiendo sobre la falta de alineamiento cognitivo que posee este modelo.
Asimismo, Roger C. Shank en su libro “Enginees for education”, identifica a los errores pedagógicos como la consecuencia de los siguientes conceptos:

A) Las escuelas actúan como si el aprendizaje pudiera disociarse de la práctica.
B) Las escuelas asumen que la instrucción no depende de la motivación
C) Las escuelas asumen al estudio (y no a la práctica), como eje esencial del aprendizaje.

- No existe coherencia entre la oferta y la demanda de conocimiento


Tal como lo enseña la gráfica, el problema refiere como una ecuación en la cual se proporciona excesivamente y de manera anticipada la capacitación al momento que se requiere, y se realiza insuficiente asistencia durante la ejecución de tareas.

3- APRENDER HACIENDO:

Para lograr una eficiente creación de conocimiento es necesario trabajar teniendo en cuenta tres aspectos principales:

A) Reemplazar el concepto de “estrategia de capacitación” por un modelo integrador de desempeño que torne rentable al entrenamiento y ponga énfasis en los elementos de apoyo en el puesto de trabajo.
B) El componente de capacitación de este modelo debe tener una estructura educativa apropiada y utilizar técnicas modernas mediante la eficaz aplicación de tecnología
C) Las herramientas de apoyo deben integrarse en el puesto de trabajo y contribuir a la performance final del individuo en el momento de la verdad. Para ello, debe ser de fácil acceso y tener un conjunto de características definidas según la “facilidad de uso”.

En la siguiente figura se detalla la curva de aprendizaje individual:

De esta manera, se logra comprender la evolución individual del aprendizaje en el tiempo, desde su preparación hacia la ejecución de tareas.

Los componentes esenciales del modelo, quienes acuerdan con los objetivos de la performance fijados con anticipación, son los dos siguientes:

- Diseño curricular, refiriendo al enfoque a utilizar para a explotar al máximo los mecanismos de aprendizaje característicos de la audiencia.
- La estrategia de ejecución, quien representará al método en que los conocimientos serán transmitidos a las personas quienes utilicen los mismos.
4- EL APRENDIZAJE NATURAL:

El aprendizaje natural, quien se caracteriza por su surgimiento que va más allá de una educación especifica y que contempla el mecanismo normal del aprendizaje, conlleva una serie de pasos para su ejecución, y estos son:

Fijar un objetivo Generar una pregunta Elaborar una respuesta

Existen diferentes formas de organizar los contenidos siguiendo el proceso natural de aprendizaje, a estas se las llaman “Estructuras educativas”, y se conforman como:

Un aprendizaje experimental Para fijar un objetivo
Un aprendizaje incidencial

Un aprendizaje reflexivo Generando una pregunta

Un aprendizaje basado en casos Elaborando una respuesta
Un aprendizaje exploratorio


5- DE LA TEORÍA, A LA PRÁCTICA

Para concluir la definición de la estrategia de capacitación, los materiales y herramientas a utilizar, es necesario pensar en la forma de llevarlo a cabo, de acercar a los participantes que conforman la audiencia objetiva, realizando la “instrumentación de la capacitación”, y para definir una alternativa válida es necesario pensar en cada una de las variables intervinientes, las cuales serán:

A) El lugar donde se llevará a cabo la capacitación
B) Medio o mecanismos de proporcionar la capacitación
C) Timing, sincrónico o asincrónico, en el cual los participantes realizarán la capacitación.
D) Quién impartirá la capacitación

6- LA AYUDA VIRTUAL

Durante la fase de preparación, el individuo se pone en contacto con los conocimientos y habilidades necesarias para la ejecución de sus tareas, pero aún así, este estará desarrollándose en un entorno libre de riesgo, y por ende, cuando este pase al real necesitará de oportunas herramientas, quienes facilitarán su actividad regular.
Para que una herramienta sea utilizada según los conceptos enunciados deberá ser:

A) Fácil de usar
B) Confiable
C) Actualizada
D) Percibida como generadora de valor, de parte del usuario

Entre las posibles herramientas de soporte a la perfomance encontramos:

- Ayudas de trabajo (Job Aids): Estas son herramientas de apoyo impresas, que contienen información como la herramienta de menús, equivalencias de términos, etc.
- Ayuda Online: Conjunto de información disponible electrónicamente, cuyo contenido dependerá del objetivo que se desea tener, un ejemplo reticente de las ayudas online es el Microsoft Word.
- Expertos “In-situ”: Facilitan el alcance de la performance deseada cuando esta es producto de un cambio importante en la forma de hacer las cosas, a partir del detalle de manera mas especifica del conocimiento requerido al experto.

7- LO DÍFICIL ES HACERLO FACIL

“El verdadero desafío de toda nueva tecnología es lograr que quien la utilice pueda acceder a niveles razonables de desempeño con un muy bajo nivel de entrenamiento, o si es posible, sin entrenamiento alguno”.

Lo que este concepto refiere es a un conjunto de estudios desarrollados para evaluar la capacidad de desempeño que poseen los distintos usuarios inexpertos, en las actividades programadas tecnológicamente por los creadores de la nueva herramienta electrónica.
Una vez realizado el estudio, se recopilan datos sobre su performance, los cuales serán analizados posteriormente para evaluar el grado de facilidad que contenga la tecnología. Estas pruebas, son conocidas bajo el nombre de “pruebas de facilidad de uso”.

Para construir la serie de pruebas mencionada anteriormente, se necesitarán seguir las siguientes fases:

- Determinar el objetivo de las pruebas;
- Diseñar las pruebas;
- Preparar el ambiente para las pruebas;
- Ejecutar las pruebas;
- Analizar los datos recogidos;
- Elaborar las conclusiones.


La facilidad de uso (usability) no es una propiedad única y unidimensional de un producto. La facilidad de uso está compuesta de múltiples componentes y tradicionalmente se asocia con los siguientes cinco atributos:

- Intuitivo: La forma de aprender a usar el producto debería ser fácil, de manera que la persona logre rápidamente un adecuado nivel de experiencia.
- Eficiente: De manera que el usuario que aprendió a utilizarlo, logre un alto grado de producción cuando estos conocimientos son aplicados.
- Memorizable: El uso del producto deberá ser fácil de recordar para que el usuario poco frecuente no tenga dificultades en volver a utilizarlo sin tener que aprender todo nuevamente desde “el punto 0”.
- Estable: El mismo deberá reunir pocos errores y encontrarse en constante equilibro, de manera que si el usuario comete un error pueda solucionarlo instantáneamente. De más esta decir que no se deberán registrarse en ninguna ocasión errores catastróficos.
- Satisfactorio: El producto deberá generarle satisfacción al usuario, ya que de modo contrario el mismo no repetirá el uso del producto.


A partir del correspondido análisis de los cinco atributos básicos que serán necesarios para la óptima cumplimentación de la función del instrumento, es que muchas empresas desarrollan sus objetivos o propósitos.


8- COMPARTIR PARA CRECER

“El recurso de utilizar el conocimiento y experiencia acumulados por los individuos de una organización, es paradójicamente uno de los menos explotados de manera formal y organizada.”

Este concepto de coparticipación del conocimiento mencionado en el libro “Echange”, se encuentra conceptualmente en semejanza a conceptos estudiados en el libro “Nuevas reglas para la nueva economía”, en donde K.Kelly destaca el valor de la abundancia de conocimiento e información para el crecimiento de valor en las redes, y propone la continúa integración de nuevos miembros con nuevos conocimientos, que aporten mas valor a la red para que estas logren crecimientos que dejarán de ser lineales, para pasar a ser exponenciales.

Es entonces, que dicho concepto que propone la integración constante de conocimientos de parte de los usuarios de la red, simboliza uno de los ejes planteados en el presente capítulo, y se le refiere que para su implementación se necesitará el respaldo de toda la organización, y que para su fehaciente motivación del sistema podrán desarrollarse:

- El diseño de mecanismos de compensaciones y beneficios que alienten el intercambio de conocimiento.
- Educar a los individuos sobre la administración del conocimiento (Knowledge Management) y los beneficios que este trae aparejados.
- Proveer entrenamiento a los empleados en el uso de sistemas de administración de conocimiento.
- Comunicar experiencias de éxito sobre proyectos o trabajos realizados anteriormente por la organización, en forma de boletines o “Intranets corporativas”.
- Evitar barreras culturales y demás frenos que limiten el intercambio de conocimiento.

Con respecto a las formas de administrar el conocimiento, se pueden destacar:

- Compartir el conocimiento (Knowledge Sharinng)
- Administrar competencias
- Hacer seguimiento de las disponibilidades de recursos humanos de la organización
- Establecer el “aprendizaje a distancia”.


9- TODO SE RELACIONA CON TODO

En la búsqueda de una solución tecnológica para coordinar la oferta de capacitación con la demanda, se inicio el camino de los Sistemas de Apoyo Electrónico a la Performance.

El sistema, representa un nuevo esquema de aprendizaje que se desarrollará a través de la construcción de sistemas que posean facilidades para enseñar e informar, así como para anticipar y dirigir el conocimiento del empleado hacia el desempeño con éxito de su trabajo. Este Sistema de Apoyo a la performance, quien tiene la capacidad de reunir e integrar la información proveniente de datos de los distintos sectores de la corporación, asistirá continuamente al usuario, con el objetivo de disminuir al mínimo posible la necesidad de capacitación como prerrequisito para poder desempeñarse eficientemente, actividad que “esta modificando la visión que los organismo gubernamentales y empresas privadas tienen de los sistemas”.

Lo que este sistema propone consiste fundacionalmente en la búsqueda de un enfoque que permita adaptar al individuo para que este se ajuste al sistema y en su lugar, enfatiza la idea de que el sistema sea el que se adapte a las necesidades variables del individuo. “Por ende, el interés no se aplica a la tecnología sino al individuo. De esta manera, se busca que el sistema permita a los empleados resolver el problema y tomar decisiones, debido a que en vez de estar enredados en la complejidad del sistema e ingreso de datos, utilizan una herramienta poderosa para que realice la parte mecánica del proceso.

“Es entonces, que la naturaleza integradora de este concepto tiene un efecto que va mas allá de la performance individual: puede significar un cambio de paradigma para la organización en si misma, ya que pone al frente la performance total, tanto de hoy como de futuro, promoviendo un aprendizaje organizacional continuo.”

Herramientas del Sistema de Apoyo para la Performance

Los tipos distintos de herramientas para el sistema, se clasifican dentro de los tres siguientes grupos:

“Stand Alone”: Son aquellos construidos externamente al ambiente de aplicaciones de la empresa, pese a ser los mas comunes, presentan un limitado grado de integración, restringiendo de esta manera los beneficios anteriormente descriptos.

“Bult-In”: Se constituyen junto con la aplicación, permitiendo un alto grado de integración a las aplicaciones de la empresa y una alta participación entre las ventajas señaladas, pero se ven perjudicados por una dificultosa instalación.

“Adds on”: Constituyen un punto intermedio entre las dos definidas anteriormente, ya que se encuentran externas pero con alto grado de integración a las aplicaciones de la organización, avalando entonces algunas características integradas al Sistema de Apoyo a la Performance.

Principios del Sistema

El Sistema de Apoyo a la Performance deberá regirse por una serie de principios básicos que estarán presentes en el diseño y posterior desarrollo:

1- Las acciones deberán contribuir al aprendizaje efectivo de las personas, como medio para alcanzar mejores niveles de rendimiento final. Es así que el acento recae en el aprendizaje y no la capacitación para la performance.
2- Deberá existir la oferta de contenidos que un individuo recibe lo más cerca posible del punto de generación de su propia demanda (evitando el conflicto de las demandas y ofertas asincrónicas). Logrando entonces que se ajuste la oferta las demandas del usuario para evitar la capacitación fuera de tiempo.
3- Cada individuo tiene su propio estilo que deberá aprovecharse para que aprenda y explote su potencial en forma más efectiva.
4- El aprendizaje es mayor cuando las actividades mentales y físicas aumentan, buscando que su constante actividad evite la detención del flujo de aprendizaje.
5- El aprendizaje de contenidos, es significativamente mas efectivo cuando se simulan situaciones reales, para lograr esto, muchas veces deberá recurrirse inclusive hasta una correcta ambientación física del entorno.
6- El aprendizaje en general también es más efectivo cuando el ambiente es más cómodo.
7- El aprendizaje es más efectivo cuando se logra la combinación entre distintos medios, métodos y experiencias.

La Capacitación y el Sistema de Apoyo a la Performance.

De acuerdo con lo anteriormente descrito; podríamos aseverar que la utilización de la capacitación suele usarse para:
A) Cubrir las necesidades de conocimiento asociadas a tareas o procesos y críticos,
B) Para la generación de mapas mentales que permitan al individuo acceder en forma rápida a los elementos de apoyo disponibles, en el momento en que los necesite.
Mientas que la utilización del Sistema de apoyo suele usarse para:
A) Cubrir la información necesario en el puesto de trabajo para la operación diaria;
B) Las necesidades de conocimiento asociadas a tareas a procesos no críticos que se realizan esporádicamente.

Es entonces, que encontramos una importante diferencia conceptual entre ambos términos y las funciones que buscan desempeñar dentro de la organización, y es por esto que no es beneficioso utilizar de manera excluyente, cuestión que se hace tradicionalmente, a la capacitación, dejando de lado al Sistema de Apoyo.

Premisas referidas a los usuarios

Las premisas que son referidas a los usuarios para el mejor desempeño en la utilización del Sistema de Apoyo a la Performance, son:

A) Lograr capacitar a distintos perfiles de usuarios en los procesos existentes, pero modificados por la aplicación de la nueva solución, así como también en los procesos nuevos, generados a partir de una nueva aplicación,
B) Utilizar la estrategia “Aprender haciendo”, descrita anteriormente,
C) Capacitar a usuarios finales a través de tutores previamente formados.







A) Capacitación basada en procesos

En esta premisa se sugiere la capacitación a los usuarios en los proceso del negocio en lugar de concentrar la formación exclusivamente en la funcionalidad de la solución, permitiendo que la audiencia comprenda la forma en la que el sistema se integra e influye sobre sus actividades diarias.

B) Estrategia de “Aprender haciendo”.

El método tradicional de capacitación, según el cual la audiencia recibe conocimientos en forma relativamente pasiva, debe ser reemplazado por la estrategia de “aprender haciendo”, la cual se basa en la construcción de entornos de capacitación, que simulan una situación de trabajo real, también conocida por su sigla en inglés (GBS), quién refiere a “Goal Based Scenarios”.

C) Capacitación a usuarios finales a través de tutores previamente formados.

Esta premisa consta de dos etapas secuénciales:

Primera fase, “Formación de tutores”: Durante la primera fase se recomienda realizar la formación de tutores que tendrán a su cargo el entrenamiento. Los mismos recibirán la capacitación a transferir a sus usuarios, basada en procesos, utilizando la estrategia de “aprender haciendo” y en el mismo ambiente de capacitación en el que se deberán entrenar a los usuarios finales.

Segunda fase, “Entrenamiento a usuarios finales”: Durante la segunda fase, los tutores previamente formados se encargaran de desarrollar el entrenamiento a los usuarios finales, quienes llegaran a un entendimiento de la nueva funcionalidad que les permita comprender las consecuencias del mismo sobre el negocios, y podrán determinar el modo de maximizar la potencialidad de la economía digital en forma específica según sus necesidades.



PARTE IV- QUÉ NO CAMBIA EN MATERIA DE CAMBIO
El nuevo contexto que se les presenta a las organizaciones es mucho mas globalizado, con muchas transformaciones y cambios que se dan a gran velocidad y son de gran magnitud. Es por eso que se debe predecir y controlar los nuevos desafíos que se dan para mantener el equilibrio y reducir la incertidumbre.
Por otra parte, la realidad es que las organizaciones no cambian sino las personas que las forman. Es por eso que las organizaciones se basan en gran medida en el nivel de performance de su gente.
Para esto es fundamental entender a las personas que componen a la organización y como responden a los cambios, es decir como los asimilan.
Para lograr entonces una correcta asimilación, es fundamental que el reto sea proporcional a las capacidades.
Obviamente, cuando se produce un cambio, se presenta una respuesta en el individuo, esta puede ser optimista, con expectativas, o negativa, lo cual lleva a la resistencia.
Además, la cultura cumple un rol muy importante a la hora de operar y a la hora de producir cambios. La cultura se crea con el tiempo y es difícil de cambiar, es por eso que la organización debe saber como operar correctamente sobre la cultura de la organización.
Por otro lado, es indispensable comprender que el proceso de cambio debe ser supervisado realimentando y actualizado en forma continúa. Asimismo, las iniciativas deben estar en una misma dirección para poder llevar adelante a la organización.
Las empresas hoy en día debido al contexto globalizado y digitalizado, deben responder velozmente a las presiones que se les presentan por parte de los clientes y proveedores. Es por eso que es fundamental gestionar a los componentes de la organización para generar mejores efectivas en las capacidades de negocio, y para lograr un desarrollo en los componentes.
El desarrollo de las capacidades de negocio es el factor clave para obtener resultados esperados. Además deben cambiarse una serie de comportamientos orientados a la rapidez de respuesta, énfasis en la autogestión y en la confiabilidad dado que para satisfacer el objetivo planeado probablemente haya que eliminar algunos controles y prácticas burocráticas de la operatoria vigente.
Hoy en día las empresas cuentan con recursos que les permiten establecer y aplicar mejor sus estratégicas. Uno de estos elementos es el “Modelo de los 4 cuadrantes”. Este modelo consiste básicamente en un modelo con dos ejes: oferta-demanda y macro-micro, el cual incluye tópicos desde la iniciativa de cambios y la creación de nuevas estratégicas, el desarrollo de las mismas , la capacitación y la infraestructura que se necesita para el desarrollo y por ultimo habla del liderazgo que es esencial para mantener el rumbo .
Es importante mencionar también que cualquier proceso de cambio conlleva a una caída del desempeño de individuos, sea por el desconocimiento de la nueva tecnología o por la falta de destreza a la hora de ejecución. Es por eso que es fundamental ser conciente de este fenómeno para no llevarse sorpresas y poder prevenir el impacto. Esta caída del rendimiento se puede analizar a través de la curva del cambio.
Por otro lado, cuando en una organización se definen y se asignan las funciones correspondientes según la configuración y los objetivos, es de gran conveniencia crear un mapa de funciones el cual es un esquema que permite visualizar que papel cumple cada parte y cada grupo de la empresa en un proceso de cambio. Es por eso que se debe comprender las diferentes responsabilidades que tienen cada uno y los tiempos de cambio y reacción.
Es decir entonces que el mapa de funciones sirve para determinar el alcance de las iniciativas de comunicación capacitación y definición de objetivos


PARTE V: COMUNICARSE PARA CAMBIAR

1-LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO

La comunicación es un componente prioritario del proceso de cambio. Una comunicación efectiva contribuirá a lograr un mejor manejo de las expectativas y de la transición que experimentan las personas en cualquier transformación.
Para que sea efectiva al comunicación debe ser bilateral.
Las personas frente al cambio reaccionara de diferentes formas es por eso que para gestionar una indicativa de cambio se deben considerar determinados aspectos entre ellos; el desarrollo de nuevas formas de organización, motivación y compensación del personal, la instrucción de habilidades, etc.
Para entender el mundo de la comunicación es necesario encender ciertos conceptos como:

Emisor: el que envía el mensaje.
Receptor: el que recibe le mensaje.
Mensaje: conjunto de símbolos que transmite el emisor.
Medios: canales de comunicación a través de los cuales se transmite el mensaje.
Codificación: proceso de expresar el pensamiento en símbolos
Descodificación: proceso por medio del cual el receptor le asigna un significado a los símbolos del mensaje.
Respuesta: conjunto de reacciones que tiene el receptor al enviar el mensaje.
Retroalimentación: comunicación emitida por el receptor al emisor.
Ruido: distorsión no planeada que sucede en el proceso de comunicación.

2- ENTENDER Y COMPROMETERSE

La comunicación busca obtener entendimiento y compromiso, con el objetivo de lograr una mayor aceptación y cooperación con el cambio. Asimismo habilita a al personas a entender el porque del cambio y a que participen del mismo y no seas una oposición.


¿Como se logra el entendimiento?

Para obtener entendimiento es necesario comunicar alas personas la relación existente entre la visión de la organización y el proceso de cambio.
La comunicación efectiva de un proceso de cambio pretende:
-definir la dirección general del cambio
-motivar a las personas a realizar el cambio
-coordinar la iniciativas individuales

¿Que implica el compromiso?

El compromiso implica que las personas desarrollan un entusiasmo y adquieren responsabilidad personal por el esfuerzo requerido por el cambio, ya que coincide con sus creencias y valores.

¿Cuales pueden ser las consecuencias de no comunicar?

Si una organización no comunica adecuadamente producirá un baja en el rendimiento de la gente principalmente debido ha:
-desmotivación por falta de participación
-resistencia al cambio
-estado de confusión
-mayor periodo de incomodidad
-Múltiples visiones del cambio y falta de metas claras
-Iniciativas individuales que no se integran con el objetivo común


9 principales actividades en un proceso de comunicación

Las siguientes son las fases por las cuales atraviesa un proceso de comunicación:

1- preparar el terreno: mediante la interacción con los participantes, su meta es crear una “estrategia de comunicación” que despierte interés por el cambio.
Uno de los principales desafíos de esta fase es lograr un acuerdo sobre los objetivos y factores de éxito de la comunicación. Es de vital importancia contar con el apoyo del nivel intermedio y del los ejecutivos para lograr una comunicación exitosa. Asimismo hay que evaluar el resultadote la comunicaron actual.
Por otro lado es necesario ver los efectos de la comunicaron en los denominados” grupos objetivos”.
En esta etapa se utilizan diferentes métodos como relazar entrevistas y sondeos para medir si se están alcanzando los objetivos propuestos.
Para lograr acuerdo en los objetivos se realizan reuniones con los líderes de cambio.
2- diseñar el plan: se establece una estructura de trabajo. Se detallan los objetivos y actividades para la comunicación, en relación con determinados cambios del negocio.
Asimismo se debe diferenciar entre la estrategia y el “plan de comunicación”
La estrategia es adonde queremos llegar y que se desea lograr con la comunicación y el plan de comunicación es como se va a lograr eso.
En resumen el objetivo principal de esta etapa es identificar los mensaje, los canales y los emisores correspondientes.
3-ejecutar el plan: esta etapa implica poner en marcha el plan de comunicación y solicitar feedback sobre su efectividad.
4-analizar y evaluar el feedback: se mide el impacto global de la “estrategia” y el “plan de comunicación” y se evalúa si han alcanzado los objetivos. Sus resultados se utilizan para modificar la estrategia y el plan para mejorar su eficiencia.


Las cuatro fases nos brindan una disciplina útil para asegurarnos la que no se ignoren los temas importantes y que la organización puede medir y mejorar su comunicación.


3- APRENDIENDO DE NUESTROS PROPIOS ERRORES

Errores que usualmente se cometen en la comunicación durante un proceso de cambio:
Asumir que ciertos mensajes se comunicarán espontáneamenteà la comunicación es muy importante, no hay que dejar de comunicar las cosas pensando que se difundirán públicamente
Dar mensajes verbales contradictorios con los no verbales
Equivocarse en la percepción de los deseos y necesidades de los afectados
No utilizar la estructura organizacional como canal de comunicaciónà hay que utilizar las relaciones jerárquicas así se aprovechan los beneficios del sponsorship
Ocultar las malas noticias o mentirà es necesario que los empleados entiendan que las cosas van a cambiar. Al comunicar las malas noticias, todos se sienten respetados y tenidos en cuenta

4- LECCIONES BIEN APRENDIDAS

Comunicar en forma simpleà la claridad y la sencillez del mensaje reducen el tiempo que se requiere para una comunicación efectiva. No usar vocabulario técnico ni frases complejas
Utilizar metáforas, analogías, ejemplos
Armonizar la comunicación con la culturaà el plan de comunicación debe comprender a la cultura
Comunicar a través de ejemplosà implica que concuerden las acciones de decir, hacer y promover
Comunicar las malas noticiasà esta situación hay que abordarla en forma inmediata y honesta
Comunicarse de forma bilateralà no ignorar el feedback porque es fundamental para que las personas se expresen
Considerar las redes informales de comunicaciónà en el organigrama no se establecen las relaciones informales que se dan entre los miembros, por lo que es importante reconocer las redes de comunicación informales
Desarrollar el mensaje según el nivel de la audienciaà en toda organización se identifican diferentes audiencias formadas por empleados con características similares. Cada una de estas requiere un tipo de información diferente
Valorar la comunicación cara a cara
Comunicar, comunicar, comunicarà usar la repetición para que en cada ocasión se vayan respondiendo las preguntas
Utilizar el sponsorshipà esto fortalece los canales formales de comunicación



5- EL MANEJO DE LAS EXPECTATIVAS Y LA COMUNICACIÓN

La comunicación tiene un papel relevante en el manejo de las expectativas de un proceso de cambio, ya que para lograr el compromiso voluntario de parte de toda la organización, es vital generar un conocimiento a partir de una eficiente comunicación que permita al receptor del mensaje entender y comprender como será la situación de cambio a la que deberá adaptarse la organización.



La curva de asimilación y el Plan de comunicación

Mientras que la curva de asimilación del cambio nos da un marco de referencia que facilita el entendimiento de las etapas que atraviesan las personas que integran las distintas audiencias en un proceso de esta clase, el plan de comunicación busca facilitar la transición hacia los niveles deseados de compromiso de los grupos y permite medir si cada uno de ellos ha logrado el desplazamiento esperado hacia la etapa superior.

Esquema de la curva de asimilación del cambio:



Otro aspecto importante en este enunciado refiere al timing del contenido de cada mensaje, ya que no se deberán quemar etapas, pudiendo ocasionar esto dificultades futuras en el desarrollo de las actividades operarias de la organización.

Con el objetivo de evaluar si las audiencias alcanzan los niveles esperados en cada fase, es conveniente plantearse distintas preguntas para cada uno de los siguientes aspectos. Estas preguntas, permiten un criterio para la medición de la evolución de los receptores dentro de la organización.


- Estar consciente ¿Cuán bien informada esta la audiencia respecto el proceso de cambio?
¿Se dan cuenta de que serán afectados por el cambio?



- Entender ¿Cuan bien entiende la audiencia de qué se trata el cambio y como les afectara?



- Audiencia ¿Hasta qué punto la audiencia está entusiasmada por el cambio?
¿Existe evidencia de apoyo positivo al cambio?




-Comprometerse ¿Cuánta participación y compromiso real demuestra la audiencia?

¿Hasta qué punto el proyecto está institucionalizado?



6- LO IMPORTANTE ES LO QUE SE ENTIENDE

“Es tan importante la medición de la comunicación como la actividad misma de comunicar, ya que en el diseño de la comunicación, es imperativo entender que esta es bilateral.”

Es por ello, que resulta conveniente integrar elementos que nos provean de feedback e información acerca del contendido y claridad con la que se reciban estos mensajes enviados, de esta manera, se podrán desarrollar modificaciones en los pensamientos y opiniones, realizando ajustes al plan de la comunicación y manejando la resistencia de una forma preactiva.

Algunas de las herramientas que pueden ser útiles para la medición de la comunicación están dadas por:

- Encuestas: Gracias a la facilidad de su realización y sus resultados que permiten tener un medio adecuado para obtener resultados fácilmente cuantificables y cualificables, las encuestas (en todos sus estilos), suelen ser las herramientas más efectivas.

- Contacto visual: Referente al contacto cara a cara, suele ser uno de los métodos, junto con las encuestas, mas utilizados en las organizaciones de hoy.

- Matriz de nivel de acuerdo/nivel de confianza: Un modelo útil para medir la efectividad de la comunicación es la matriz de nivel de acuerdo/nivel de confianza, en la siguiente matriz, pueden identificarse distintos tipos de audiencias frente al cambio, la cual también puede modificarse con el correr del tiempo.

Con respecto a las diferencias que podrán existir con respecto a los tipos de audiencia frente al cambio, pueden agruparse estas dentro de una de las siguientes cuatro categorías:

El aliado: Tiene un alto nivel de confianza y acuerdo, ya que comparte la visión del proceso de cambio y puede trabajar con él para llevarlo adelante.

El simpatizante: Si bien posee, como lo señala la gráfica, un alto nivel de acuerdo (ya que comparte la visión del proceso de cambio), el mismo tiene un bajo nivel de confianza limitado, debido a que el emisor y el receptor se manejan con sumo cuidado y no se comparte toda la información disponible.

El oponente: Tiene un alto nivel de confianza, ya que a pesar de no compartir totalmente los objetivos del proceso de cambio y criticar la visión (aspectos que le otorgan un bajo nivel de acuerdo), su crítica es constructiva y contribuye a identificar los puntos débiles de dicho proceso, aspecto que manifiesta su total confianza.

El adversario: No comparte ni la visión ni la forma de alcanzar a la misma, por lo tanto requiere de un gran esfuerzo de acercamiento y/o negociación para que el mismo decida participar proactivamente del cambio, y no desarrolle comportamientos desfavorables para el desarrollo del cambio deseado.

A continuación, la matriz de acuerdo/confianza:


- Otras herramientas: Existen otras herramientas, las cuales gozan de aspecto tecnológico y son caracterizadas en que permiten abiertamente que las personas expresen sus opiniones en forma no estructurada, que podrán ser útil para la importantísima misión de la medición de la comunicación, entre las cuales podremos encontrar al e-mail voice-mail, buzones de sugerencia, etc.

Es entonces, que las distintas mediciones que serán desarrolladas primariamente por una de las herramientas anteriormente destacadas, podrán servir como eje para la implantación de un plan de comunicación, al cual se lo deberá tomar como objetivo dinámico por sus constantes cambios, pero que servirán para garantizar que el mensaje, algo tan importante para construir el futuro cooperativa y conjuntamente en la organización, sea fehacientemente recibido.
7- LA MICRO-COMUNICACIÓN
La comunicación puede estar dada por la conversación entre dos partes.
Dicha conversación es por lo general personalizada, bidireccional y mantiene un efecto positivo o negativo sobre el receptor. Durante la misma se pueden identificar elementos como la retroalimentación, la interacción personal y un impacto emocional sobre la persona. Este impacto depende principalmente de las intenciones, actitudes y aptitudes de los interlocutores. Asimismo, el entusiasmo y la motivación es esencial para impulsar a los individuos a mantener un proceso activo de comunicación.
Es importante mencionar también que la comunicación es un proceso vulnerable ya que puede tener un fuerte efectivo negativo en la motivación del receptor.
Por otra parte es importante mencionar que un individuo puede adoptar diferente comportamientos respecto de su interlocutor frente a distintas situaciones. Algunos elementos pueden facilitar el proceso mientras que otro puede generar interferencias.
Entre los elementos que facilitan la comunicación podemos mencionar la comprensión y la interpelación mientras que el autoritarismo y la crítica los podemos encontrar como elementos que obstaculizan el proceso.
Es importante mencionar también que los interlocutores pueden adoptar diferentes actitudes diferentes según el mensaje, la percepción del otro, el contexto, o según el desarrollo del proceso de comunicación.
Por ultimo, cabe destacar que hay cualidades que son claves en la efectiva comunicación personal e interacción entre las personas, como saber escuchar, ser simpático, etc.
8- LA COMUNIACIÓN Y LA CONCURRENCIA SIMULTÁNEA DE ESFUERZOS DE CAMBIO
La comunicación es un factor clave y facilitador de toda transformación. Sin embargo, es importante considerar que en un proceso de cambio pueden existir diferentes niveles de esfuerzo que se traducen en proyectos y/o programas.
Además, a medida que se genera una concurrencia de distintos esfuerzos, la comunicación se torna más compleja.
Los planes de comunicación pueden ser diversos y simultáneos y eso puede generar confusión y pueden aparentar no tener conexión con la visión de la organización.
Es importante también que las personas no se vean saturadas por la gran cantidad de mensajes ya que pueden no llegar a no identificarlos y generar una actitud negativa. Lo cual llevara a un estado de inactividad o a que los mensajes dejen de ser escuchados debido a la falta de prioridad. Todo esto dificulta el camino hacia los niveles de desempeño deseados.
Cada plan de comunicación tiene mensajes, audiencias y cronogramas específicos. Es necesario identificar que planes de comunicación afectan los esfuerzos en curso y su interrelación, coordinarlos y llevarlos a cabo de una manera orquestada.
Es clave identificar la comunicación ya realizada, y la comunicación por realizar, para que este sistema funcione adecuadamente.

PARTE VI – ERRORES DEL PASADO, EXPERIENCIAS PARA EL FUTURO

1- Qué nos dice la experiencia
Todavía no podemos hablar de experiencia en materia de eChange ya que los acontecimientos todavía van dejando pequeños aprendizajes pero todavía no están consolidados. Lo que aprendemos hoy probablemente mañana resulte obsoleto, pero también hay muchas cosas que no cambian.

Lo que hay que evitar
Mantener al top management separado del proceso de cambioà no basta con comunicar al personal la intención de cambio para que estos se comporten del modo requerido. Al faltarle a la alta gerencia compromiso con el cambio, priva a la organización de un “ejemplo”, lo que genera incertidumbre sobre la seriedad de los esfuerzos. Es por esto que es importante que el top management participe activamente liderando el proceso como un todo.
Creer que la adhesión del top management es todo lo que se necesita para que el cambio tenga éxitoà no es correcto que los managers no inviten a sus empleados para los procesos de cambio, ya que estarían desperdiciando y despreciando el aporte de los empleados. Esto impide el acceso al éxito, ya que tiene a generar reacciones adversas al proceso de cambio.
Dejar que el cambio llegue sorpresivamenteà los managers no deben utilizar el “factor sorpresa” en los procesos de cambio para evitar obstáculos, ya que el impacto de este factor generalmente afecta el comportamiento de la organización. La comunicación es un aspecto central del éxito.
Impedir que se exprese la resistencia al cambioà la conducción autoritaria tiende a generar conductas negativas entre los “actores del cambio”, por lo que resulta importante escuchar a los demás ya que podrían tener valiosa información para identificar obstáculos.
Descuidar las consecuencias emocionales del cambioà los individuos sienten frente al cambio emociones muy fuertes que los líderes tienen que tener en cuenta para que haya una buena energía en la sociedad a favor del cambio.
Esperar que todos inmediatamente se adhieran al cambioà la adhesión del personal nunca es automática ni inmediata, la gente responde al cambio de diversas maneras. Quienes pretenden impulsar un proceso de cambio tienen que disponer acciones específicas para las diferentes moralidades de respuesta.
Inducir a pensar que aquellos que no se adhieran al cambio sufrirán consecuencias negativasà quienes pretenden impulsar el cambio no deben sugerir represalias para quienes no se adhieran con entusiasmo, sino que deben persuadir al resto de la organización sobre las ventajas que este tiene.
Esconder la verdad a los empleadosà esconder la realidad (como los efectos negativos) es un acto de deshonestidad que los empleados finalmente descubrirán, lo que afecta la credibilidad de sus líderes. La verdad es la mejor arma para movilizar es esfuerzo y el compromiso de los individuos.
Pensar que el dinero es el único motivador de la genteà el dinero es tan solo un elemento motivacional a considerar, el personal tiende a considerar otros factores como la calidad del trabajo, la realización profesional, etc.
Dejar que los rumores comuniquen el cambio que se aproximaà no hay que considerar la comunicación como una tarea menor, sino que hay que poner énfasis en comunicar el cambio formalmente y estructuradamente.
No valorar seriamente la necesidad de entrenamiento para apoyar el cambioà no basta con la existencia de un compromiso con el cambio para que este ocurra naturalmente, sino que se requiere el desarrollo de nuevos conocimientos y destrezas entre el personal.
Subestimar la importancia de coordinar la visión para el futuro con el proceso de cambioà una visión establecida expresa las ambiciones de la organización, lo que dispara la necesidad de cambio. Hay que compartir esta visión con los distintos niveles de la organización ya que adecua las expectativas de todos sus miembros.
En períodos de downsizing, subestimar el efecto de aquellos que dejan la organizaciónà es fundamental para el proceso de cambio neutralizar el malestar que genera la transición de empleados.
En períodos de downsizing, subestimar el efecto de aquellos que permanecen en la organizaciónà los vínculos afectivos o solidarios con aquellos que abandonan la organización dejan heridas abiertas que deben ser cauterizadas.
Premiar sólo a quienes aparecen como participantes directos al cambioà los procesos de cambio requieren de una participación mayor de la aparente, por lo que a la hora de las recompensas estas deben abarcar a la mayor parte de los participantes.
Asegurarle a la gente que una vez que el cambio finalice nunca más tendrán que atravesar otro proceso de cambio, como mecanismo para justificar el esfuerzoà la necesidad de cambio impulsa nuevas necesidades de cambio y ello es percibido con claridad por los empleados. Sugerir lo contrario será percibido como un acto de necedad o de cinismo. Lo que hay que plantear es la realidad de que “el cambio es lo único permanente” para educar al personal sobre los desafíos del futuro.

Sintesis de Enterprise.com

Sintesis del Libro "Enterprise.com" de Editorial Granica

La próxima Ola

Hasta hace no mucho la sabiduría popular sostenía que el modela de la economía de libré mercado norteamericano estaba obsoleto. Se decía que los verdaderos beneficiarios de la revolución global en la tecnología de información y de las comunicaciones eran asociaciones de gobierno y el mercado del estilo asiático. Hoy, Asia esta en un estado de confusión mientras que Estados Unidos, muestra signos de proveer su expansión económica en el futuro global. Todo este éxito norteamericano se puede explicar por las grandes inversiones de las empresas en Tecnologías de Información (TI), la cual es la causa de la combinación sin precedentes de la baja inflación y una alto crecimiento del PBI. Un beneficio mas, ha sido la transformación interna y estructural de muchas empresas e industrias en respuesta a los nuevos avances de la TI.
Aunque parezca absurdo, hasta no hace mucho tiempo los negocios norteamericanos eran continuamente acusados por cortos de vista, codiciosos o falsos. Hacer reingeniería y downsizing fue denunciada como ejemplo de los peores excesos de un anticuado sistema de laissez-faire. Además los manager dedicaban demasiado tiempo a las inversiones y a el comercio que dejaron de lado a los clientes y socios. En EEUU la declinación de los gastos en investigación y desarrollo parece, al mismo tiempo, proveer una evidencia cuantitativa de que las proyecciones a largo plazo estuvieran siendo sacrificadas por las ganancias a corto plazo.
Aproximadamente la mitad del capital de inversión de los EEUU esta siendo gastado en aumentar la tecnología de información.

La Web como acelerador

Desde que entro en escena como una escandaloso fenómenos cultural y social, la Internet y su internase grafica, la World Wide Web, ha dominado virtualmente todas las conversaciones sobre el futuro de los negocios. Seria posible afirmar que la WWW es, al mismo tiempo, sobreestimada y desvalorizada. La velocidad de aceleración de la evolución del hardware, el software y las comunicaciones fácilmente justifican la expresión ``la era de la Web´´. Mientras que la cobertura de la mayoría de los medios de comunicación, comprensiblemente se ha enfocado en el poder latente de la Web para transformar el reino del consumidor, la verdadera y aun no contada historia de la Web yace en el reino de las aplicaciones del business to business y del comercio.
Indudablemente la creciente omnipresencia de la Web aportara cambios significativos en el sector de consumo. Pero a trabes de los próximos años, el comercian business to business evolucionara sustancialmente hacia la actividad de business to consumer. Las interacciones informáticas, que una vez fueron confinadas principalmente a las actividades intra compañía, cruzan ahora hacia la zona de los negocios en la fronteras sociales, políticas y geográficas, impulsando nuevas maneras de trabajar, de comunicarse y de organizar actividades tanto en ámbitos comerciales como personales.
En el próximo siglo el deposito central del valor de una empresa no será mas una cadena de valores sino un espacio. Este es el que los tecnólogos han denominado ``mercado espacial´´.

El sistema market-facin y la empresa market-facing

La Web ofrece a las compañías la oportunidad de enviar todas o una parte sustancial de sus actividades de negocio, directamente on line. No obstante, desarrollar exitosamente un sistema de market-facing (MFS) que es un componente de la tecnología de información que crea una experiencia al consumidor por estar on line, requiere una combinación sin precedentes del conocimiento del negocio y de capacidad técnica. El desafió de desarrollar y llevar a cabo correctamente el MFS es como alterar, si no eliminar completamente, muchas de las líneas tradicionales entre los recursos de los sistemas operacionales y de información. El advenimiento del MFS ha significado una mirada al futuro, donde las empresas habilitadas tecnológicamente deben avanzar desde la coordinación hacia la integración mediante la creación de una enorme necesidad de innovación gerencial y organizacional orientada hacia los sistemas basados en la red y la Web para alcanzar todos su potencial
Cuando la primer empresa cree una conexión con el mundo exterior en la WWW, así como su capacidad de transmitir solidez y confianza. Esta nueva raza de organización habrá evolucionado radicalmente desde el viejo modelo de negocio industrial y post-industrial hacia algo completamente nuevo y diferente. Esto se denomina Empresa Market-facing (MFE).

Las 3 olas

Durante esta evolución tan acelerada se ha echo imposible comprender los papeles que la network, la Web y las comunicaciones basadas en Internet jugaran en la redefinición de la empresa moderna. El largamente anticipado, y muy discutido rendimiento de la inversión no ha logrado materializarse.
Primer ola: el back-office
Los 70´ se caracterizo por el entonces radical despliegue de un ordenador central y terminales o mini ordenadores conectado para automatizar y organizar un amplio espectro de tareas de administración. La era administrativa es la era de los administradores automatizados.
Segunda ola: el front-office
Con el advenimiento de los ordenadores personales en los 80´ la informática salto de la oficina de administración (back-office) a la oficina central (front-office). Allí se comenzaron a automatizar una gran cantidad de tareas profesionales. Durante la segunda era de innovación en la TI, en concepto de impresa integrada(fuertemente confiable en el trabajo en red y el equipos) quedo establecido. Mientras que el conocimiento individual de un trabajador en el ordenador puedo haber sido enriquecido por la primera y segunda ola de sistemas, no fue si no hasta la amplia difusión del mensaje electrónico (e-mail) y el mensaje de voz, las bases de datos y otras normas de infraestructura informática, cuando estas, a veces discutidas, a veces poco valoradas, inversiones en TI dieron frutos.
Tercera ola: la oficina virtual (mercado global):
En 1994, sucedió al tercera ola de la revolución tecnológica de la información: la ola de la oficina virtual. La net y web han resultado en un salto máximo en el paso evolutivo del cambio organizacional. Haciendo y acelerando la transformación hacia el enfrentamiento del mercado global.

Claves para el entendimiento

La WWW provoco una explosión en la conciencia publica. Hay 4 elementos que conforman el mundo del ciberespacio que tienen una inmensa importancia estratégica a la hora de definir la posición competitiva de las compañías.
Una intranet es la red de trabajo segura en interna de una compañía, que utiliza el poder de la tecnología para compartir información y conocimiento con los empleados.
Una extranet emplea tecnología similar pero atraviesa las paredes de corporación para unir los eslabones del comercio con proveedores, clientes y otros negocios.
La Internet es una inmensa red de trabajo de ordenadores interconectados.
La WWW es un acceso sencillo a las paginas de información a trabes de enlaces de ``hipertexto´´
Las cuatro están en colaboración constante, no en competencia y su continua interacción esta creando rápidamente lo que será el mercado espacial.

El mercado espacial

Para mantenerse competitivos las empresas necesitaran maximizar y modificar su cultura de descubrimiento, distribución y utilización de la información. La instauración de una cultura de management efectivo del conocimiento (KM) parte del núcleo de conceptos tales como incentivos individuales, etc. El KM requiere un enfoque completamente nuevo de trabajo en equipo. El flujo de mensajes es la aplicación exterminadora de la colaboración, por lo tanto seria justo decir que KM es el centro de mensajes. Aun así KM se cimenta en capacidades tecnológicas de miras mas amplias reunidas en 3 nociones: creación, descubrimiento y distribución.
La necesidad critica de integrar efectivamente la TI con información mas perfilada, fluye hacia la reformulación de las fronteras entre muchos sectores industriales.

En los últimos 10 años el desarrollo de una robusta network interna se transformo en una misión critica dentro de la infraestructura de las organizaciones. Cuando los usos mas importantes de una nueva network sean externos a la organización, las compañías serán crecientemente dependientes de las capacidades de la infraestructura publica, que serán muy variables país por país.
Las networks tienen potentes efectos críticos masivos, en cuanto que, a mayor cantidad de personas que la utilizan, se transforman en mas valiosas.






CAP. 2

La era de la network y el cambiante ámbito laboral

El amanecer del groupware y de la era de la network

Ray Ozzie tubo la visión de crear en algún momento ordenadores de escritores que se ``hablaran´´ entre si, vía una red digital de alta velocidad.
Este concepto lo ayudo en su intriga por la posibilidad de crear un grupo de trabajadores de una organización que pudiera hacer una coalición de sus PC, compartir información, y crear así una especie de ``inteligencia colectiva´´ para el equipo. Desde el estricto punto de vista de las aplicaciones, el groupware enfrento desafíos extraordinarios, nada menos que la constitución de las multitareas en el nivel de la plataforma de trabajo (un prerrequisito para que aun el mas rudimentario PC funcione en una network) que todavía no estaban ampliamente disponibles. En el momento en que aparecieron las Pc, solitarias ``islas de inteligencia´´, la noción de groupware era, en cierto sentido, un intento por dirigir el problema creciente que la revolución del PC había originado inadvertidamente: en muchas organizaciones, demasiados trabajadores capacitados pero desconectados entre si permanecían es sus despachos imposibilitados de intercambiar, coordinar o reproducir información.

LAN

La plataforma de lanzamiento de la era de la network fue la introducción del denominado ``archivo servidor´´ o ``host´´ un ordenador central conectado a la network de área local (LAN) capaz de enlazar a una cantidad de clientes (con sus PC o terminales) que se dispersaban por los terminales de toda una compañía. Este servicio permitía compilar en un archivo central, datos y programas a loa que podían acceder los clientes desde sus terminales.

Lotus Notes

El concepto fundamental de Notes es base de datos, o mejor dicho, el objeto de almacenamiento. Una base de datos, mas que una colección de datos archivados en forma digital, es un conjunto o repositorio de información que puede ser visualizada y organizada en un abanico de diferentes estilos y formatos.
El objeto de almacenamiento de Notes difería de los programas de base de datos conocidos, en que define el documento como opuesto al dato en crudo. Principalmente, las bases de datos del Notes residían en servidores: sistemas de alta performance, equipados con una sustancial capacidad de almacenamiento.
Los usuarios son servidores vía network, en la mayoría de los casos a trabes de LAN. Los clientes pueden acceder fácilmente desde sus PCs a las aplicaciones u objetos ubicados en el servidor, mientras mantienen sus propias copias personales en bases de datos seleccionadas en forma de replicas archivadas en sus propios discos duros.

Sistemas estructurados y no estructurados

Para posicionar la era de la network y el proceso evolutivo del goupware en un contexto mas amplio, observamos como evoluciono la tecnología de la información a partir de los primeros días de la automatización de la front-office. Esta evolución se caracterizaba en parte por la relación con la diferencia entre los sistemas estructurados y los no estructurados, una diferencia que tiene mucho en común con la moneda corriente de un sistema, ya sean dato o documentos.
La ola actual de la tecnología de la información es en parte el resultado de una revolución en sistemas estructurados, tiene todo en común con los datos y avanza en el sentido en que la TI estructura y procesa información de este tipo.
Los sistemas estructurados han estado vigentes desde hace mucho tiempo. Los sistemas no estructurados, los ordenadores en mainframes ascendieron en la escala de la inteligencia mejorando exclusivamente las funciones del back-office hacia los llamados sistemas ``self-service´´. Por ejemplo los cajeros automáticos.
La clave para la operación de virtualmente todos los sistemas estructurados era el software de administración de la base de datos, generalmente relacionado, aunque no siempre. La tecnología de la base de datos relacional era la columna vertebral de la reingeniería de los procesos de negocios que caracterizaron los 80´ y 90´.
La capacidad de los sistemas de administración de bases de datos para habilitar el acceso mas rápido a la información vital para los negocios, comenzó a ser mas valorada a medida que se conceptualazo la noción de utilizar un repositorio de información común para conducir las funciones de los negocios.
Si consideramos que la gran mayoría de los sistemas back-office procesan información estructurada los sistemas front-office tienden a asociarse con información nos estructurada, por lo general representada en forma de texto o documento. A pesar de que los ordenadores puedan rápidamente buscar, corregir o reformatear textos no son realmente eficientes analizando, clasificando o agregando valor a la información no estructurada. Ósea, el texto no estructurado esta generalmente diseñado para el uso humano.

La naturaleza cambiante del trabajo

El advenimiento del goupware esta finamente destinado a transformar la naturaleza intrínseca del trabajo.

La mayoría estructurada

En la mayoría de las empresas, la tarea permanece inherente al proceso estructurado. Pero los sistemas altamente estructurados no resultan siempre los mas efectivos para administrar todo el trabajo. Actualmente el desafió de las organizaciones es combinar efectivamente la información estructurada con la no estructurada, y producir un eficiente y efectivo proceso de trabajo ``mayoritariamente estructurado ´´.
Existe un común denominador entre el e-mail y la administración de base de datos, y es que tienden a requerir y a brindar un cambio organizacional sustancial.
El correo electrónico permite un allanamiento de las organizaciones y ruptura de estructuras especificas de administración por áreas.
La utilización efectiva de la base de daros asimismo requiere de la reorganización estratégica de las barreras funcionales entre los departamentos de veras, marketing, y servicio al cliente.
En ambos casos, se necesitan cambios culturales sustánciales, que sin duda redundaran en benefician a la organización.

Equipos de trabajo, discusiones on line e inteligencia colectiva

La primera generación de soluciones cooperativas de networks fomentadas por los groupware, sostuvo el intercambio de información entre los grupos de trabajo, de manera física o virtual, formal o informar. Una vez que los empleados aprendieron como compartir la información in line entre ellos, algunos miembros mas innovadores del equipo descubrieron rápidamente como colocar esta información en la perspectiva adecuada y como desencadenar el increíble poder de las networks.
La segunda etapa en la evolución de las networks fue introducida por quienes aprendieron a influir en la pericia privada a través de las discusiones on line de grupos. Estas networks internas evolucionan hacia el almacenamiento de la inteligencia colectiva de la organización: mucha información accesible para toda la compañía.
El concepto de groupware faculto a los departamentos para comprender como tomar decisiones mas efectivas en grupo.
Una vez que la toma de decisiones evoluciona de un esquema ``top-down´´ (desde arriba hacia abajo) a un esquema ``bottom-up´´(desde la base de la estructura hacia arriba en la escalera jerárquica).
Por lo tanto las organizaciones basadas en el modelo cooperativo de la network se han convertido en compañías mejores.

Circuitos de producción (workflow)

En este punto se trata de facilitar a la gente la capacidad de variar y alterar el proceso de toma de decisiones de acuerdo con el caso, y realizar rápidamente el e-mail con el objeto de transformarlo en una herramienta sofisticada para administrar los circuitos de producción. La esencio del workflow es lo provisión de un soporte electrónico para incluir los procesos de negocio, que previamente se encontraban suspendidos a laboriosos procesos manuales.

¿mas trabajo, menos vacaciones?
Para mejor o para peor los avances en las tecnologías de la información y de las comunicaciones han sido en gran medida responsables de lo que hoy en día resulta en una extensión del tiempo del trabajo semanal. Recibir avisos de ``urgente en los coreos de voz o en los e-mail durante los descansos familiares, se ha convertido en un hecho cada vez mas común.

La naturaleza cambiante del management
Así como el trabajo cambia, también lo hace el management.

Las cuatro dimensiones de cambio

El mayor perfeccionamiento del management ha sido realizado a trabes de 4 dimensiones: comunicaciones asincrónicas, legitimaciones, difusión de la información, y movilidad.
Todo coreo de voz como e-mail, proveen lo que los tecnólogos denominan comunicaciones asincrónicas: los mensajes pueden ser enviados y recibidos en cualquier momento, sin contar con una conexión directa entre emisor y destinatario. Un aspecto importante es que en ambos casos los datos pueden ser archivados. Por lo tanto, pueden facilitarnos la utilidad permanente de registro acerca de los datos en cuestión, y si fuera necesario, una legitimación oficial. Además, tanto el correo de vos como el e- mail tienen la capacidad de transmisión, que facilita la rápida difusión de la infamación. Estos dos tipo de mail contribuyen a la movilidad, toda vez que los mensajes pueden ser recibidos y respondidos virtualmente en cualquier momento y lugar del mundo.

Informes directos y una cambiante filosofía de management.

Las compañías con una cultura avanzada en la utilización del e-mail, asumen naturalmente que lo mensajes importantes serán respondido en un plazo máximo de 24 hs. Sin importar el tiempo o el lugar hacia o desde donde hayan sido enviados.
Estos enormes avances que relacionan la eficiencia con el índice de respuesta, se han transformado en factores muy importantes desde que el progresivo uso del procesador de texto en los últimos 10 años ha conducido hacia un surgimiento notable de la cantidad de información no estructurada, en formato de texto, que aterriza en los escritorios de empleados y funcionarios. Este es un ejemplo básico de feedback loop de la tecnología, en el que la misma tecnología de la información genera mas información que requiere a su vez mas tecnología para procesarla.
Los efectos internacionales de los avances en las tecnologías de la comunicación han ido mucho mas allá de la mera eficiencia, para afectar a la verdadera naturaleza de la filosofía del management de muchas empresas. Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones multinacionales empleaban la estructura del negocio país por país.
A medida que la tecnología de la comunicación fue avanzando, hacia líneas de productos mas globalizados, requirió de una comunicación internacional muy intensa entre los empleados de los diferentes países.

La naturaleza cambiante de los negocio

Finalmente, el goupware y otras soluciones informáticas participativas, han jugado un importante papel al habilitar mejoras significativas en la eficiencia y en los procesos de negocios. Los mas grandes beneficios se han forjado a trabes de 3 áreas criticas: velocidad, eficiencia e innovación.
Velocidad: Existen, por supuesto una cantidad de explicaciones objetivas acerca de por que esta necesidad de urgencia par involucrar algo mas que nuestras percepciones. Alrededor del mundo la desregulación indiscutiblemente ha acelerado el paso del cambio en los que una vez fueron mercados mas lentos. Al mismo tiempo, la competencia global ha aumentado significativamente el numero de competidores en muchos mercados. Quizás la razón fundamental de que todas las industrias se muevan mucho mas rápido hoy en día, tenga algo que ver con los imperativos de la tecnología de información en si misma. Los ciclos de la vida de un producto en la industria de TI es rápido y corto. Estos movimientos rápidos apuntan a conseguir una rápida adopción de cliente de ese mismo producto. La velocidad esta íntimamente relacionada con la capacidad de respuesta.
Eficiencia: es difícil pensar en un tiempo en que la eficiencia no era una misión critica en el mundo de los negocios. Pero una vez mas las actual desregulación, la globalización y la tecnología de información, proveen tres explicaciones extremas de por que los serios perfeccionamientos en la eficiencia operacional son hoy en día mas importantes que nunca antes. La esencia de la desregulación es, sin duda, dar mas competitividad a mercados que previamente estaban administrados. Afortunadamente los rápidos avances en TI han provisto a las actuales compañías globales, enormes ventajas operativas en cuanto a la eficiencia y la funcionalidad.
Innovación: la rápida introducción de nuevos productos y servicios sigue siendo una de las prioridades de toda la lista de recursos para mantener la ventaja competitiva de una organización. La innovación es sinónimo de liderazgo industrial y de rentabilidad.

La naturaleza cambiante de las corporaciones

En un periodo realmente muy corto, el software de soluciones cooperativas ha redefinido y rediseñado la índole de la corporación tradicional. El éxito mas grande de la era informática a sido la transformación del dato en infamación y de lan información en el conocimiento. El trabajo en la network brinda una comunicación y una experiencia informática mucho mas rica, profunda, y de alguna manera, entretenida.
La transacción del back-office hacia el front-office fue el primer paso critico de este proceso. Desde la PC individual, hasta el conectado y habilitado en la network, ha transcurrido el segundo paso.

Cap. 3

Se está cambiando el paradigma mundial, y esto se ve plasmado en las leyes de Moore y Metcalfe. Los browsers simbolizan este cambio, ya que se orientan hacia fuera de la Network, y no hacia el interior de la PC individual, la marca del mismo no define la experiencia on-line. Ha habido cambios en el lenguaje, que van desde PC Hardware, PC Software anteriormente, a las más comunes hoy en día, las cuales son Web, acceso a Internet, diseño Web, Web marketing, y más. Todavía, a pesar de todos los descubrimientos, hay cuatro preguntas que no se pueden responder:
¿por qué existen tantos consumidores y negocios interesados en la Web?
¿cómo comenzará la Web a cambiar la naturaleza de las comunicaciones en los negocios?
¿qué nuevas dinámicas económicas están asociadas a estos cambios?
¿qué nuevas tecnologías posibilitarán todos estos cambios?

En la nueva era de la Network, los chips de Intel dejarán de ser clave ya que surgieron nuevos competidores mucho más agresivos, y se está cambiando el enfoque hacia clientes de más bajo perfil que han alterado el equilibrio estratégico de toda la industria del chip digital.
La interoperatividad de los sistemas, las tecnologías incompatibles siguen siendo un aspecto central del panorama actual de la industria de la TI. La mejor esperanza en cuanto a este dilema la ofrecen los lenguajes de programación Java, y el modelo CORBA, para ofrecer la interoperabilidad de todos los sistemas que heredamos, tanto como nuevos artefactos inteligentes como TVs, teléfonos, etc.
A medida que el dial tone digital de esta era avance, el énfasis histórico a través de los sistemas de automatización internos, se moverá hacia un foco más externo.
El comercio electrónico, por su parte ofrece métodos nuevos para el marketing, la venta y el lanzamiento de productos y servicios. La Web habilita a los sistemas tecnológicos de una compañía para interactuar con cualquiera de los consumidores, sin importar el momento o el lugar en que se encuentren, eliminando la relación cara a cara, o la comunicación telefónica. Ej.: descarga de software online.
La contribución principal de la era de la network en este reino será la eliminación del tiempo, la distancia y las barreras organizacionales entre las personas, lo que nos llevará al establecimiento de nuevas comunidades virtuales, cuya influencia será profunda.
Los economistas tradicionales ridiculizan la idea de que alguna nueva tecnología sea capaz de causar un abrupto cambio en las reglas del capitalismo; sin embargo, Internet ya está causando una poderosa dinámica que podría resultar crítica para el mundo de los negocios. En el más extremo de los casos, si alguna compañía dejara de adoptar nueva tecnología, esto equivaldría al suicidio competitivo.
Cuando hablamos de masa crítica, nos referimos a la ley de Metcalfe nuevamente, en la cual el coste promedio de cualquier producto representado en bits, cae exponencialmente con el volumen, hasta convertirse en la nada misma. Mientras que el valor de la red crece exponencialmente, los costes caen abruptamente, tendiendo a la gratuidad. La masa crítica se refiere al volumen requerido para el éxito.
Si hablamos de customización, debemos remontarnos al pasado, en donde los consumidores debían pagar un exceso por productos customizados o servicios específicos, la economía industrial luego se basó en las economías de escala. Ahora, por otro lado, hablamos de la combinación entre productos hechos especialmente, customizados, a gran escala, lo cual es posible debido a la nueva tecnología existente, la cual hace que los costes de producir más, nos cueste virtualmente nada.
Si hablamos de comunicaciones masivas, debemos hablar de volumen y profundidad, términos que deben ser tomados en cuenta para poder comunicar masivamente. Mediante la combinación entre alto volumen y profundas comunicaciones masivas, existe un ciclo positivo de feedback. Esto hace que la mayor parte de la información esté disponible para la mayoría de la gente.
Además de los bajos costes a los que se apuntarán en un futuro en cuanto a tecnología para que se más gente pueda acceder a ella, y a la convergencia tecnológica, es decir, lograr que mayor cantidad de herramientas se fusionen en un mismo aparato, es importante la movilidad del producto, que se refiere a la posibilidad que debe tener la gente de trasladar los aparatos tecnológicos.
Existen muchas muchas tecnologías como ISDN, DSL, cable MODEM, o Wireless, y nos preguntamos cuál será la que prevalecerá en un futuro.
Hoy más que nunca, debemos colaborar entre empresas, entre redes, si vemos que nuestro final se acerca, porque de esa manera podremos ver una ventana estratégica mucho más amplia.

Cap. 4

Tanto Aerotech, como Chrysler y Mountain View, han invertido en sistemas en la red, en la Net, para poder enfocarse mejor en sus metas como negocios, reducir la cantidad de papelerío que circulaba, y de modo que sus empleados puedan proponer nuevas cosas a través de un medio en el cual la comunicación sea mucho más eficaz, sin retrasos, y de modo conciso.
Para las fusiones, o para la implementación de nuevos Softwares, nuevas tecnologías, la creación de una sala virtual suele ser muy útil, ya que constituye un lugar seguro y confiable en el cual un número de personas pueden trabajar, aunque nunca se encuentren en la misma sala, se trata de una locación virtual, y no de un espacio físico.
Otra herramienta sumamente ventajosa es la Intranet, la cual debe ser un foco de alta prioridad, ya que, por un lado, el observar hacia el exterior, es una ruta cargada con gran inseguridad y una gran siembra de riesgos, por otro, son un puente necesario hacia el mundo del comercio electrónico externo. Una de las funciones más importantes de la misma es que los estándares de la Internet están basados en proveer un común denominador, que habilita a empresas realmente integradas a desarrollarse en todo el mundo gracias a los formatos compatibles. Una vez que los formatos ingresados en la Web se convierten en interactivos, la cantidad, la velocidad, y la sofisticación de intercambios entre compañías pueden aumentar, se mejorará la calidad y la cantidad de intercambio de información, y aumentará la ganancia sobre las inversiones en estos sistemas. Las Intranets serán las que en un futuro ayudarán a las extranets a evitar problemas que potencialmente surgirán de la carencia de interacción.
Es vital destacar la diferencia entre los siguientes términos:
Dato: hechos sin clasificar
Información: tiende a enriquecer al dato, dándole un contexto
Conocimiento: aquello en lo que se convierte la información, cuando se la conecta a un know-how relevante o al know-why
Trabajo: combinación de datos, informaciones y conocimientos.

Cuando se combina con éxito data, información y conocimiento, generalmente la recompensa es una transacción, ya sea una venta, una actualización de antecedentes de los consumidores o una transferencia financiera.
Empowerment individual: existen herramientas para mejorar la productividad personal: acceso capacitado, el cual requiere de la capacitación especializada para la mayoría de los puestos de trabajo (formación, consejos, apoyo on line), e integración del circuito de producción, el cual utiliza data, información y herramientas de capacitación para crear procesos estructurados de trabajo más eficientes y más efectivos.
Grupos de trabajo automatizados: existen cinco formas de colaboración en grupo:
Soluciones facilitadotas de equipo: apoyan la formación del grupo de trabajo, su planificación, administración y comunicación, usualmente para un proyecto específico. Ej.: sala de equipo
Recursos para la discusión electrónica: proporcionan foros digitales para las discusiones del grupo de trabajo(como un servicio de Chat on line)
Sistemas de soluciones de referencia departamental: facilitan el acceso y la catalogación de los documentos de trabajo dentro de un departamento.
Programación/calendario departamental: facilita el mantenimiento y el control de la planificación, para organizaciones con mucha movilidad de personal
Soluciones para creación de documentos: automatizan el proceso de creación del documento de grupo
Existen también distintas soluciones intra y extra organizacionales:
Soluciones automatizadas para la fuerza de ventas
Soluciones automatizadas de servicio al cliente
Soluciones de operación interna

Las soluciones de e-mail corporativo facilitan el intercambio de mensajes de información a través de la empresa.
El management del conocimiento de la empresa se orienta a crear, organizar y distribuir varios tipos de know-how y know-why. El KM, por ejemplo, captura información que, de otra manera, residiría en la experiencia individual o en silos funcionales. Estos sistemas pueden ayudar a sistematizar el proceso de aprendizaje de una organización.
Las comunidades de soluciones prácticas habilitan la distribución formal e informal del conocimiento por mejores prácticas entre la gente con responsabilidades similares; las soluciones para la toma de decisiones basadas en el conocimiento posibilitan la identificación y obtención de conocimientos, y su distribución es automática para los empleados relevantes; las soluciones de desarrollo de la competencia, permiten a las compañías, sobre la base de su capital intelectual, enviar información sobre los negocios a individuos o grupos; las soluciones de almacenamiento de datos, mercados de datos y yacimientos de datos, aplican software avanzado para filtrar la base de datos de la compañía y tratar de encontrar patrones, identificar peculiaridades de los consumidores, comprender tendencias; las soluciones de arquitectura del conocimiento facilitan la identificación, clasificación y mantenimiento de la información clave del negocio.
Se habla del desarrollo del ecosistema, el cual se refiere a la Web de los socios, proveedores y clientes, cuyo éxito es importante para su propia organización. Aquí encontramos soluciones electrónicas para el mercado, soluciones de alianzas operacionales, comunidades de interés, soluciones de aprendizaje interactivo distribuido.
Por otro lado, los sistemas del market-facing habilitan la experiencia de mercado de un consumidor por ser completamente definida on line: soluciones para el customer self-service, soluciones de integración del consumidor, soluciones de integración de canales, soluciones de integración de cadena de abastecimiento.

Cap. 5
LA EMPRESA MARKET-FACING

Sistemas market- facing en la Web
Los sistemas market-facing son aquellos que posibilitan que la experiencia del consumidor se realice completamente on line. Asimismo definen y conducen un ambiente de negocio integral.

El concepto de MFS es enteramente independiente de la tecnología de la información. Cualquier sistema donde un ordenador es una fuente directa de ventas, marketing, servicio al consumidor u otros valores y actividades, puede amoldarse debidamente a un MFS. Es simplemente que con el advenimiento de la Web y la Net, la necesidad competitiva, así como también la capacidad de muchas organizaciones para comunicarse con los consumidores a través de un MFS, ha aumentado drásticamente.

Federal Express, al poner en marcha su servidor para posibilitar el acceso público a la base de datos de la compañía que permitía el rastreo de los envíos, se sorprendió al observar que una gran mayoría de sus clientes prefería rastrear el trayecto de sus paquetes a través del sitio Web, en lugar de hablar personal o telefónicamente con el representante de atención al cliente. Su página Web le había permitido ahorrar 2 millones al o por costos de atención al cliente.

Hoy en día, con la habilidad de los ordenadores para conducir directamente las actividades de negocios que surgen a través de casi todas las funciones de la empresa, el efecto más profundo de este desarrollo será el cambio drástico de muchas compañías tradicionales hacia corporaciones totalmente integradas o “market-facing enterprises” (MFE)

Cada vez más los negocios, y quizás también los consumidores, comenzarán a confiar totalmente en la Web para aprender acerca de su organización.
La Bottom Line significará para muchas áreas, que sus consumidores pasarán más tiempo en su página Web que en sus oficinas, o con sus empleados. A partir de esta idea, quizás sea más apropiado hablar de consumidor “self- service”
A medida que más y más clientes encuentren sus caminos on line, se espera que su núcleo aumente exponencialmente, de acuerdo a la Ley Metcalfe.




Extranets y la innovación de la cadena de valor
Las extranets pueden reducir costos y añadir calor en muchas áreas importantes como creación de producto, control de inventarios, etc. De hecho serán una de las principales conductoras del perfeccionamiento de la eficiencia.

El camino Wal-Mart
El uso de sistemas electrónicos de intercambio de datos desplegado en una extranet fue liderado por Wal Mart. Crearon un sistema de reabastecimiento automático de producto en sociedad con Procter and Gamble. Los inventarios eran vinculados electrónicamente al sistema computarizado del P&G. De este modo, cuando los consumidores compraban algún producto de P&G en Wal Mart, el sistema automáticamente emitía una orden de compra y transfería el pago entre las compañías. Así reducía los requerimientos de depósito y los costos logísticos y sumaba para P&G el valor de acelerar el cobro de sus productos.
Como extensión al VCI de Wal Mart, hoy ciertos artículos pueden ser enviados directamente on line.

Cambios en la cadena de valor
La Web está desafiando a cada compañía a integrar esta poderosa y nueva tecnología a sus procesos fundamentales de negocio de manera tal que puedan añadirle un nuevo valor. Los verdaderos líderes empresarios serán aquellos que sean capaces de exponer sus activos de información y los procesos cruciales de sus negocios de un modo apropiado, no solo para sus trabajadores sino también para sus consumidores, proveedores y aliados estratégicos

Invertir en TI ya no tiene relación con la productividad del personal, sino con l atracción, satisfacción y retención de los clientes. Se trata de supervivencia. La TI puede no asegurar el triunfo, pero sin ella la victoria se está convirtiendo en lago cada vez más lejano.



Los tres escenarios de desarrollo de la empresa


Obtener la ventaja competitiva
Antes del difundido hábito de las telecomunicaciones, la interacción en los negocios consistió principalmente en reuniones cara a cara, correspondencia y una variedad de escritos. El generalizado uso del teléfono no sólo hizo los procesos de negocio más eficientes, sino que también alteró la naturaleza de las comunicaciones en sí mismas.
Así como el teléfono eliminó la necesidad de muchos encuentros personales, muchas búsquedas u órdenes dirigidas hoy vía telefónica, pueden ser encaminadas por Internet a un costo mucho más bajo.
Es importante comprender que los MFS van más allá del perfeccionamiento de los modos de comunicación vigentes. Transforman el contenido de las conversaciones del consumidor: cómo se inician, cómo fluyen, y en muchos casos, cómo son resueltas. Es en este cambio de diálogos con los consumidores donde reside la esencia y la fuente de la más reciente ventaja competitiva.


Reducción de costos: las industrias más afectadas y las menos afectadas
El potencial de reducción de costos no representa la única señal de evolución de los negocios de la Web.
Podemos confeccionar dos listas sobre cuáles son las industrias más y menos afectadas por ellos desde el punto de vista del consumidor.
Las más afectadas: Libros - Mercado de valores - Pcs – Automóviles – Viajes
Las menos afectadas: Comestibles – Bienes durables – Prendas de vestir – Servicios locales – Banco y seguros
Las industrias de la primera lista comparten lo que podemos denominar las seis “C” que son: 1.Capacidad de elección 2.Customización (confección por pedido) 3.Consistencia
4. Conveniencia 5.Comunidad 6.Cambio.
Mientras que la segunda lista comparte solo algunos de ellos.

Capacidad de elección
Los 5 ítems de la primera lista se presentan en gran variedad y ofrecen virtualmente ilimitada capacidad de elección por parte del cliente, a diferencia de los de la segunda lista que aunque también tienden a disfrutar de lo mismo, en algunos casos las opciones son más ceñidas. En total lo que se demanda en estas industrias (2 lista) puede ser contenido en espacios físicos tradicionales de atención o de venta al público.

Customización (o confección por pedido)
Los integrantes de la primera lista también pueden conseguir altos grados de customización de productos. Por cierto muchas configuraciones de viajes son altamente customizadas. En contraste, muchos tipos de comidas, bienes durables, prendas de vestir y servicios financieros tienden a originarse en versiones estándar, donde la confección por pedido es más una excepción que una regla.

Consistencia
Es a menudo un valor pasado por alto. Consideremos el hecho de que no existe virtualmente una diferenciación cualitativa entre una versión de un libro en particular o un ticket de avión. En cambio, existe obviamente más variación en los alimentos, las prendas de vestir etc. Esta alta consistencia del producto ayuda a eliminar la duda por lo general inherente a la compra de productos jamás vistos antes.

Conveniencia
La esfera de acción en la cual la Web posibilita la conveniencia del consumidor, es también un factor importante. Por ejemplo, la oportunidad de negociar títulos en el acto, 24 horas al día, la ocasión de echar un vistazo a las recomendaciones de lectura en una librería on line. Aunque gran parte de esta conveniencia es potencialmente relevante para la segunda lista también, la verdad es que no siempre está disponible: solicitar el envío de alimentos puede ser complicado, comparar ropa por teléfono no parece ser la mejor opción. Mientras que teóricamente la conveniencia existe en casi todas partes, la realidad, en la práctica, difiere ampliamente.

Comunidad
Aquí el tema central es si el producto en cuestión sirve para generar fuertes actividades comunitarias y afinidades. Consideremos la estrecha identificación que muchas personas sienten con los libros, la música, los ordenadores, los coches o los viajes. Con productos como alimentos, ropa, etc. el nivel de interés parece ser notablemente menor.

Cambio
El índice de cambio es un factor extremadamente importante para perfilar el atractivo de la Web. Las cotizaciones de los títulos en la Bolsa de comercio cambian minuto a minuto, las tecnologías de hardware y software cambian todo el tiempo al igual que las tarifas aéreas. En contraste, los gustos de los consumidores por los alimentos son bastante estables, y las modas por las prendas de vestir varían como mucho una vez al año.

Sistemas market-facing en perspectiva
5 grandes áreas de impacto del surgimiento de los MFS y sus análogos organizacionales, las empresas market-facing (MFE):
1. Formidables cambios en TI en las economías de escala.
2. Convergencia de índices de cambio en los negocios y la tecnología
3. Conversión hacia MFS.
4. La necesidad de un CEO.
5. La importancia de los sitios Web.

Abriendo camino hacia una realidad próxima

Business to bussines:
Las aplicaciones de las extranets de negocios evolucionarán más rápidamente que cualquier otro segmento de mercado. Los negocios están poniendo rápidamente las infraestructuras de sus intranets en su lugar. La mayoría de los usuarios objetivos tienen PCS y pueden llegar a altos niveles de redes de comunicación.

Business to cosnumers
Aunque el uso de la Web por parte de los consumidores continúa forjándose, la transformación total no será posible hasta que se alcancen niveles mucho más elevados de acceso, utilización y obtención de usuarios.
En tanto los negocios necesiten servir tanto a los consumidores on line como a los off line, las redundancias y complicaciones serán inevitables. La habilidad de enfocarse en un nuevo modelo de negocio es a menudo la clave para el eventual éxito de un emprendimiento contra jugadores de más peso, más y mejor establecidos.

Educación a los consumidores
Las áreas probablemente más propensas a la innovación, serán las de más elevados niveles de formación, tanto en la educación de adultos como en cuanto a la habilidad del aprendizaje on line referida a elevados niveles de instrucción universitaria que son particularmente relevantes en lo que se refiere a los intentos por promover el management del conocimiento, la capacitación continua y el denominado “aprendizaje organizacional”.

Del gobierno al público
Hasta que la penetración del servicio esté establecida, la mayoría de los gobiernos serán renuentes a ofrecer nuevas e importantes fuentes de valor, Esto será así a fin de no ser acusados de favorecer a quienes accedan a la información sobre aquellos que no lo pueden hacer.
Se puede evidenciar que los MFS con reales y ya están facilitando grandes ventajas competitivas a las organizaciones (MFC) que estén listas y ansiosas por tomar ventaja de ellos.

Cap. 6
EL MANAGEMENT DEL CONOCIMIENTO:
EL MARGEN COMPETITIVO Y SOSTENIBLE

Contexto, comunidad y continuidad son los tres conceptos patrocinados en este y en todos los escenarios del buen management del conocimiento.

Administración de las relaciones/ administración del conocimiento
Una relación significa tanto una compañía, como una persona que posea una o más compañías. La principal responsabilidad del “gerente de relaciones” o RM es mantener las relaciones habituales y cultivar otras nuevas.

Para maximizar el aprovechamiento del tiempo que los RM podían emplear en sus clientes, se concluyó en la necesidad de contar con un sistema para el gerenciamiento de las relaciones (RMS) que ayudara a los RM a comprender mejor sus propias interacciones con los clientes.

El RMS es un ejemplo perfecto de la transformación de datos en información, de esa información en conocimiento, y de la distribución apropiada de ese conocimiento (acceso abierto) a través de una organización. La colaboración, es el ADN del management del conocimiento.

La verdadera gestión del conocimiento es la habilidad de tomar información que ha sido almacenada pasivamente en la mente de las personas y hacerla pública, procesable, útil y explícita. Se basa tanto en la gente como en la cultura y en la tecnología. “La tecnología sin la gente no funcionará, pero la gente sin la tecnología no avanzará”

El KN es el próximo paso en la escala de la evolución cooperativa de la TI: desde el groupware (y sus aplicaciones dependientes de documentos y mensajes) a una especie de comunicación instantánea, asincrónica y conjunta que la MFE necesitará no ya para prosperar, sino para sobrevivir.
Es también una serie de cambios radicales en muchas TI, que podemos descomponer en 3 áreas básicas:
Creación
Descubrimiento
Distribución
En medio de la crisis más grande que la región asiática haya visto en décadas, el primer ministro de Malasia, carismático líder, a pesar de todo lo que estaba sucediendo en su mundo se enfocó en una sola cosa: Cómo hacer para crear una economía basada en el conocimiento en lugar de mantenerse en una economía basada en los recursos naturales.

Una prioridad nacional y corporativa
Las economías industriales de producto y escala que han conducido durante mucho tiempo la competencia en los negocios, repentinamente han sido suplantadas por las economías basadas en los servicios y el profesionalismo. Movilizar una nueva clase de recursos requiere de un KMS que puede maximizar el uso de la información y el profesionalismo de una empresa, en tanto que facilite y hasta institucionalice el aprendizaje organizacional sostenido.

Siete razones por las que el management del conocimiento es tan importante en la actualidad
La sabiduría popular ha sostenido largamente que el know- how y el know- why son las claves tanto del éxito en los negocios como en la vida personal.

Lo que ha cambiado en la actualidad, no es tanto que el conocimiento sea más importante de lo que solía ser. Lo diferente hoy es el alcance, la forma, la escala y el ritmo de evolución del mismo.
Los KMS actuales, estructurados y habilitadores de tecnología, se están convirtiendo a toda velocidad en el único modo en que las grandes organizaciones puedan hacer frente a los requerimientos del conocimiento actual.
Aquí hay 7 buenas razones:

1. Globalización
Operar en múltiples lugares del mundo provee ventajas competitivas sustanciales para aquellas organizaciones capaces de aprovechar efectivamente experiencias y recursos compartidos. Esto es a muenudo imposible si no se cuenta con sistemas tecnológicos modernos.

2. Velocidad
Una combinación de de globalización, desregulación e incremento de confianza en las siempre cambiantes tecnologías, está forzando a los negocios a operar en ciclos de mercado más breves. Por lo tanto los planes deben hacerse, cambiarse y abandonarse con más rapidez que nunca.
La maniobrabilidad efectiva y a altas velocidad de las corporaciones requiere acceso inmediato a linformación y a conocimiento.

3. Orientación al servicio
Los consumidores esperan respuestas inmediatas, aun a problemas complejos. Esto puede realizarse sólo si toda la información necesaria y el know- how relevante están disponibles on line y son intrínsecos al comportamiento del empleado.

4. Dispersión del trabajador
Los empleados son cada vez más móviles y geográficamente dispersos. Esto hace la distribución del conocimiento intra compañía cara a cara sea cada vez más ineficaz. El alto rendimiento de un trabajador es también otro aspecto de la necesidad de mejorar el conjunto su entrenamiento, educación y acceso al conocimiento. En todo el mundo, conceptos como el de trabajo para toda la vida están cambiando.

5. Relaciones de negocio más estrechas
A medida que las compañías se comprometen en relaciones cada vez más estrechas con los clientes, proveedores y hasta con los competidores, están expuestas a muchas más fuentes de aprendizaje potencial.
Demasiadas compañías todavía consideran el KM ante todo como una actividad interna cuando de hecho, la World Wide Web por sí misma puede ser una fuente extremadamente poderosa de nuevo conocimiento que debe ser integrada a los procesos cotidianos en cada organización.



6. Tecnología
La convergencia de sistemas avanzados de comunicación, el groupware y la Web, es necesaria para sostener el KM en toda la empresa. A medida que las intranets emergen como plataformas organizacionales corrientes, aumenta la oportunidad para el KM sofisticado y altamente concentrado. Éste está íntimamente relacionado con la destreza para reaccionar.

7. Competencia
Los MFS y MFE suministran nuevos y poderosos significados para la cristalización del capital intelectual de las organizaciones de modo que habiliten ventajas sistemáticas en los negocios.
Cualquier MFS que permanezca estático puede ser copiado e igualado fácilmente por los competidores. El mejoramiento constante es la clave para la ventaja sostenida en el mercado. Por tanto las orgs necesitan renovar y canalizar continuamente su profesionalismo en las operaciones diarias.

Para las orgs, el conocimiento es con frecuencia un recurso económico, y el trabajador capacitado es su capital corporativo esencial. Éste debe aprender a medida que trabaja, y al org debe apoyar es aprendizaje y cosechar su valor para que otros lo reutilicen.


Colocar el conocimiento en contexto
· Dato: simple hecho no clasificado.
· Información: tiende a enriquecer al dato brindándole un contexto.
· Conocimiento: es aquello en lo que se convierte la información cuando se lo conecta con el know- how relevante o con el know- why, y así respalda la toma de decisiones clave.
· Trabajo: es el producto de la combinación del dato, la información y el conocimiento puesto en acción.
El conocimiento es el recurso que posibilita la conversión de la información en decisiones y acciones. Necesita ser procesable.
Es información absorbida y filtrada a través de convicciones, experiencias, capacidades y juicios del aprendiz y transformada en el uso productivo y la acción.
Para emplear una analogía musical: la información es la partitura que en manos de un músico capacitado puede transformarse en una improvisación de jazz.

Conocimiento explícito y tácito
· Conocimiento tácito: reside en la forma individual del know- how (hábitos, modelos conductas, perspicacia). Es conocido pero usualmente silenciado. Existe dentro de las mentes y networks de los directores y empleados.
· Conocimiento explícito: se expresa a través de informes, análisis, manuales, directivas, prácticas, e- mails, softwares etc.

Los KMS efectivos habilitan tanto al conocimiento tácito como al explícito a retroalimentarse de modo interactivo.
La necesidad de vincular el conocimiento con la acción sugiere la gestión del conocimiento y la colaboración deben se procesos estrechamente integrados. En otras palabras, un KMS debe apoyar el continuo proceso de transformar el conocimiento personal (tácito) en conocimiento organizacional (explícito), y luego distribuir el resultado por toda la org, donde será asimilado a nivel tácito individual por cada empleado.

Creación, aplicación y distribución del conocimiento
En general, la organización de la TI tiende a enfocarse en primer lugar y principalmente en la distribución del conocimiento que es la parte más independiente de la tecnología. Se apoya en tecnología sofisticada de búsqueda y almacenamiento, y apuesta a hacer llegar la info correcta a las personas correctas.
Por ejemplo, los documentos (ubicados en los e-mails, las bases de datos de las empresas, las intranets o en el Web- Site) pueden ser etiquetados de forma tal que los trabajadores capacitados, con conocimiento, puedan buscarlos y difundirlos con facilidad en la org. La distribución es el paso más sencillo.

La creación y aplicación son los pasos más críticos y difíciles de esta tríada. Requieren mucho más que un fantástico software.

El aprendizaje organizacional, otra denominación para estos pasos, es fundamentalmente social. Dentro de los grupos de trabajo, la gente interactúa, aprende y practica nuevos comportamientos. Éstos están recibiendo constantemente información nueva, pensando, produciendo, probando y evaluando.
El papel de la tecnología es extender este ciclo en tiempo real, de modos asincrónicos y de largo alcance de distribución.

Áreas del management del conocimiento
Se pueden considerar cinco grandes áreas del KM:

Aplicaciones de distribución de aprendizaje
Tienen como objeto facilitar la integración estrecha con las responsabilidades cotidianas, proveer experiencias de aprendizaje regulares y formales para asegurar que los trabajadores permanezcan actualizados en el conocimiento y las destrezas necesarias.

Para muchos, asistir a un aula educativa se ha tornado difícil y caro. Por ello, se están estableciendo sistemas de aprendizaje virtual. Pueden resultar tan sencillos como la publicación de material importante, o tan complejos como la capacitación interactiva on line.
En breve apuntan a proveer conocimiento explícito, y luego a hacerlo tácito a trvés de la práctica y la experiencia.

Comunidades de aplicaciones de práctica
Habilitan a individuos relacionados por tareas similares para obtener, compartir e incrementar su conocimiento colectivo. Con mucha frecuencia, estas personas no tienen la necesidad de trabajar juntas, y por tanto la participación está usualmente basada en un sentido de beneficio mutuo.

Éstas son relevantes para cualquier compañía que tenga gente desarrollando el mismo tipo de know how pero trabajando en diferentes proyectos o ubicaciones físicas.
Generalmente convierten en explícita la info tácita, para luego distribuirla entre los individuos relevantes.

Almacén de datos/ aplicaciones de explotación
Estas aplicaciones están diseñadas para deducir el conocimiento a partir de la info existente en los registros de los clientes, las bases de datos y otros sistemas.
El truco es utilizarla para identificar tendencias, conocer la composición demográfica de la clientela y refinar estrategias de marketing.

Sistemas expertos/ aplicaciones basadas en protocolos
Están diseñados para incorporar el conocimiento explícito de una compañía a los procesos de negocios. Apuntan esencialmente a incorporar el conocimiento explícito a los programas de software de los ordenadores.

Integración de información extra
A lo largo del tiempo el valor de las fuentes externas de conocimiento parece ser igual, e incluso mayor, que los recursos internos, especialmente en tanto que las extranets y otras tecnologías aceleran la colaboración interempresaria.
La integración del conocimiento extraído de la Web cultiva nuevos temas de apreciación, control de calidad, distribución y procesos de integración.
Se ha vuelto importante el nuevo papel de los investigadores tradicionales de mercado y analistas de competencias. Si algo está logrando la Web, es la creciente necesidad de estos intermediarios de la información.

Seis dificultades para llevar a cabo el mangagement del conocimiento.
La dificultad para obtener un proyecto de KM exitoso no es nueva. A través de los años el KM ha merecido una cantidad de etiquetas diferentes: sistemas de información ejecutiva, sistemas de apoyo para la toma de decisiones, almacenes de información. A pesar de su importancia, en muchas ocasiones estos sistemas no han alcanzado el efecto de transformación que muchos esperaban.



Magnitud de la compañía

El tamaño de una organización y su distribución geográfica puede dificultar el intercambio de conocimiento. Si su organización cuenta con 1000 promotores de ventas dispersos por todo el mundo con diferentes niveles de experiencia, ¿cuán fácil resultará encuadrar un sistema KM para responder a todas sus demandas?

Volumen de información
El volumen de información pura disponible en papel impreso o en formato electrónico puede convertirse en una barrera trascendental. Los denominados sistemas “push” (de empuje) pueden provocar un agravamiento de este problema, a menos que la información esté suficiente y efectivamente orientada. Algunas compañías han delegado esta cuestión a moderadores, editores u otro tipo de filtros. Pero para que estos intermediarios sean efectivos, deben ser extremadamente sensibles a las necesidades de las audiencias.

Falta de incentivo
A menudo existe una tendencia cultural fuerte para acumular conocimiento, o para compartirlo sólo cuando existe una base de “necesidad de conocimiento”. Por lo general se necesita el liderazgo efectivo de la alta dirección y el compromiso real del cambio cultural. El establecimiento y la demostración clara de los beneficios del KM, usualmente precede a un cambio cultural serio.

Error de cálculo y falta de visión
Aunque casi no existe duda acerca de que el valor de los sistemas de management del conocimiento se construye con el tiempo, es comprensible que muchas organizaciones prefieran evaluar sus inversiones en TI analizando prioridades en el corto plazo.

Carencia de know-how y experiencia
Pocas personas tienen mucha práctica en documentar sus ideas o su conocimiento. A menudo esta tarea es vista como tediosa, comprometedora e improductiva. Incorporar el conocimiento en el sistema es, con mucha frecuencia, un doloroso proceso de extracción. Aquí es en donde aparece la ¨”creación”. Si no logra hacer fácil la creación y la obtención de conocimiento, puede olvidarse del descubrimiento y la distribución.

Rápida obsolescencia
El rápido ritmo de cambio de los negocios puede fácilmente transformar en obsoletas ciertas formas de conocimiento. A fin de retener la importancia, muchas bases de datos necesitan una inversión considerable en actualización y revisión. A menudo, no está muy claro quién debe asumir esta responsabilidad. Si una base de conocimiento comienza a ser vista como anticuada, su uso y valor decaen inmediatamente.

Como lo han probado numerosos estudios, estas cuestiones culturales, sociales y de liderazgo, son mucho más importantes para los procesos de aprendizaje que cualquier virtuosismo técnico.

Mantenernos enfocados en el próximo desafío.

Independientemente de la industria, las posibilidades de una organización para anticiparse y responder a los cambios, descansa en su capacidad de brindar información actualizada, convenientemente calisificada para la constelación exacta de aprendices, en un ambiente que incentive la innovación y la acción. Si este ambiente es global, distribuido y asincrónico, entonces la gestión del conocimiento, habilitada por las tecnologías cooperativas emergentes y tradicionales es el mejor vehículo habilitador de respuestas activas.
En un período de cambios drásticos serán los aprendices quienes heredarán el futuro. Los sistemas de KM y las tecnologías colaborativas que la sostienen probarán que son los elementos clave del triunfo de todas las organizaciones en la emergente era de la oficina virtual.







CAP 7
Enfoque y transformación industrial

Podemos ver que a lo largo del tiempo la tecnología ha tenido un gran impacto en uno de los servicios clave de la economía: Los financieros “Mito de la des intermediación”

Re –intermediación y des-intermediación; Realidad y fantasía

Des intermediación se refiere a la eliminación de los intermediarios tradicionales.
Con los sistemas market-facing la venta directa a consumidores y a otras empresas, se han transformado en una poderosa ventaja para muchas industrias.
Históricamente cada vez que las infraestructuras de transportación y comunicaciones mejoraban en forma notoria, las cadenas de valor de las industrias tendían a estirarse con productos y servicios que aumentaban su especialización. Esto ha incitado a muchos a sugerir que la Web crearía también una nueva clase de intermediarios: las empresas market-facing cuya presencia primaria esta en la Web, y que abrirán los portales que permitan a los usuarios on line acceder a los productores de bienes y servicios.
De todas maneras, todos somos concientes de que los riesgos son muy elevados.
Podemos decir que cada vez más se establece la re intermediación. Para poder conocer mejor el porque de esta tendencia, es necesario diferenciar aquellos productos y servicios cuya venta es directa y aquellos cuya venta es indirecta.
Productos y servicios de venta directa (En su mayoría). Consiste principalmente en bases automatizadas, en servicios minoristas, más que en productos, contienen un componente local:
*Servicios
*Finanzas
*Publicaciones periódicas
*Educación
*Prestaciones locales
*Coches
Productos y servicios cuya venta es indirecta (en su mayoría). Comprende casi completamente a los productos minoristas que se compran periódicamente y sobre bases casuales. Por lo general son comercializados en áreas geográficas extensas, con poco sentido local:
*Productos durables
*Alimentos
*Prendas de vestir
*Libros
*Viajes

Desplazamiento tecnológico

Cuando la gente habla de “Des-intermediación” en lo que se refiere a los negocios ya que ya están vendiendo directamente, a lo que realmente se refieren es a un proceso que personalmente es conveniente denominar “Desplazamiento tecnológico”.
Si un negocio produce el cambio de la venta directa, ya sea personal o telefónicamente, hacia un ambiente en el que las ventas y servicios re realicen directamente on line, entonces ha ocurrido un cambio tecnológico (en la mayoría de los casos porque se ha aplicado un sistema market-facing).

Des-intermediación/ re-intermediación
¿Cuál es realmente la diferencia?

La lista de productos y servicios de venta indirecta, poseen el potencial más fuerte de la des-intermediación.
“La des intermediación elimina al menos un estrato de la distribución de un producto a partir de la cadena de valor industrial”.

En síntesis...
No parece que estuviera sucediendo demasiado en la Web en lo que se refiere a la venta en ella, aunque de acuerdo con un informe hecho por cyberdialogue sobre el comercio online, los consumidores de EEUU han gastado millones en la compra de productos online.
Lo que se dio, fue a raíz de la complementación de un cambio tecnológico, y de re intermediación competitiva.
Denominar a un cambio de re-intermediación o desplazamiento tecnológico no altera ni minimiza el poder de los sistemas market-facing o de las empresas market-facing.
Muchas industrias están experimentando cambios profundos y acelerados debido al advenimiento de la Web.
Pero el punto es que los cambios no están tan fácilmente caracterizados como la eliminación de los intermediarios tradicionales.

Reducción de costes y la revolución de la Web

En los primeros tiempos de la Web el impacto más grande lo ejercería sobre los negocios bit-based, solo seguido en un futuro bastante lejano por atom-based.
Aunque la mayoría de los negocios basados en bits han sido impactados solo marginalmente hasta la fecha por la Web, los negocios minoristas han experimentado un cambio radical.
La reducción de costes ganada por los negocios atom-based, resulta mas conveniente que cualquier mejora en los servicios que caracteriza a la mayoría de las ofertas bit-based online.
En muchos de los negocios bit-based existen para el consumidor muy pocos costes o casi ninguno que pueda ser reducido a partir de la eliminación de vínculos de la cadena de valor. Debido a esto, a la hora de competir en la red, estos negocios deben resaltarse, destacarse, en cuanto a la comodidad, y funcionalidad. . El resultado es que muy pocos negocios bit-based han sido realmente revolucionados.
Una razón fundamental por la cual evoluciona a corto plazo una red, son los precios bajos, que cumplen una función crucial.
La historia de los negocios sugiere que con mucha frecuencia los recién llegados descubren antes dichos enfoques, este es el motivo por el cual los grandes cambios en la tecnología a menudo encabezan los cambios mas importantes en el liderazgo competitivo.
En la web las tecnologías de escala son mas poderosas que en épocas anteriores (el que llega primero, saca primero).

El futuro esta aquí, pero...

Si nos detenemos a pensar en el incierto futuro, nos podemos hacer dos preguntas; ¿qué efecto, si existe, tendrá la Internet en la forma y estructura de la industria? y ¿cuan diferente se vera el mundo cuando finalmente lleguemos al otro lado?

La era de la tecnología habrá impulsado a la era industrial hacia una transformación pero solo cuando hayamos llegado al punto en que una infraestructura conectada por completo, de servicio universal, con elevada cobertura, este verdaderamente establecida.
``el futuro ya esta aquí, es solo que no ha sido distribuido equitativamente´´, estas palabras expresan lo que esta sucediendo en emprendimientos y proyectos piloto que pueden ser representativos de aquello que será habitual durante los próximos cinco a diez años.

Siete áreas de transformación industrial

La transformación industrial tomara formas muy diferentes y es probable que ocurra en las siguientes siete áreas específicas:
*Envió de productos y servicios online
*Convergencia industrial
*Extracción de cadena de valor
*Inserción de cadena de valor
*El cambio de la concentración industrial
*Transformación del producto
*Una cambiante mezcla geografita

Frente a estas siete áreas de transformación los líderes de hoy deberán formularse las siguientes preguntas:
¿Los canales de la cadena de valor de mi industria están apareciendo, desapareciendo o cambiando?,
¿Están mi industria colisionando o a punto de hacerlo con un negocio previamente distinto?,
¿Acaso mi industria esta tercerizando parte de su tradicional cadena de valor, o es que su cadena de valor se esta alargando debido a las funciones adquiridas de otros?,
¿Mi negocio se esta tornando mas o menos concentrado o mas o menos disperso en términos geográficos?

El impacto de la transformación:
cuatro casos de estudios

Para poder comprender mejor como es que re realizan estas transformaciones en algunas de las industrias mas grandes del mundo, hay cuatro ejemplos de diferentes áreas:

Servicios financieros: la influencia de la nueva tecnología ha alcanzado niveles que no se han logrado en ningún otro sector. Hoy en día las instituciones financieras se enfrentan a una redefinición de sus industrias, incluyendo nuevos productos, nuevos canales de distribución y nuevas competencias.
Consideramos las funciones mas elementales de cada una de las tres patas del trípode de los servicios financieros como las siguientes..
Bancos
Operadores bursátiles
Compañías de seguros
Dado el carácter único de los servicios financieros, apareces 2 aspectos críticos:
- reducción de costes, la tecnología esta cambiando las estructuras de costes actuales en la industria se los servicios financiero, a partir de la base de 3 cambios (comunicaciones de datos y de voz a bajos costes, desarrollo de canales automatizados y la introducción de entrenamiento)
- nuevas oportunidades, estas nuevas oportunidades probablemente aparecerán en cinco áreas básicas (nuevos productos y servicios, convergencia de oportunidades, innovación de cadena de valor, propiedad y managment de la infraestructura, y expansión global).
Servicios de salud:
Esta industria esta menos preocupada por al competencia global que otros grandes sectores de la economía.
La dimensión de esta industria conforma un área critica de la economía internacional.
La importancia de la salud de la sociedad tendía a hacer de esta industria un área relativamente inmune a las presiones para reducir costes. Así y todo muchas, si no todas, las organizaciones dedicadas a este servicio se encuentran todavía en el nivel básico de operación de los sistemas.
La importancia de la salud de la sociedad tendía a hacer de esta industria un área relativamente inmune a las presiones para reducir costes. Así y todo muchas, si no todas, las organizaciones dedicadas a este servicio se encuentran todavía en el nivel básico de operación de los sistemas.
La venta al detalle (minoristas):
De todas las áreas de transformación potencial en los negocios, pocas han recibido tanta atención como la de la venta minorista online.
El verdadero poder de Internet en las ventas al por menor surgirá de su habilidad para crear nuevos almacenes, no de su habilidad para eliminar los ya existentes.
Aparentemente también cuestiones como la customizacion masiva resultan mas relevantes para los ordenadores, automóviles y la información o el entretenimiento. La inconsistencia del producto parece ser la preocupación mas atendida en el proceso de desarrollo online.
La web aumentara significativamente tanto el rango como la extensión de los servicios al consumidor, en comparación con la oferta del canal tradicional. Y de alguna manera la web reduce el requerimiento de espacio, aunque no tanto como sugieren algunos.
Los cambios serán principalmente evolutivos.
Fabricación:
La fabricación de la producción es el ejemplo que se utilizara y es un ejemplo de industria donde la mayoría de los temas tratados en este libro se unifican en una poderosa ola de cambios internos y externos.
En el caso de la fabricación, la TI contribuye claramente en ocho áreas centrales que son las que nombraremos a continuación:
1. sistemas market-facing
2. colaboración basada en extranets
3. compras electrónicas
4. interoperabilidad
5. clientes diluidos
6. managment del conocimiento
7. productos inteligentes
8. globalización
Los avances en la tecnología están abriendo simultáneamente ventanas a oportunidades, así como también lo que hacen es combinar a la desaparición a las obsoletas y pasadas de moda.

CAP 8
La gran sorpresa económica de los estados unidos

Junio de 1998- EE UU entraba en su sexto año de expansión.
El aumento del crecimiento, más la utilización de los altos recursos, asociados con la baja inflación para un largo periodo, es una combinación extraordinaria para los estados unidos.
Hacía menos de una década, esta economía se había convertido en un breve lapso, la envidia del mundo.
Haciéndose eco del juicio de Greenspan, la mayoría de los norteamericanos habían creído por un momento que la economía había estado mejorando en un grado significativo, pero solo recientemente, un importante numero de ciudadanos habían dado crédito al papel critico que la tecnología de la información jugaría en este drástico cambio de la economía de los estados unidos.

Disparatada, no desesperada; la industria de la TI en los 80`

Las firmas norteamericanas nunca perdieron su ascendencia en la industria de la TI, pero a finales de los 80` los lideres tradicionales (Ej. IBM) estaban en serios problemas.
El miedo de muchas compañías, era si serian capaces de hacerle frente al temido embate de los gigantes japoneses, con compañías de hardware relativamente pequeñas pero con metas elevadas.
Norteamérica tenia todavía la economía mas orientada por la TI en el mundo, pero la brecha se estaba cerrando a toda velocidad.
En tanto Norteamérica percibió que la posición declinaba, se hizo un lugar común poner cada vez más en duda la habilidad de la TI para liberar el potencial de los ordenadores.
La mayoría de los sistemas funcionaban sobre tecnologías propias y eran de estas maneras incompatibles unas con otras.
Este mercado caótico, golpeo a mucha gente como solo otro ejemplo de la obsesión de las compañías norteamericanas en el propio interés en el corto plazo.
La tendencia de la TI a prometer excesivamente y entregar por debajo de las promesas, se había transformado en el factor común de irritación del consumidor.
Si algo logro en los 80´ el florecimiento de la industria de los ordenadores personales, fue acelerar estas actitudes cada vez mas disparatadas e insatisfactorias frente a la tecnología de la información, como ordenadores personales torpemente comunicados, o completamente incomunicados, son los minisistemas instalados o las mainframes existentes.
La situación no era saludable, y por debajo siempre existía una simple pregunta, y ésta era: ¿Valdrá algo esta enorme y permanente inversión en tecnología de la información?

Una breve historia de la productividad de la TI

Las dificultades para identificar y medir la productividad de las inversiones en TI han caracterizado a la industria de los estados unidos desde su propia concepción.
A medida que el uso de la TI aumentaba, el retorno sobre las inversiones se hizo cada vez más difícil de medir, los ordenadores se hicieron más vitales para una amplia gama de sectores. En otras palabras, aparentemente existía una relación inversa entre el ROI y la extensión del uso de la TI. De otro modo, cuanto mas se establecían los ordenadores en el trabajo diario, mas difícil se hacía tomar conciencia de cómo serian las compañías sin ellos.

Los objetivos de los sistemas apuntaban a optimizar la capacidad de toma de decisiones, el servicio al consumidor, a calidad de los productos o servicios. Estas mejoras estratégicas requieren mantener la competividad o crear una ventaja de mercado.
Para muchos observadores, luego de hacer diferentes investigaciones realizadas en diferentes países; llegaron todos a una misma conclusión: Los observadores no estaban aportando la ventaja competitiva que habían prometido, y, sobre la base del ROI, constituían una pérdida de tiempo y dinero.

Los diez motivos principales que evidencian que el sentido común estaba equivocado

Es posible decir, que la razón principal por la cual las compañías norteamericanas tuvieron éxito a pesar de las predicciones, es que se tornaron mucho más competitivas. En realidad, tuvieron que hacerlo para sobrevivir.
Es fascinante ver cuanto son capaces de hacer los ambientes de negocio cuando ven amenazada su supervivencia.
A continuación, las diez explicaciones acerca de los puntos donde se equivocaron las predicciones:
1- Espíritu empresarial: los norteamericanos han sido considerablemente mas propensos a crear nuevos negocios, por eso es que casi un millón de nuevos negocios se inician anualmente en los EE.UU., Esto es debido a:
*El encanto real de llevar adelante un negocio propio.
*Cultura más propensa a aceptar el riesgo que a estigmatizar el error.
*Leyes relativamente comprensivas frente al fracaso financiero.
*Acceso relativamente fácil al crédito y al capital.
2- Una cultura de cambio: Norteamérica siempre apunto a lo nuevo. La falta general de formalidad cultural y comercial en los Estados unidos ha facilitado la horizontalidad de las estructuras corporativas y la reducción en las jerarquías del Management tradicional que ese aplanamiento implica.
3- Flexibilidad laboral: Leyes más simples que regulan los despidos, contratación del nuevo personal, menos cantidad de restricciones y reglamentaciones de los gremios, más interés de los trabajadores por cambiar el puesto y de compañía.
4- Desregulación industrial: La continua y masiva desregularización de los servicios financieros, las telecomunicaciones, los medios, las aerolíneas, y otras industrias, sin duda, ha constituido un estimulo económico adicional. No es coincidencia que las compañías norteamericanas tiendan a ser los lideres mundiales en estos nuevos sectores competitivos. Además, este liderazgo se vuelve valioso a medida que la desregularización se extiende por todo el planeta, creando mercados globales y aquellos negocios que antes estaban centrados en un área nacional.
5- Más mujeres trabajadoras: Norteamérica ha obtenido más y mejor ventaja de las aptitudes y ambiciones de su fuerza de trabajo femenina, que la mayoría de las grandes economías del mundo. El enorme numero de mujeres que entro en la dinámica laboral entre los años 1975-1990 agrego un potencial significativo a los recursos humanos.
6- Inmigración: Los altos niveles de inmigración en los Estados unidos han contribuido a su competividad al menos en dos formas. En primer lugar, una gran cantidad de fuerza laboral deseando trabajar por salarios relativamente bajos, puede contribuir a mantener bajos los costes de negocio. En segundo lugar, el gran número de inmigrantes altamente calificados que ingresa a los estados unidos cada año también ha ayudado a aliviar la escasez de habilidades técnicas criticas en campos como el de la informática, la salud, la ingeniería, y la ciencia en general.
7- Acceso al capital: El sistema de capital de riesgo de los Estados unidos continúa siendo único en el mundo, y una incubadora ideal para el lanzamiento y la nutrición de los nuevos negocios.
8-Flujo de información abierto: Las políticas de divulgación regulares y de profundidad, afirman la confianza del inversor y a menudo son también el primer paso en dirección a problemas serios. Son también un prerrequisito para los accionistas activos e informados.
9- El fin de la guerra fría y los dividendos de la paz: Desde el colapso de la Unión soviética m el presupuesto de defensa de los Estados unidos, en términos reales, se ha reducido en aproximadamente un cincuenta por ciento. Esto ha forzado a los contratistas gigantes de defensa a enfocarse precipitadamente en oportunidades internacionales y no defensivas.
10- El uso de la tecnología: El despliegue de varias tecnologías emergentes en los Estados unidos ha sido mas grandioso que en cualquier otra de las grandes economías.

La tecnología de la información ha contribuido a mejorar la productividad y el crecimiento económico de otro modo importante: muchos de los nuevos motores del crecimiento de los Estados unidos, se apoyan en sistemas computarizados.
La tecnología se ajusta perfectamente a la cultura de cambio norteamericana, su relativo deseo de probar nuevos caminos, así como su flujo de actitudes libres que posibilitan la distribución de la información.


Variaciones de los patrones de uso de la TI en el mundo

La utilización efectiva de las bases de datos requiere del quiebre de las barreras funcionales entre ventas, marketing, y servicio al consumidor. En ambos casos los cambios sustanciales en la cultura y la estructura del negocio resultan imprescindibles para lograr acumular beneficios significativos.

Japón

Junto con el resto de Asia, Japón se salio del proceso debido a un inicio relativamente lento de la utilización global de la TI.
Existían 5 razones que justificaban el desarrollo de esta brecha:
1- Cultura: Gran parte de la cultura de la TI japonesa estaba orientada hacia el hardware.
2- Idioma: Tendía a brindar una imagen de exclusividad a los ordenadores: no eran accesibles para cualquiera.
3- Falta de estándares: Hasta 1993-1994; no existía en Japón un estándar claro de PC: de esa manera los aparatos provenientes de diferentes productores a menudo no podían operar entre sí.
4- Infraestructura débil: Los servicios japoneses de telecomunicaciones eran muy caros y estaban muy fuertemente regulados.
5- Predilección por las mainframes: La mayoría de los productores líderes de la TI en Japón, también tenían grandes negocios en las mainframes, y eran renuentes a apartar a los consumidores de estas plataformas altamente rentables.

Por razones técnicas y culturales, el uso de los empleados capacitados hacían del PC era bastante limitado.

Europa

*Europa del norte: Suecia, Dinamarca, Noruega, Finlandia y los países bajos son algunos de los usuarios mas desarrollados de la TI en el mundo.
*Europa central: La infraestructura tecnológica en Alemania, Francia, El reino unido, Bélgica, y Austria funciona modesta pero consistentemente detrás de los Estados unidos.
*Europa del sur: Italia, España, Portugal y Grecia, parecen demorarse sustancialmente detrás de los promedios europeos en casi todas las categorías tecnológicas.

Desde el PC a la Web: homogeneidad y diversidad

Uno tiende a pensar en la tecnología de información como en una fuerza global, durante la era del ordenador personal.
Los productos de Hardware se parecían entre si en todas partes del mundo.
Podemos asumir que con el surgimiento de la Internet, la homogeneidad continuara fomentando la expansión global de la tecnología de la información. Pero este seria solo un aspecto de influencia.

A continuación, los cinco factores de la evolución de la tecnología de la información:
1- Infraestructura de comunicaciones. Hoy el ancho de banda de las comunicaciones ha reemplazado a la velocidad del microprocesador como conductor tecnológico principal de la industria de la tecnología de información.
No existe un consenso generalizado acerca de cual debería ser la infraestructura de comunicaciones universal. A partir de que países diferentes tienen necesidades diferentes y arrancan desde diferentes lugares, surgirá una variedad de infraestructuras.
El desarrollo de infraestructura será un área principal de diferenciación competitiva nacional.
2- Dispositivos del usuario final: Los dispositivos conectados a estas infraestructuras variaran considerablemente de país a país a través del tiempo.
3- NC versus PC: El modus operandi de los NC se hace cada vez más viable a medida que aumenta el ancho de la banda. Aquellas naciones que provean las conexiones más rápidas para el consumidor, probablemente tomen la delantera de los NC. A diferencia de, los que continúen confiando en velocidades actuales de los modems, encontraran que el uso de los NC resulta mucho mas limitado, al menos en los mercados del consumidor.
4- Networks inalámbricas: La evolución de las Networks inalámbricas desempeñara un papel crítico en lo que concierne a la configuración de los mercados de asistentes digitales personales y otros dispositivos sumamente móviles. Hacer diferenciación a partir del desarrollo de determinados productos.
5- Aplicaciones/programas: La era de la PC fue dirigida por un pequeño pero sumamente consistente conjunto de aplicaciones.

Dada la amplia variedad de la Web en cuanto a todo tipo de información, entretenimiento, y más, la era de la Web será mucho más diversa que la era de la PC.

Del concepto global al local: Convergencia y estructura

Los cambios en la naturaleza profunda de la industria de la TI, de aquello que es su esencia, tenderán a hacer a esta misma naturaleza sustancialmente más localista.
Convergencia en la industria de la TI, “El conjunto de las cuatro “C” ” (Computadores, comunicaciones, contenidos recreativos, y consumidores de electrónica).
Estos cuatro elementos comparten una fundación digital común, a su vez, están interactuando entre si, y se están superponiendo de maneras inauditas.
Esencialmente se esta creando una nueva cadena de valor en la industria de la TI.
El software reflejara también la convergencia de múltiples tipos de datos. Ser puede observar en dos formas: estructurada y no estructurada.

A continuación, análisis de los 5 elementos principales de la industria:
*Hardware (Predominante globales)
*Comunicaciones (Predominante locales, o de naturaleza nacional)
*Software (Predominante globales)
*Contenidos recreativos (Predominante locales, o de naturaleza nacional)
*Servicios (Predominante locales, o de naturaleza nacional)

La perspectiva del comprador

Podemos analizar este cambio de lo global a lo local, pero en este caso viéndolo desde el punto de vista del consumidor.
Analicemos un poco como veía antes, la industria de la TI a un comprador promedio en los años 80; básicamente, podemos ver la existencia de proveedores de marca para los productos mas importantes de hardware y software. Pero detrás de estas dos áreas, los clientes ya estaban negociando con varias entidades de servicio generalmente ya fragmentadas (Ej. Distribuidores minoristas). En consecuencia de esto, los proveedores de productos dominaban a la vez las novedades de la industria y la conciencia de marca de los compradores.
De esta forma se ve la Web, un nuevo y altamente organizado estrado de servicios de network esta siendo construido sobre la base de los estándares globales de los productos de hardware y software.

El fomento de la comunidad global y de la local:
Sida, investigación y educación (HIV/TDP)

Un ejemplo muy claro de la capacidad y el potencial de la Web, para impulsar acciones locales y globales, y también comunitarias, es representado por la iniciativa de investigación coordinada por la American Association of Health Plans Foundation, que trata con enfermos de sida. Lotus se involucro en esto, para poder equilibrar la tecnología Lotus, tanto para hacer posible la acción local, como para demostrar la capacidad de las tecnologías cooperativas y los MFE para dirigir una crisis en gran escala.
Como sabemos, son muchas las drogas la que son propuestas como efectivas, para la prevención del virus HIV. En los EEUU, estas drogas deben pasar por varios experimentos para ver si se pueden aprobar o no. Esto no es bueno para la gente cuya enfermedad esté en rápido progreso.
El proyecto HIV/TDP, propone la recolección de información clínica y administrativa, tomada de los pacientes de todo el mundo, y a esto agregarle datos sobre el éxito o fracaso de los tratamientos. El fin, es acelerar el proceso de las drogas y de los tratamientos.

El más allá del mercado de los negocios

En función de la automatización, del negocio para activar todo su potencial, los segmentos principales de la sociedad, ya sea como consumidores, colegios y gobiernos, también deben estar “Cableados”. En estas tres tareas, el despliegue efectivo de la tecnología de la información, puede ayudar a construir una masa crítica mientras que a la vez destaca la diversidad local.

Educación

Se escuchar mucho hablar de la importancia de los ordenadores en las escuelas, dentro del mundo académico en si, esto sigue generando un amplio debate. Los ordenadores mejoraran la instrucción formal.
Es muy difícil, estudiar el hecho de que la televisión abierta (cable, cdroms, video caseteras), hayan sido herramientas para la educación. Muchos educadores ven a la Internet, como una distracción tecnológica. En los estudios universitarios, se les da mucho valor a la Net y a la Web como herramientas de aprendizaje.
Por esto es que la educación continúa siendo un área de alto nivel de experimentación internacional. Nadie sabe cuales son los mejores métodos, y esto también varia entre las distintas culturas. Esta es un área en la que los EEUU no posee una ventaja importante en la actualidad.

El sector consumidor

Varios rangos de opiniones y oportunidades encontradas es el que existe dentro del público. La mayoría de los consumidores insisten en que hay que tener al menos una PC en el hogar. A continuación, se describen cinco de las principales barreras para la aceptación masiva.
1) Trabajo en el hogar: es la principal excusa para tener la PC en el hogar, esto es solo relevante para algún tipo de trabajadores, como ya sean jardineros, cocineros, albañiles, plomería, etc. En este tipo de trabajadores es totalmente limitado el tener un PC.
2) Entretenimiento: No todos conocen el placer de navegar en la Web. Se lo puede ver como un entretenimiento, y se lo relaciona mas con la TV, que con la lectura.
3) Conveniencia: A pesar del progreso de la Web, es extraño percibir que pueda ser mas conveniente utilizar la Web para verificar la programación TV, pagar las cuentas, reservar entradas para el cine. Esta conveniencia, se debe transformar en la capacidad conductora de la Web.
4) Facilidad de uso: Para quien no utiliza la PC en la escuela o en el trabajo, la tarea puede parecer frustrante o lenta. Desde el punto de vista de la facilidad de uso, tiene muchos puntos en común con los automóviles que con cualquier otro producto electrónico de consumo.
5) Coste: En los EEUU, el precio de las PC es una barrera significante para entrar en el mercado.

La comunidad de l Web, ah crecido mucho y esto nos permite interactuar con personas de cualquier parte del mundo. Ya no solo nos comunicamos con familiares y amigos, que esto lo solíamos hacer a través de el teléfono.
Las diferencias de gustos y legislación tendrán claramente un impacto significativo en el uso de la Web.
Mas que en otras áreas, las variaciones en el uso de los consumidores determinaran las variaciones en el conjunto de los patrones nacionales. Tal vez, la infraestructura de comunicaciones propiamente dicha resulte más importante.

CAP 9
La carrera por el liderazgo global

A medida que nos acercamos al nuevo milenio y al desafió de los cambios tecnológicos en otras áreas de aplicación, surge un nuevo conjunto de tecnologías conductivas. Hoy en día la informática cooperativa basada en la network y los sistemas de market-facing necesitan aprovechar la Web como un medio comercial, están forjando un nuevo clima de negocios.

Cuantificación del liderazgo actual de los EEUU


% de empleados con acceso a la Web
Nº de personas que unzan la web (en millones)
% de compañías con intranet
PCs/100 per capita
% PBI en TI
EEUU
32%
29
23%
27
3.9%
Japón
23%
5.9
7%
20
2%
Francia
16%
1.2
2%
19
2.4%
Alemania
24%
4.3
15%
21
1.9%
Italia
14%
0.8
2%
10
1.6%
Reino Unido
21%
3.1
5%
23
3.1%


- En cuanto a los empleados con acceso a la Web, ni un solo país ha alcanzado nada parecido al punto de saturación de mercado. Las compañías se enfrentan a interrogantes difíciles a la hora de definir quien necesita acceso a la Web y quien no. Pero dado que las intranets se convirtieron en el modelo dominante de las comunicaciones hay que hacerlas llegar a la mayoría de los trabajadores.
- Población de la Web: esta categoría es una mezcla entre gobierno, educación, consumo y negocios.
- Uso de la Internet: prácticamente en todos los países este factor varia, en gran medida, de acuerdo con el tamaño de la empresa.
- PCs per capita: las PCs per capita constituyen tal vez la manera mas apropiada y simple de medir y comparar la penetración relativa de la TI. Por otro lado, el mercado esta muy distante de la saturación, en particular en lo que se refiere al acceso de ordenadores en los hogares y escuelas.
- TI como porcentajes del PBI: La cuantificación del gasto interno de las compañías en sistemas de información internos, en entrenamiento y en organización de las actividades relacionadas, ha resultado prácticamente imposible de calibrar debidamente.

Otros jugadores: Asia.
Crisis financiera asiática

Con respecto a la industria de TI, solo Japón representa mas de dos tercios del total de mercado asiático. Podríamos preguntarnos que relación tiene la TI con los titulares que hablaban de la insolvencia bancaria y colapsos monetarios. La realidad es que una gran parte de la crisis financiera proviene de problemas mas profundos. Estos defectos en la competencia están parcialmente vinculados al retraso en el uso de la tecnología.
Insolvencia corporativa: muchas compañías asiáticas se han metido en serios problemas al participar en toda clase de negocios de los cuales no obtenían beneficio alguno.
Capitalización del mercado: muchas compañías asiáticas han sido criticadas por sus astronómicos índices de deudas/capital. La falta de beneficios y de confianza hace que la inversiones decrezcan y se considere al mercado asiático como sobrevaluado.
Downsizing: el remedio para la crisis asiática es que se deshicieran de sus malos negocios y se enfocaran en los buenos y los rentables.
Cuando finalmente hayan tocado fondo, se inclinaran hacia la tecnología para llenar las brechas de conocimiento en sus organizaciones. Pero esto tomara su tiempo ya que asocian el uso de la tecnología como reemplazo de las personas.

Utilización de la tecnología en Japón

Por una variedad de razones técnicas, culturales y lingüísticas, el consumo de TI en Japón evoluciono mucho mas lentamente que el EEUU. Para adoptar la TI de Japón hay 5 barreras:

1ª_ Mensajera (e-mail): Hoy es un requisito para la gente de negocios japonesa contar con una dirección de e-mail en sus valiosas tarjetas personales. El uso del e-mail todavía no ha apuntado directamente hacia un aplanamiento jerárquico de la organización, en gran medida debido a la total falta de énfasis en la reducción de costes. De todas maneras el e-mail se ha dirigido mas lejos, hacia comunicaciones corporativas mas abiertas, lo que constituye un cambio importante en un sistema de management tradicional.
1b_ Mensajera (voice-mail): Este todavía es relativamente raro, ya que las oficinas japonesas cuentan con muchas secretarias.
2_la interne y la web: estas permaneces como mínimo, con una desventaja de dieciocho puntos y veinticuatro meses detrás de EEUU.
3_ Management del conocimiento: en el largo plazo de la gestión de conocimiento surgirá de entre sus máximas fortalezas competitivas. La cultura de negocios japonesa se desenvuelve en torno a un proceso de grupo y a la distribución de información. De todos modos el desafió de muchas organizaciones japonesas es conducir una transición muy a menudo sutil, que va del conocimiento táctico a explicito.
4_infraestructura: Japón logro tener una infraestructura de comunicaciones mas abierta.
5_ Masa critica: la cantidad de PCs en uno esta aumentando, pero una economía débil impide los crecimientos. Del mismo modo, el reducido numero de accesos individuales a la Web limitan los incentivos para los creadores del contenido.

Generalizaciones regionales

Construcción versus uso: Por regla general, gran parte de la región ha puesto mas énfasis en la construcción de TI, que es su utilización.
Barreras idiomáticas: El desarrollo eficiente de sistemas de procesamiento del idioma local, tomo mas tiempo.
Mercados de información protegido: las compañías mas globales de la región tienden a estar vinculadas con el proceso de fabricación. Los medio de comunicación y otras industrias de servicio han estado a menudo protegidas o inmunes, respecto a la competencia global directa.
Proyectos de grandes infraestructuras; la inversión en infraestructura esta ampliamente relacionada con la oferta de la mejor oportunidad para la región y las naciones dentro de ella.

Infraestructura avanzada: Singapur y Malasia

A pesar de provenir de entornos muy diferentes los proyectos de infraestructura de ambos es similar:
Liderazgo gubernamental: es cuando los proyectos están asociados a entidades del gobierno como ministros, o diferentes lideres, los mas altos funcionarios están concientes de la TI.
Infraestructura de elevada amplitud de banda: con esto se refiere en hacer algo masifico por ejemplo Malasia utilizara Km. para un nuevo centro de negocios en un lugar especifico de la ciudad y Singapur planea utilizar tecnología cable modem, para brindar a todo el país comunicaciones de alta velocidad

Cap. 10
LOS DE SAFÍOS DEL FUTURO

La tecnología de la información es sólo una de las muchas y complejas variables sociales, económicas, culturales y políticas que afectan a la evolución de los negocios. Nuestro mundo continúa lleno de profundas divisiones y altas barreras para la cooperación.
Los riesgos máximos y los desafíos que aguardan en el camino pueden ser agrupados en 4 áreas:

Limitaciones tecnológicas y humanas
Las demandas de sistemas más sofisticados, podría un día superar las habilidades y talentos de los trabajadores disponibles.

Estándares fallidos
La industria de la TI ya ha confirmado en un sentido sistémico que su particular estilo de competición puede sustentar un significativo proceso de “estándares abiertos”. La dinámica de la industria podría desplazarse hacia atrás en dirección a una contienda destructiva.

Falta de demanda
Es también perfectamente posible que sin importar qué tecnologías y regulaciones surjan, tal vez aparezcan dos problemas adicionales: los negocios podrían decidir que existen limitaciones al valor de la automatización, o los consumidores podrían decidir que los servicios on line no son convincentes en absoluto.

Intervención del gobierno
Algunos gobiernos pueden pretender bloquear en gran medida el uso de Internet. Se puede vislumbrar dos problemas principales: restricciones en el flujo de comercio y en el flujo de información.

Echemos un vistazo a cada una de estas áreas de riesgo y desafíos un poco más en detalle:

Límites tecnológicos y humanos
Aunque las tecnologías necesarias están evolucionando rápidamente, es posible que algunos límites inhiban el desarrollo futuro. Ellos pueden agruparse en:


Hardware
Los futuros incrementos de poder en los microprocesadores probablemente tengan como objeto, ayudar a los ordenadores a ver, escuchar y hablar, o desplegar las aplicaciones en tres dimensiones.

Software
Tenemos 3 grandes riesgos:
Primero los sistemas de software actuales se están volviendo tan complejos que no existe persona alguna que pueda comprenderlos totalmente. Los proyectos de software complejos tienen una larga historia de serios problemas de management.
Muchos puestos de trabajadores de TI permanecen vacantes debido a la carencia de profesionales capacitados para asumirlos. Los verdaderos desafíos residen e la capacidad de dirección y administración de un software crecientemente complicado, que en muchas ocasiones, sólo puede ser apenas controlado.
Es imposible escapar al hecho de que los límites humanos continuarán afectando el desarrollo de la tecnología de la TI.

Segundo, nadie realmente sabe cuál será la extensión real del problema, hasta que lleguemos a él. Dado el ritmo de crecimiento en innovación en el campo, el costo de oportunidad ciertamente es insignificante.

Tercero, el campo de KM es relativamente nuevo. Es posible que el hecho de capturar el conocimiento adecuado en el momento oportuno, podrá evidenciar un desafío enorme en muchas áreas.

Telecomunicaciones
Internet no es un sistema estructurado y dirigido. Se cree que Internet podría experimentar un día un colapso masivo aunque la elasticidad de la Net en los últimos años ha silenciado firmemente este debate.
La industria de la Ti conoce el modo de transmitir datos de manera confiable y a velocidades abrumadoramente rápidas, medidas en miles de millones de bits por segundo. La dificultad de incorporar estas tecnologías más modernas reside en la falta de pilares de ancho de banda que enriquezcan la infraestructura de telecomunicaciones masivas. Se esta manera, el tema de ancho de banda es inseparable del desafío del avance hacia una industria de telecomunicaciones más competitiva y desregulada.

En todo el planeta se está luchando desesperadamente para desplazarse desde una estructura industrial de siglos de antigüedad con pronunciadas tendencias monopólicas, hacia un modelo moderno de negocios competitivos.

Un fracaso de los estándares
Los estándares hacen posible a la Internet en la actualidad. Podemos visitar un sitio en la Web porque un ordenador comprende las reglas de la comunicación electrónica. Estas reglas están formalizadas en un protocolo llamado TCP/IP. Podemos leer una página en la Web, porque el ordenador entiende sus reglas para estructurar el documento llamado HTML.

Como consumidores de TI podemos apreciar el valor de este tipo de estandarización, dado que asegura un cierto nivel de funcionalidad e interoperabilidad.
Los estándares democratizan la informática en Internet: todos pueden utilizar todo del mismo modo, casi sin importar el proveedor. Pero, de dónde provienen? Varios grupos de la industria de la TI con extraños nombres, identifican importantes áreas de necesidades, registran las especificaciones detalladas, forjan el compromiso entre grupos y promulgan la norma.
Los verdaderos proveedores que deben beneficiarse de adopciones particulares, son por lo general los autores y originadores de los códigos subyacentes tales como Microsoft o Intel.
El proceso puede ser lento, tedioso, pero al final del mismo surge un estándar al cual todas las partes pueden aceptar y sobre el cual pueden construir productos.

La competencia en la industria del Software solicita una funcionalidad avanzada y consecuentemente requiere la adopción de esas normas para ganar una ventaja de mercado. Cuando a la competencia le agregamos los sofisticados motores de marketing de Microsoft, Netscape y otros más, el escenario


presenta el progresivo “tire y afloje” que compone el arte de superar a los demás. Motivo por el cual esta industria es famosa, pero no siempre admirada.

Con la perspectiva a largo plazo, la industria de la TI necesita asegurar que los estándares no terminarán arrastrando al mínimo común denominador. Si no se pueden evolucionar hacia la incorporación de tecnología más elaborada, habrán fracasado.

Atención: ¿Qué tal si damos una fista tecnológica y no viene nadie?
Aunque la demanda actual parece fuerte, no es imposible de imaginar cómo este ambiente podría cambiar significativamente. ¿Cuáles son las oportunidades de que se enfríe el interés por la TI de los negocios, los consumidores y el área educativa? Observemos a cada uno de estos sectores clave:

Negocios
Los puntos de apoyo de la demanda en los negocios son esencialmente la fe y el entusiasmo y los recursos financieros para continuar expandiendo sus capacidades en la TI.
Una depresión en EE.UU ralentizaría significativamente el ritmo de adopción de la tecnología actual. La fe del negocio estadounidense en la importancia de la TI podría ser sacudida a fondo. A pesar de que hoy en día semejante cosa parece improbable, no puede ser descartada. Las percepciones del negocio en cuanto a la tecnología, después de todo, siempre ha tenido sus altas y bajas.

Consumidores
En 1996 el costo era la principal preocupación para la industria de la TI. Ahora sin cargo alguno, podemos enviar y recibir e- mails desde cualquier buscador conectado a la Web. Estas cuentas de e- mail gratuitas están demostrando una ventaja para las escuelas, negociosa y familias.
Este desarrollo conforma una significativa tendencia cultural y social. Más aún: es exactamente el tipo de innovación necesaria para alcanzar a porciones mucho más grandes de la población.

Educación
Sobre esta área a menudo fastidiosa, hay tres preguntas principales:
¿Es importante la TI para mejorar la educación?
Asumiendo que es importante, ¿tienen las escuelas capacidad suficiente para incorporarla?
Si contáramos con un “sí” por respuesta a los dos primeras preguntas, ¿habrá suficiente dinero para financiar las inversiones necesarias.

Intervención: ¿Se interpondrán los gobiernos?
La pregunta ya no es más si el gobierno debería o no estar involucrado, sino si los dominios de la tecnología y las esferas gubernamentales serán capaces de trabajar juntos para producir una sociedad mejor.
El tema deriva hacia dos áreas centrales de preocupación: restricciones al flujo del comercio y al flujo de información.

La próxima ola: revisando el pasado y valorando el futuro
El surgimiento de especies como la del homo sapiens tomó billones de años de evolución en la tierra, y la humanidad como la conocemos hoy en día comenzó a tonar forma sólo hace unos cuantos millones de años. Por el contrario, el lenguaje humano escrito floreció en los últimos diez mil años, y la disponibilidad del material impreso comenzó a extenderse unos cinco siglos atrás.

Hoy en día un salto en el avance tecnológico de las comunicaciones es, como mucho, un paso que toma unas décadas. La telefonía, la radio, la televisión, los ordenadores, las networks y las tecnologías inalámbricas fueron todas inventadas y desplegadas en le mismo siglo. Los ciclos del adelanto de las comunicaciones humanas se están sintetizando rápidamente.

Muchas de las naciones de nuestro planeta más ricas en recursos naturales continúan siendo pobres, en tanto que unas pocas naciones pobres en esos mismos recursos avanzan de manera notable debido casi completamente a los esfuerzos y la astucia de su gente.

Se hace evidente que a esta altura, la velocidad de la evolución social y el ritmo del cambio tecnológico están profundamente entrelazados y en gran medida son inseparables.
A medida que los mundos de la información, el entretenimiento, las comunicaciones y las finanzas son aún más atraídos por el dominio digital, la velocidad, el alcance y la amplitud de la innovación y el

despliegue tecnológico han tenido un crecimiento más grandioso que cualquier otro que el mundo haya visto jamás.

Las comunicaciones serán más globales, menos jerárquicas y, tal vez, más constantes. Para mejor o para peor, nos encaminamos hacia un mundo cada vez más cableado e inalámbrico a la vez.

El éxito más grandioso de la era del network fue la transformación del dato en información, y luego de la información en conocimiento. El KM se trata de gente y cultura, no de máquinas y tecnología. Para que estas posibles MFEs del futuro, estas compañías más llanas, inteligentes y pensantes, completamente integradas, prosperen, necesitan instalar y mantener una nueva cultura del descubrimiento, distribución y aplicaciones de la información, imponiendo un equipo de trabajo completamente nuevo y una estrecha cohesión de la compañía.

A lo largo de la última década mientras que el foco interno de las networks digitales cambió hacia un énfasis externo o market- facing, las orgs debieron aprender como trabajar cooperativa y estrechamente unidas con los consumidores, proveedores, socios y otros aliados. Y una vez que el objetivo fue conseguido, debieron aprender cómo extender esta empresa cultural más allá de las fronteras de la org tradicional hacia el gran público: los consumidores y clientes del futuro, en cualquier parte del mundo. En función de esta meta, las orgs debieron aprender que en los últimos 10 años el nivel de desarrollo de la infraestructura de información nacional a global se transformó quizás en el único factor crítico en cuanto a la determinación de la amplia dirección empresaria.

En mundo cooperativo del futuro conectado a la Web, todos seremos capaces de tener nuestra propia mirada absorta en esa información y poder contar con el beneficio de poseer las herramientas requeridas para convertir esa información en procesable; conocimiento explícito, donde sea y cuando sea que lo deseemos o necesitemos.