La Creación de Valor en La Economía Digital

Resumen del libro

“La Creación de Valor En La Economía Digital”

Autor: Don Tapscott

Editorial Granica


PARTE 1 LA NATURALEZA CAMBIANTE DEL VALOR

Capitulo 1
EL ADVENIMIENTO DE LA EMPRESA COGNITIVA

La próxima revolución para el crecimiento económico tendrá su origen en las empresas cognitivas.
Los neumáticos que le indican la presión de aire al conductor y las prendas de vestir que se calientan o enfrían en respuesta a los cambios de temperatura constituyen versiones tempranas de productos cognitivos o “inteligentes” que ya se encuentran en el mercado.
Estos productos son inteligentes debido a que filtran e interpretan la información a fin de permitirle al usuario actuar con mayor efectividad. Los productos inteligentes, creados por las empresas cognitivas, pueden distinguirse por varias particularidades, Por ejemplo son interactivos, se vuelven más inteligentes con el uso y se adaptan al cliente.
Los productos inteligentes fuerzan y al mismo tiempo ayudan a sus consumidores a aprender. Las empresas comenzaran a hacer ofertas más inteligentes, ya que de esto obtendrán ganancias. Cuando sus clientes utilicen esos productos, participaran de un proceso educativo, las empresas se transforman en educadoras al elaborar productos que promuevan la experiencia educativa y los clientes son sus alumnos. En los años venideros, la utilización de los productos cognitivos por parte de la gente será esencial para su éxito económico. Y las empresas que sepan convertir la información en conocimiento serán las más exitosas.

De los datos a la información y de la información al conocimiento

Los cambios tecnológicos serán los que conduzcan la próxima generación de crecimiento económico. Para sacar provecho de ese crecimiento, tendremos que aplicar no solo las nuevas tecnologías sino también nuevas formas de pensar. En primerísimo plano estará nuestra capacidad para comprender la transformación, en términos económicos, de los datos en información y la de esa ultima en conocimiento.
Los datos son los ladrillos de la economía de la información y de toda empresa cognitiva (números, palabras, sonidos e imágenes)
La información no es mas que los datos organizados según parámetros de sentido. Por ejemplo: los números son datos, una tabla de números aleatorios es información. Los sonidos (convertidos en notas) son datos que pueden organizarse en un numero infinito de sistemas para producir la información que llamamos música. Que una pieza musical se transforme en conocimiento, es decir que le permita a quienes lo oyen aprender, dependerá no solo de la composición sino también de la habilidad y del fin del ejecutante.
Hoy nos encontramos próximos a un nuevo proceso de cambio. En lo que respecta a la economía, nos encontramos en el vértice de la transición (del cambio) de información a conocimiento, entendiendo por conocimiento la aplicación y uso productivo de la información.

Seis elementos de la empresa cognitiva.( empresa fundada en el conocimiento)

Se han individualizado seis características de la empresa cognitiva. Aunque están interrelacionadas, no todas están necesariamente presentes en todos los productos o servicios inteligentes. Los seis elementos son:

1) El uso de los ofrecimientos cognitivos los haces mas inteligentes a esos productos o servicios inteligentes.
2) El uso de los ofrecimientos cognitivos nos hace mas inteligentes tanto a las empresas como a los usuarios.
3) Los productos y servicios cognitivos se ajustan a las distintas circunstancias
4) Las empresas cognitivas pueden personalizar sus ofrecimientos (los productos y servicios cognitivos puede individualizar los cambiantes patrones y las necesidades especificas de los clientes)
5) Los productos y servicios cognitivos tienen una vida relativamente corta. (Debido a que estos productos dependen de la existencia de ciertas condiciones dentro del mercado, su viabilidad tienen poca vida. Incluso, debido a que la información con respecto a los mercados se propaga con facilidad, los productos patentas pueden ser copias rápidamente por los competidores.)
6) Las empresas cognitivas les permiten a sus clientes actuar en tiempo real. ( La información se hace mas valiosa cuando permite que se actué sobre ella de manera instantánea. Si el producto u servicio puede hacerse interactivo de manera que responda a las preguntas del cliente, su valor será aún mayor. Tanto los productos o servicios pueden actuar en tiempo real)

Cualquier producto o servicio cuenta con la posibilidad de fundarse en el conocimiento o ser inteligente. Cualquier producto “tonto” puede convertirse en cognitivo o inteligente.

Cuando el conocimiento constituye la base de la creación de valor, el trabajo y el aprendizaje son una misma cosa. El trabajo es aprender para obtener conocimiento.

La educación ya no se limita a los años en que uno es estudiante, sino que se considera una búsqueda de por vida. En las economías cognitivas, el ritmo vertiginoso de los cambios tecnológicos hace que el aprendizaje tenga que ser constante y que la educación deba actualizarse a lo largo de la vida laboral de la persona. Debemos incrementar nuestra capacidad de aprendizaje para mantener nuestra capacidad productiva
Links relacionados con productos inteligentes.

http://www.agenciapressnoticias.com/index.php?option=com_content&task=view&id=529&Itemid=27

http://aupec.univalle.edu.co/informes/mayo97/boletin38/mecatronica.html

http://www.youtube.com/watch?v=4BwJL7NhG_Q

Capitulo 2
LA ESTRATEGIA Y LA NUEVA ECONOMIA DE LA INFORMACION.

Nos enfrentamos a una transformación fundamental dentro de la economía de la información. Una transformación que solo es posible neutralizarla y dominarla mediante la adopción a escala global de tecnologías de Internet. Es una transformación que no tiene tanto que ver con una nueva tecnología en particular sin con la presencia de un nuevo comportamiento, consecuencia de Internet y su conectividad, que esta alcanzando niveles de masa critica. Millones de personas, en sus hogares y puestos de trabajo, se comunican electrónicamente, principalmente vía Internet, utilizando parámetros abiertos universales. Esta explosión en la conectividad constituye el mas reciente y el mas importante movimiento de la revolución informática. Esta comunicación electrónica y la explosión de la conectividad podrían atentar contra las cadenas de valor establecidas por las empresas de muchas industrias.
Los directivos se verán forzados a repensar los fundamentos estratégicos de sus empresas. En los años que vienen, la nueva economía de la información precipitará y provocara cambios en la estructura de industrias enteras y en la forma en que compiten las empresas.

Todas las empresas son empresas de información

Tal como lo dice el titulo todas las empresas son empresas de información, muchas empresas que por lo general no se consideran de información, la información representa en realidad un gran porcentaje de la estructura de costos.
Esencialmente, la información es el pegamento que mantiene unida la estructura de todas las empresas. La cadena de valor de una compañía esta compuesta por todas las actividades que ésta lleva a cabo para diseñar, producir, comercializar, proveer y apoyar su producto. Las cadenas de valor de las compañías que se abastecen y compran entre ellas colectivamente componen la cadena de valor de una industria. Su configuración particular de competidores, proveedores, canales de distribución y clientes.
Cuando pensamos en una cadena de valor, tendemos a visualizar un flujo lineal de actividades físicas. Pero la cadena de valor también incluye toda la información que fluye dentro de una compañía y entre una compañía y sus proveedores, sus distribuidores y sus clientes reales o potenciales. Las relaciones con los proveedores, la identidad de marca, la coordinación de los procesos, la lealtad de los clientes, la lealtad de los empleados y las transferencias de los costes dependen de diversos tipos de información.
Por ejemplo cuando los managers hablan del valor de las relaciones con los clientes, a lo que en realidad se refieren es a la información exclusiva con la que cuentan respecto de sus clientes y la que sus clientes tienen respecto de la compañía y sus productos. Las marcas, después de todo, no son mas que la información, real o imaginaria , intelectual o emocional, que los consumidores tienen dentro de sus cabezas respecto de un producto. Y las herramientas utilizadas para construir una marca, la publicidad, la promoción, representan información o formas de transmitir información.
En el mismo sentido, la información define las relaciones con los proveedores. En toda relación entre comprador y vendedor, la información puede determinar el poder relativo de negociación de los participantes.
La información no solo define y construye la relación entre los distintos participantes de una cadena de valor, sino que en muchas actividades también conforma la base de la ventaja competitiva. Los componentes de valor en la información estan tan arraigados a la cadena de valor físico que, en algunos casos, apenas ahora comenzamos a reconocer su existencia por separado.

La Internet conecta a todo el mundo, las extranets conectan a las empresas entre si y las Intranets conectan a los particulares con las empresas.
Los nuevos competidores dentro de la Internet podrán llegar de cualquier parte a robarnos los clientes.
Dentro de las grandes corporaciones, el surgimiento de parámetros universales y abiertos para el intercambio de información a través de las intranets fomenta los equipos de funcionamiento cruzado y acelera la desaparición de las estructuras jerárquicas de sus sistemas de información exclusiva.

La desarticulación de la cadena de valor

La cambiante economía de la información atenta contra las cadenas de valor establecidas en muchos sectores económicos, lo que virtualmente obliga a todas las empresas a repensar su estrategia, ya no en función de mejorarla sino más bien de revolucionarla.
Desarticulada la cadena de valor pero no destruida. Todas las antiguas actividades seguirán desempeñándose, al igual que algunas nuevas, pero cambiara el concepto del negocio y cambiaran algunas de las funciones que realizaran las actividades que forman parte de la cadena de valor.
La cadena de valor de la mayoría de las industrias se verán desarticuladas y modificadas por la nueva economía de la información. Seria una reestructuración de la cadena de valor original.

¿Que ocurrirá con las empresas?

Todas las empresas terminaran por verse afectadas por la cambiante economía de la información, pero no todas en la misma escala ni de la misma manera.

Influencias en la ventaja competitiva

La desarticulación de una cadena de valor integrada verticalmente hace más que transformar la estructura de una empresa o industria, también altera las fuentes de la ventaja competitiva. Por lo tanto, la nueva economía de la información no solo constituye una amenaza para las empresas establecidas sino que también representa un nuevo conjunto de oportunidades.

Capitulo 3
EXPLOTACION DE LA CADENA DE VALOR VIRTUAL

Hoy, todas las empresas compiten en dos mundos: un mundo físico integrado por recursos que los managers pueden ver y tocar y un mundo virtual consistente en información.
El mundo virtual ha dado origen al mundo del comercio electrónico. Hemos denominado a este nuevo mundo informático (comercio electrónico) mercado virtual, a fin de diferenciarlo del mundo material del mercado físico.
El mercado virtual es un reino aparte en el que los productos y servicios existen en forma de información digital y pueden ofrecerse a través de canales fundados en la información.
Los directivos deben prestar atención a cómo sus compañías crean valor tanto en el mundo físico como en el mundo virtual. Pero los procesos para la creación de valor no son lo mismo en los dos mundos. Al comprender la diferencia y la interrelación entre los procesos de anexión de valor del mundo físico y aquellos del mundo informático/virtual, los managers de primera línea podrán ver con mayor claridad y profundidad las cuestiones estratégicas que les toque enfrentar sus organizaciones. La administración de dos procesos de anexión de valor que interactúan en dos reinos mutuamente dependientes expone dos desafíos conceptuales y tácticos. Quienes sepan como gobernar ambos podrán crear y extraer valor de la manera mas eficiente y efectiva.
Durante mucho tiempo, los managers han encuadrado al proceso de creación de valor dentro del mundo físico, muchas veces refiriéndose a las distintas etapas incluidas como enlaces de una “cadena de valor”. La cadena de valor es un modelo que describe una serie de actividades de anexión de valor que conectan al sector de ofertas de una compañía (materias primas, logística interior y procesos productivos) con su sector de demanda (logística exterior, marketing y ventas). Mediante el análisis de las distintas actividades de una cadena de valor, los managers han logrado rediseñar sus procesos internos y externos para optimizar su eficiencia y efectividad.
El modelo de la cadena de valor trata a la información como un elemento accesorio al proceso de anexión de valor, no como una fuente de valor en si mismo. Por ejemplo, los managers muchas veces destinan la información que obtienen a sus inventarios, su producción, o a logística para ayudar al control de esos procesos, pero pocas veces utilizan la información misma para crear un nuevo valor para el cliente.
Para crear valor con información, los managers deben mirar hacia el mercado virtual. Los procesos de anexión de valor que las compañías deben emplear para transformar la información cruda en nuevos servicios y productos del mercado virtual son inherentes y característicos al mundo informático. En otras palabras, los pasos para añadir valor son virtuales en el sentido de que se dan por la información. La creación de valor en cualquier etapa de una cadena de valor virtual implica una secuencia de cinco actividades: reunir, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir la información.
Al igual que tomamos la materia prima y la refinamos hasta transformarla en algo útil, hoy los managers reúnen información y añaden valor a través de estos pasos.

La adaptación al mundo virtual

Cada actividad es una etapa dentro de una cadena de valor virtual que se manifiesta gracias a la información y refleja una etapa del mundo físico.
El mundo virtual, es una fuente potencial de nuevos ingresos. Además, esa información ofrece oportunidades para desarrollar nuevas relaciones con los clientes a muy bajo coste.
Las compañías deben participar tanto del mercado físico como del virtual. Los managers deben seguir supervisando una cadena de valor física, pero también deben construir y explotar una cadena de valor virtual.
Se llego a la conclusión que las organizaciones que hacen dinero en el terreno informático (mercado virtual) explotan exitosamente sus dos cadenas de valor. En lugar de administrar una sola serie de procesos de anexión de valor, en realidad administran dos. Las dos cadenas de valor (físico y virtual) deben ser administradas en forma distinta pero, al mismo tiempo, concertadamente de forma conjunta, complementándose.
Se ha observado que las compañías adoptan procesos informáticos de anexión de valor en tres etapas. En la primera etapa, visibilidad, las compañías adquieren una habilidad para ver las operaciones físicas más eficazmente a través de la información. En esta etapa, los managers utilizan sistemas informáticos de avanzada para coordinar las actividades de sus cadenas de valor físico y al hacerlo fundan los cimientos para una cadena de valor virtual.
En la segunda etapa, capacidad de reflejo, las compañías reemplazan las actividades físicas por actividades virtuales, comienzan a crear una cadena de valor paralela a la cadena de valor físico, pero mejorada. Finalmente, las empresas utilizan la información para establecer nuevas relaciones con los clientes. En esta tercera etapa, los managers recurren al flujo de información de su cadena de valor virtual para ofrecer valor a los clientes de nuevas maneras. En efecto, aplican las actividades genéricas de anexión de valor a su cadena de valor virtual y así explotan lo que llamamos la matriz de valor.
Cada una de las tres etapas representa una buena oportunidad para los managers.

Cadena de valor física
Logística interior procesos productivos logística exterior marketing ventas

Cadena de valor virtual

Se observa la cadena de valor virtual paralela a la cadena de valor física, como fue dicho anteriormente. Esto se realiza en la segunda etapa en la capacidad de reflejo.

En la cadena de valor virtual, las compañías pueden hallar propuestas de muy bajo coste que le permitirán ofrecerles a los clientes resultados de un valor extraordinariamente alto.

Visibilidad

En los últimos 30 años, muchas compañías hay invertido en sistemas tecnológicos que les permitieran a los managers coordinar, medir y a veces controlar los procesos empresarios. La información reunida por estos sistemas en lo que hace a los pasos de la cadena de valor les ha ayudado a los managers a planear, ejecutar y evaluar los resultados con mayor precisión y velocidad. En otras palabras, la informática les ha permitido ver sus operaciones de una manera mas efectiva a través del mundo informático. La información que proporciona el sistema le ayuda a los managers para ver en sus cadenas de valor físico un sistema integrado antes que un mero conjunto de actividades discretas aunque relacionadas, es decir, la cadena de valor como algo global y no como un mero conjunto de partes.

Nuevas relaciones con los clientes

Las compañías no deben limitarse a crear valor en el mercado virtual: también deben extraer valor de él, lo cual muchas veces puede lograrse mediante el establecimiento de relaciones virtuales con los clientes.
Una vez que las compañías se deciden a gestionar sus actividades de anexión de valor a través de las cadenas de valor paralelas, están listas para desarrollar estas nuevas relaciones.

La matriz de valor

Las nuevas relaciones que compañías están desarrollando con los clientes surgen de las oportunidades que ofrece una matriz de valor. Cada etapa de la cadena de valor virtual –espejo de la cadena de valor físico- permite muchos nuevos extractos a partir del flujo de información y cada extracto podría constituir un nuevo producto o servicio. Si los managers quieren alcanzar cualquiera de estas oportunidades, tienen que poner en funcionamiento procesos que les permitan reunir información, organizarla para el cliente, seleccionarla en función de su valor, empacarla (o sintetizarla) y distribuirla; las cinco etapas de la anexión de valor características del mundo informático. En efecto, estas etapas de anexión de valor, conjugadas con la cadena de valor virtual, conforman una matriz de valor que les permite a las compañías individualizar los deseos de los clientes más eficazmente y satisfacerlos más eficientemente.

Cadena de
reunir Valor fisica
Organizar

Seleccionar Matriz de
Valor.
Sintetizar
Distribuir

nuevos Cadena de valor
mercados n.m n.m virtual.

n.m = nuevos mercados
Las empresas crean nuevos mercados y nuevas relaciones con los mercados existentes aplicando los cinco pasos genéricos del mundo de la información para la anexión de valor en cada actividad de la cadena de valor virtual. Crean una matriz de valor.

Al pensar audazmente en la integración del mercado físico y el virtual, los directivos tal vez puedan crear activos digitales valiosos que, a su vez, podrían cambiar la dinámica competitiva de las industrias.
Pensar en una empresa en términos de su matriz de valor puede permitirles a los managers no sólo cambiar las reglas del juego: pueden reinventar una industria.

Consecuencias para el management

Los managers deberán concentrarse en los principios que guían la creación y extracción de valor a lo largo de las dos cadenas de valor de manera separada y combinada. La cadena de valor físico está compuesta por una secuencia de actividades lineal con puntos de entrada y salida definidos. En contraste, la cadena de valor virtual es irregular, una matriz de entradas y salidas potenciales que pueden obtenerse y distribuirse a través de una amplia variedad de canales.
Para alcanzar el éxito en este nuevo ámbito económico, los directivos deben comprender las diferencias entre la creación y extracción de valor dentro del mercado físico y dentro del mercado virtual; deben actuar de manera efectiva y concertada. Más específicamente, los directivos de las compañías deben abrazar (entender) un conjunto actualizado de principios guía debido a que en el mercado físico muchos de los axiomas empresarios que han guiado a los managers ya no se aplican. A continuación ofrecemos cinco nuevos principios:

1) La ley de los activos digitales

Los activos digitales, a diferencia de los físicos, no se agotan con su consumo. Las empresas que creen valor con activos digitales podrán recosecharlos a través de un número potencialmente infinito de transacciones, cambiando así la dinámica competitiva de sus industrias.
El coste variable de la creación de valor cuando se utilizan activos de información digital es despreciable.

2) Nuevas economías de escala

La cadena de valor virtual redefine las economías de escala, lo que se les permite a las pequeñas empresas alcanzar bajos costes por unidad para los productos y servicios de los mercados dominados por grandes empresas.

3) Nuevas economías de alcance

En el mercado virtual, las empresas pueden redefinir las economías de alcance al recurrir a un único conjunto de activos digitales para ofrecer valor en muchos mercados distintos y dispares.

4) Compresión de los costes de transacción

Los costes de transacción a lo largo de la CVV son más bajos que los de la CVF y siguen bajando abruptamente al tiempo que la capacidad de procesamiento de los microprocesadores por unidad de coste se duplica cada 18 meses.
Los costes de transacción más bajos les permiten a las compañías controlar y rastrear la información que hace tan sólo algunos años habría sido demasiado costoso recoger y procesar.

5) Nuevo equilibrio de la oferta y la demanda

Reunidos, estos cuatro axiomas (principios) se combinan para dar lugar al quinto: el mundo de los negocios exige, cada vez con más insistencia, que el pensamiento se traslade del lado de la oferta al lado de la demanda. A medida que las compañías reúnen, organizan, seleccionan, sintetizan y distribuyen información dentro del mercado virtual mientras administran materias primas y elaboradas en el mercado físico, cuentan con la oportunidad de “percibir” y responder” a los deseos de los clientes, en vez de limitarse a producir y vender productos y servicios.
En el mundo actual de la supercapacidad, en el que lo que escasea es la demanda y no la oferta, los managers deben concentrarse cada vez más en las estrategias del lado de la demanda.
Los managers de primera línea deben evaluar su empresa –sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades y riesgos- a lo largo de las cadenas de valor de los dos mundos, el virtual y el físico. Los acontecimientos que actualmente se suceden en cada uno de estos mundos pueden fundar nuevas empresas, provocar el éxito o el fracaso de las empresas actuales o destruir una empresa.


Link relacionado con el comercio electrónico (mercado virtual)

http://www.clarin.com/diario/2008/06/16/sociedad/s-03101.htm

Esta nota de clarín es del lunes 16 de junio y esta muy buena ya que muestra como el comercio electrónico se esta expandiendo, la gran oportunidad que representa y como esta cambiando la forma de vivir y de comerciar de mucha gente.

Parte 2

CAPITULO 1
EL SURGIMIENTO DE LA ECONOMIA ELECTRO-AUTONOMA

En octubre de 1991, Linus Torvalds. Concibió el germen de un sistema operativo para ordenadores y lo lanzo a la Internet. De nombre Linux, este sistema operativo era una versión rudimentaria del difundido Unixx,. Torvalds alentó a otros programadores a bajar su software, gratis, y a utilizarlo, probarlo y modificarlo según su conveniencia, en un principio solo unos pocos lo aceptaron y cooperaron con la causa, reparando errores y haciendo otros pequeños ajustes.
A medida que el germen linux crecía, atraía la atención de mas y mas programadores, quienes contribuyeron con sus propias ideas y mejoras. La comunidad linux crecía imperturbablemente, para pronto reunir a miles de personas de todo el mundo, todas compartiendo su trabajo libremente. un grupo de gente si nadie al mando habían creado la mejor versión de UNIXX.
La historia de Linux nos enseña es el poder de una nueva tecnología, en este caso , las redes electrónicas, para cambiar los fundamentos de cómo se trabaja.
La unidad fundamental de esta economía no es a corporación, sino las personas físicas. Las tareas no se asignan y controlan a través de una cadena de management estable sino que mas bien son llevadas a cabo de manera autónoma por trabajadores independientes conectados electrónicamente.
La economía electro-autónoma ya esta, en muchos sentidos, encima de nosotros, no solo lo vemos en el desarrollo de Linux sino también en la evolución de la Internet misma.
Empresas unipersonales
Todo era muy distinto a lo que es ahora en cuanto a las empresas y su relación con la tecnología, la historia dice que hace alrededor de 100 años era casi primitiva, los artículos y mensajes se transportaban a pie o a caballo y todo era muy lento, inconsistente y hasta peligroso, entonces se producía solo para lugares cercanos, sin posibilidad de expansión.
Luego con las redes ferroviarias esto empezó a cambiar ya que el sistema de comunicación era mas rápido y confiable que antes, el problema surge en que ahora con toda la tecnología los medios de comunicación y transporte de materiales e información podrían lograr que haya mas empleados con poder de decisión y mas procesos horizontales, con un management mas descentralizado, pero la economía actual sigue estando dominada por la gran organización industrial, como si estuviésemos en la era de los transportes ferroviarios, en la que solo este tipo de industrias podía triunfar.
La idea es que incluso en las grandes organizaciones el management tradicional de orden y control comience a ser menos corriente, así las decisiones brotan cada vez de mas abajo en las compañías, aprovechando las oportunidades que brinda la tecnología obtenida en estos tiempos.
Esto significa que las tecnologías de coordinación del siglo XXI nos permiten volver al modelo organizacional pre-industrial de las empresas pequeñas y autónomas, unipersonales o de pocos miembros, pero con la diferencia que estas ahora pueden triunfar porque cuentan con las redes electrónicas que les permiten apelar a los reservorios globales de información, es decir los beneficios de las grandes empresas sin sacrificar la sencillez, flexibilidad y creatividad de las pequeñas.

La empresa temporaria

La mejor manera de entender que son las empresas temporarias según el libreo, es utilizando el ejemplo de las industrias cinematográficas.
Desde la década del 20’ hasta los 50’ el cine era controlado por grande estudios, que ya tenían todo su equipo propio, es decir: actores, directores, guionistas, fotógrafos, publicistas, etc. Es decir, todo lo necesario para producir las películas, llevarlas al cine y llenar las butacas. Pero a partir de los años 50’ este tipo de organizaciones cambio rotundamente, ya que ahora todos estas personas involucradas pasaron a ser independientes, por lo cual decidían para que película trabajar, sin importar que estudio la produjese
Esto es un claro modelo de empresa temporaria, ya que se forma para un proyecto en especial y luego se disuelve, a diferencia de lo que pasaba antes que eran empresas permanentes ya que mantenían una estructura fija para distintas producciones.
Esto demuestra que las empresas centralizadas pasan a ser estructuras de redes muy rápidamente y mas ahora que la tecnología y la sociedad prácticamente obliga a que esto suceda.

La transformación del management.

A mediados de la década de los 90’ cuando la Internet apenas comenzaba a ingresar en la conciencia de la mayoría de los empresarios, los periódicos estaban plagados de historias catástrofe. La Internet, proclamaban los entendidos, estaba por entrar en caos . el trafico en la Web crecía demasiado rápido. Había demasiados sitios, demasiados usuarios. La demanda era mayor que la capacidad y era solo cuestión de meses para que toda la red reventara o se congelara.
Nada de esto ocurrió. La Internet ha seguido expandiéndose a un ritmo apabullante. Su capacidad se viene duplicando cada año.
Se dice que una de las principales causas del éxito es que nadie controla la Internet. Nadie esta a cargo. Nadie manda. La Internet creció a partir los esfuerzos conjuntos de todos sus usuarios sin ningún management central.
La Internet es el mas grande modelo de una organización en red que haya emergido hasta el momento y revela una verdad sorprendente: en una economía electro-autónoma, el papel del manager empresario tradicional cambia radicalmente y a veces desaparece por completo. , no se necesario que exista el menor punto de supervisión. En cambio, los resultados colectivos emergen de las acciones e interacciones individuales de todos cada uno de los distintos participantes del sistema.
Adam Smith denomino al mando de coordinación de la Internet como la mano invisible del mercado, ya que no es necesario pedirle permiso a alguien para actuar como proveedor en red, proveedor de servicios o usuario; solo es necesario obedecer los protocolos de comunicaciones que gobiernan la Internet.
Estos estándares pueden no ser otra cosa mas que patrones de conducta que pasan a ser aceptados como normas, lo que hoy podría llamarse la cultura de una compañía o “el modo en que se hacen las cosas” dentro de una industria.
Uno de los papeles primarios de las grandes empresas que queden en el futuro podrá ser el de establecer regla, estándares y culturas para las organizaciones en red que operen en parte dentro y en parte fuera de sus limites.
A medida que crezca el número de grandes empresas que establezcan estructuras organizacionales descentralizadas fundadas en el mercado, los límites entre las compañías pasaran a ser mucho menos importantes. Las actividades comerciales que tengan lugar dentro de las organizaciones no podrán diferenciarse de las actividades llevadas a cabo entre las organizaciones. El papel clave de muchas personas será el de contribuir a dar forma a una red que ni ellas ni nadie controla

Pensando en el futuro

Gran parte de lo mencionado anteriormente, obviamente, entra en el terreno de la especulación. Las grandes empresas podrán dividirse o podrán permanecer unidas pero adoptando estructuras mucho mas descentralizadas.
El concepto de la economía electro-autónoma, si bien es radical, no es de ninguna manera imposible, o siquiera inverosímil. La mayoría de los conceptos básicos necesarios, redes de gran ancho de banda, normas comunes en materia de intercambio de datos, software de grupos, moneda electrónica, micro-mercados de capitales de riesgo, ya están emplazados o en desarrollo.
Mitch Resnick dice que la mayoría de la gente se encuentra encerrada en un “modo de pensar centralizado”.
Una economía electro-autónoma bien podría redundar en un florecimiento del bienestar, la libertad y la creatividad individuales. Los negocios podrían pasar a ser mucho mas flexibles y eficientes y la gente podría hallar mucho mas tiempo para el esparcimiento y la educación entre otras cosas. Podría comenzar una Era Dorada.
Por otro lado, una economía electro-autónoma podría dar lugar a trastornos e inconvenientes. Librado de sus ataduras tradicionales, el mundo de los negocios podría tornarse caótico e irracional.
Todos estos problemas potenciales podrían posiblemente evitarse, siempre y cuando tengamos los ojos abiertos a ellos.

CAPITULO 2
LA VERDADERA FÁBRICA VIRTUAL

La fábrica monolítica ya debería haber dado lugar a la fábrica virtual: una comunidad integrada por docenas, por no decir cientos de fabricas cada una concentrada en lo que mejor sabe hacer, y todas enlazadas en una red electrónica que les permitiría operar como si fueran una sola, flexibles y económicamente, sin importar su ubicación. Esta red les facilitaría a las compañías el intercambio de información, le permitiría a las compañías que tuvieran distintos sistema de CAD cooperan en los distintos diseños electrónicamente. Les permitiría a los potenciales proveedores ganar acceso al sistema para que visitasen por los trabajos, sin ninguna dificultad y finalmente le permitiría al pequeño fabricante contar con el mismo acceso a la información de sus grandes socios.
Las tres tecnologías principales que las compañías han empleado para crear la fábrica virtual, intercambio de datos electrónicos (EDI), software de grupos exclusivos y redes de áreas ancha específicas, no son soluciones completas. Muchos managers no entienden porque estas tecnologías no alcanzan .Al trabajar con industrias disímiles como la electrónica, la papelera y la aeroespacial, se debe poder albergar a miembros cuya sofisticación informática varía enormemente, al tiempo de mantener un alto nivel de seguridad, debe poder lidiar con proveedor y clientes cuyas relaciones varían enormemente en trato y alcance, debe proporcionarles a sus miembros una gran funcionalidad, incluyendo la posibilidad de transferir archivos entre ordenadores, la facultad de acceder a grupos comunes de información y la capacidad de acceder y utilizar todos los programas de un ordenador ubicado a distancia.
Las verdaderas fábricas virtuales son las que están siendo construidas en la actualidad. Por ejemplo, Aero Tech, una compañía de servicios de información relativamente joven, ha construido una para Mac Donnell Douglas Aerospace, la cual representa un alejamiento radical de las perspectivas adoptadas por otros.
Quienquiera que haya utilizado la Web de la Internet sabe, los estándares abiertos les permiten a los miembros de una comunidad compartir información con mayor facilidad, sin importar las diferencias que existan entre sus sistemas informáticos individuales .Además, les permiten utilizar el poder informático de los otros miembros.
En una verdadera fábrica virtual, la red es la fábrica.

Las demandas de una fábrica virtual.

1- que sea capaz de incorporar socios en cualquier etapa de una relación.

2- que sea capaz de incorporar socios con todos los niveles de sofisticación informática.

3- Que sea capaz de proveer la necesaria funcionalidad.

Distintas etapas.

Durante la etapa preliminar, las compañías se conocen y establecen normas de interacción y bases para el compromiso futuro. Las compañías en esta etapa habrán acordado, por ejemplo, trabajar de manera conjunta como cliente y proveedor y por lo tanto desean intercambiar y revisar datos más detallados, relacionados con los procesos de fabricación. Los socios manufactureros integrados aspiran a una relación continua, como puede ser, por ejemplo una empresa conjunta.
En cualquier momento dado, es corriente que una compañía se encuentre en distintas etapas con sus distintos socios., incluso puede tener varios socios en una empresa conjunta y al mismo tiempo puede estar constantemente alternando clientes y haciendo cambios en sus relaciones con los proveedores. Para admitir muchas relaciones en todas las etapas, los sistemas informáticos deben ser de fácil ingreso y egreso, además las redes deben ser seguras.

Distintos niveles de sofisticación informática

En cualquiera de las etapas de su relación, los participantes de una fábrica virtual variarán enormemente en su nivel de sofisticación informática. Este nivel es una combinación de varios factores, entre los que se encuentra el tipo y poder del soporte físico y del software, los distintos niveles de experiencia en ordenadores entre el personal del sitio y el grado al cual las personas del sitio se encuentran conectadas entre si por una red interna.
Depende de la empresa el nivel de sofisticación, por ej. Un subcontratista que se especializa en análisis de elementos finitos u otras técnicas de modelación, probablemente cuente con un ámbito informático avanzado, mientras que un proveedor de materiales de embalaje probablemente sólo cuente con sistemas rudimentarios.

Alta funcionalidad.
Compartir y manipular toda información en una red, implica tres tipos distintos de funcionalidad. En orden ascendente de complejidad, son: la simple transmisión de datos, el acceso a datos y el acceso a las aplicaciones o lo que llamamos telepresencia.
La transmisión es lo más sencillo, se trata simplemente de enviar un paquete de información de un lugar a otro. Los socios de una fábrica virtual necesitan intercambiar todo tipo de información. Las capacidades de acceso a datos les permitan a los miembros de la comunidad compartir grupos comunes de información de formas más sofisticadas que la simple remesa de mensajes de uno a otro.
Una verdadera fábrica virtual debe poder permitirles a algunos usuarios agregar o cambiar información dentro de las bases de datos, además de verlas.
El nivel más alto de funcionalidad requerida es la telepresencia, una capacidad que les permite a todas las personas autorizadas ver y usar los programas residentes en un ordenador determinado, sin importar que los usuarios sean integrantes de la empresa o se encuentren en el sitio. Este atributo es una de las ventajas clave de la Internet, que les permite a los cibernautas saltar de máquina en máquina por todo el mundo, haciendo uso de la información y de las aplicaciones de cada una de ellas.

Enfoque actuales

Hay tres categorías diferentes de tecnología que actualmente se utilizan:

El EDI es la forma mas antigua de cooperación electrónica entre fabricantes, surgió de la necesidad de simplificar el papeleo burocrático del transporte aéreo de Berlín. El EDI actual usa un conjunto de formatos comunes para la comunicación de datos entre las compañías.
Los estándares de EDI especifican como cada una de estas transferencias de información debería estructurarse para que cualquiera de las partes que utilicen esos formatos puedan aceptar la transmisión de cualquier otra parte que también los utilice.
A pesar de la existencia de algunos estándares comunes, muchos sistemas siguen siendo inflexibles y exclusivos.
Estos atributos dejan en claro que el EDI convencional está mejor diseñado para conectar a los miembros de una comunidad relativamente pequeña y estable.
Por el contrario, sigue siendo de poca utilidad para las comunidades que cuentan con un gran número de miembros transitorios o con limitados recursos informáticos.
El EDI convencional tiene otras limitaciones. No permite el fácil intercambio de información entre los miembros de la comunidad, debido a que el sistema tiene que estar especialmente configurado para crear cada enlace entre cada par de miembros que desee comunicarse.
El EDI actual cumple con muy pocos de los requisitos de la fábrica virtual. Sólo ofrece un bajo nivel de funcionalidad y debido a sus gastos y costes fijos, tan solo es apropiado para los socios integrados.

Software de grupos

El software conocido como de grupos considera algunos inconvenientes del EDI y se ha hecho popular por construir ámbitos de cooperación. Las aplicaciones del software de grupos ayudan a coordinar el trabajo de tres maneras. Primero, hacen accesible un cuerpo común de información. Segundo, rastrean los flujos de trabajo, y finalmente, este software ofrece una plataforma para comunicaciones y debates interactivos.
Una de las ventajas más importantes del software de grupos es que no es necesario que todos los enlaces estén preestablecidos. Tiene el inconveniente de ser caro. Otro inconveniente es que no puede usarse para acceder a ordenadores remotos que no sean servidores de software de grupos.
En síntesis, el software de grupos tradicional cuenta con muchas de las capacidades de transmisión y acceso a datos que necesita una fábrica virtual eficiente. Además, requiere un nivel de sofisticación informática relativamente bajo.
Pero el software de grupos carece de las capacidades de telepresencia adecuadas Debido a que el software de grupos implica un a significativa cantidad de gastos generales y de administración, las compañías normalmente optarán por no utilizarlo.
Si la comunidad estás conformada por un número pequeño de socios que solamente necesitan intercambiar información básica, por ej, pedidos, el EDI, debido a su relativa simplicidad, es preferible al software de grupos.

Redes de área ancha.

Esta clase de tecnología ofrece enlaces dedicados de alta velocidad que conectan redes de área local individuales. A diferencia de los enlaces del software de grupos, las redes de banda ancha son permanentes y normalmente proveen a los miembros todas las capacidades de transmisión, acceso a datos y telepresencia que requiere una verdadera fábrica virtual. Ofrecen un acceso ilimitado a todos los datos y aplicaciones residentes en las redes de área local de los miembros, sin embargo es exclusivo y caro.
Además, al administración de una red dispersa es complicada y los grupos necesitan un grado de sofisticación informática relativamente alto para participar. En consecuencia, las redes de banda ancha generalmente se limitan al ámbito de una compañía y rara vez se extienden a otros socios.
También es difícil incorporar con rapidez un nuevo miembro al sistema para explotar una nueva oportunidad de diseñar un producto de manera conjunta, lo que representa una seria limitación en esta era de rápido desarrollo de productos.

La intercomunicación de redes mediante agentes de información.

Esta propuesta hoy es posible gracias a la confluencia de varias tendencias: el surgimiento de estándares abiertos ampliamente aceptados, un poder informático más económico, un ancho de banda cada vez mas abundante, el desarrollo de una seguridad informática esencialmente inquebrantable y una acumulación de experiencias y sirve más que las tres anteriores.

Estándares abiertos

Los estándares entre ordenadores no son más que acuerdos acerca de cómo deberían formatearse o transmitirse los datos. Tal como lo certifica el increíble crecimiento de la Internet, estos protocolos cada vez más dominantes han sido de gran utilidad porque son integrales, abiertos (públicos) e inclusivos (gratuitos).

Equipos de computación potentes y baratos

La potencia informática necesaria para casi cualquier tarea de coparticipación en la información dentro de una fábrica virtual entra holgadamente en el alcance financiero de las compañías más pequeñas

Abundante ancho de banda

La capacidad de traslado de información de un enlace de comunicaciones, o su ancho de banda, ha ido creciendo al menos tan rápidamente como el poder informático.

Seguridad

Existen herramientas como las firewalls en red, ordenadores que funcionan como agentes de seguridad y controlan todos los datos ingresantes, además, hoy existen esquemas de codificación de datos que garantizan que la información enviada a través de la Internet o cualquier otra red permanezca ilegible hasta que llegue a destino.

Acumulación de experiencias.

Dominar cualquier tecnología emergente toma tiempo. Pero las compañías hoy se sienten cómodamente familiarizadas con los actuales estándares abiertos y las nuevas tecnologías en computación, ancho de banda y seguridad. De hecho, muchas empresas ya tienen la capacidad necesaria para renovarse a través de estas tecnologías y por o tanto el poder para construir verdaderas fábricas virtuales.
Una red que cuenta con los atributos enunciados más arriba satisface elegantemente las demandas de una fábrica virtual a lo largo de todas las etapas de relaciones y todos, a excepción de los más ingenuos, niveles de sofisticación informática.

El agente de información

Obviamente, una cosa es que una fábrica conectada en red sea posible o deseable y otra muy distinta es crearla, mantenerla y ayudarla a evolucionar. El diseño del sistema, su administración, la actualización de su tecnología. El mantenimiento de la seguridad y la explotación de las nuevas oportunidades que vayan apareciendo, conforman una tarea ardua que la mayoría de las compañías cuyas actividades centrales no se relacionen con la informática se resistirán a encarar. En efecto, Mac Donnell Douglas ha confiado este trabajo a lo que denominamos un agente de información.
La delegación de Mac Donnell DouglasAeroTech desarrolló la fábrica virtual .AeroTech lleva una base de datos de todos los usuarios y toda la información a la que cada uno está autorizado a acceder. También ha desarrollado paquetes de software y manuales de capacitación que les permiten a las pequeñas empresas unirse a la comunidad fácil y rápidamente. Construye portales hacia sus redes existentes y establece enlaces de gran ancho de banda.
Lo más importante, podría construir un sistema que brindara este tipo de servicio en forma automática.
Potencialmente, un agente de información puede ofrecerle a la fábrica virtual mucho más que funciones de seguridad informática, mantenimiento y traducción. Puede ayudar a los socios a identificar que información tiene valor para los componentes particulares y como podrían generarse ganancias a partir de esta información.
Finalmente, sin embargo, es probable que surjan muchos modelos distintos para la construcción de fábricas virtuales.
Una vez que los beneficios de la verdadera fábrica virtual hayan quedado demostrados, surgirá un nuevo mundo manufacturero. En este nuevo mundo , las compañías que insistan en permanecer aisladas o que se aferren a los sistemas exclusivos y cerrados de hoy tendrán cada vez más dificultades para sobrevivir

CAPITULO 3
EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN LOS TIMEPOS DE LA INTERNET

El surgimiento de la Web ha dado lugar a uno de los ámbitos más desafiantes de los últimos tiempos en lo que hace al desarrollo de productos. Las necesidades del mercado que un producto debe satisfacer y las tecnologías necesarias para satisfacerlas cambian radicalmente, aun mientras el producto se encuentra en etapa de desarrollo. En respuesta a tales factores, las compañías han tenido que modificar el proceso tradicional de desarrollo de productos, en el cual la ejecución solo comienza una vez que el concepto de producto ha sido establecido en su totalidad.
En cambio, han promovido un desarrollo de productos flexible que les permite a los diseñadores continuar con la definición y modelado después de comenzada la elaboración.
Esta innovación les permite a las compañías de la Internet incorporar a sus diseños los cambiantes requisitos de los clientes y las progresivas tecnologías hasta el último momento previo a que un producto sea lanzado al mercado.
¿Cómo se incrementa la flexibilidad en el proceso de desarrollo de productos?
Muchas de las empresas que analizamos han adoptado un conjunto coherente de mecanismos que les permiten a quienes desarrollan los productos generar y considerar información nueva con respecto a lo que los clientes quieren y acerca de cómo la tecnología ha evolucionado en el curso de un proyecto. Estos mecanismos no solo permiten un flujo continuo de la información relacionadas con las necesidades del cliente y las nuevas tecnologías, sino que también reduce el costo y el tiempo necesarios para integrar esa información al progresivo diseño de los productos. Les permiten a los diseñadores percibir las necesidades del cliente, evaluar las distintas soluciones técnicas e integrar el conocimiento adquirido a un diseño de producto coherente.
Cuando es probable que nuevos competidores y nuevas tecnologías aparezcan de la noche a la mañana, cuando las pautas y regulaciones están en permanente cambio y cuando la clientela de toda una compañía puede pasar fácilmente a otros proveedores, las empresas no necesitan un proceso de desarrollo que resista al cambio: necesitan uno que lo incorpore.

Un proceso flexible en funcionamiento
Si echamos un vistazo a las experiencias de netscape, podemos ver como funciona un proceso altamente flexible. La compañía fue pionera en el diseño de un programa de navegación fácil de usar: una interfaz de software que acceso a la Web. Este programa de navegación a hecho que la Internet de transformara en un canal de comunicación para científicos y técnicos en una red que conecta a millones de usuarios comunes.
En el marco de la vertiginosa evolución que existe dentro de la industria de la Internet.
El principal desafió de un programa de navegación es el nivel de complejidad técnica que implica: el nivel de incertidumbre es tan alto que hasta las decisiones mas básicas con respecto a un producto deben ser continuamente revisadas a medida que aparece nueva información. Y el hecho de que un gigante de la industria como Microsoft, quien ya había flexibilizado su propio proceso de desarrollo, estuviera a punto de lanzar un producto para competir con el navigator no hizo más que agregar complejidad y urgencia a los esfuerzos de netscape.
Netscape presento el navigator 2.0 e inmediatamente después comenzó a desarrollar la versión siguiente, tras tan solo seis meses de proyecto, había puesto una versión beta 0 del programa en el sitio de proyectos internos que la compañía tiene en la Web para que fuera evaluada por el personal de desarrollo, el prototipo capto gran parte de la esencia del nuevo producto para generar un feedback importante, esto siguió con una serie de nuevos lanzamientos de prototipos cada vez mas mejorados. La secuencia de versiones beta fue extremadamente útil para netscape porque le permitió al equipo de desarrollo reaccionar ante el feedback de los usuarios y los cambios del mercado mientras seguía trabajando en el diseño del programa de navegación y por lo tanto constituyen una valiosa fuente de información.
Los datos ingresados por los usuarios le permitieron al equipo de navigator generar información nueva en el curso del proyecto. Durante los siete meses que duro el desarrollo de, sin embargo, el equipo también presto mucha atención a los productos competidores.
A fin de responder al constante flujo de nueva información que estaba siendo incorporada al proceso de desarrollo, el equipo llevo a cabo extensivas tareas de experimentación y evaluación.
Para facilitar la integración de la gran cantidad de información generada durante el proyecto, netscape incorporo en su intranet un proyecto de sitio Web que contenía carteleras a través de las cuales, los miembros del equipo podrían seguir la evolución de las diversas partes del diseño, lo cual a su vez les permitía advertir la concreción de las prestación especificas y registrar los problemas de la versión existente.
En conclusión netscape flexibilizó su proceso de desarrollo de producto con la intención de responder a los cambios en las demandas del mercado y en la tecnología.

Los cimientos de un proceso flexible
¿Como deberían hacer las compañías para crear un proceso de desarrollo flexible?
La flexibilidad en el proceso de desarrollo radica en la habilidad para dirigir conjuntamente la evolución de un producto y su contexto de aplicación. El objetivo es lograr un entendimiento acabado de las necesidades del cliente y de las soluciones técnicas alternativas a medida que el proyecto progresa para luego integrar ese conocimiento a la evolución del diseño del producto. Cuanto mas rápido logre el proyecto integrar esa información, mas rápido podrá ese mismo proyecto responder a los cambios en el ámbito del producto

Percepción del mercado
El primer elemento de un proceso flexible es la percepción de las necesidades de los clientes y del mercado. Los proyectos flexibles establecen mecanismos para lograr un feedback continuo del mercado respecto de cómo el diseño en evolución se ajusta a las exigencias de los clientes. A esto se llega mediante la creación de enlaces intensivos con la clientela.
Alcanzar un feedback continuo con sus clientes fue particularmente crítico en netscape debido a su dramática carrera cabeza a cabeza con Microsoft.

Evaluación de soluciones técnicas
Si las compañías planifican permitir que el diseño de un producto evolucione bien dentro de la fase de realización de diseños, también deben adoptar mecanismos que reduzcan el coste de los cambios, acelerar su ejecución y evaluar su impacto dentro del conjunto del sistema. Estos mecanismos les permiten considerar y evaluar soluciones técnicas alternativas con rapidez: el segundo elemento del proceso de desarrollo flexible.

Integración de las necesidades de los clientes con las soluciones técnicas,
De nada sirve saber que quieren los clientes si el equipo desarrollo no puede integrar esa información con las soluciones técnicas disponibles.
Se han establecido mecanismos de integración dinámicos. Algunos de ellos se basan en conceptos bien conocidos, como la utilización de equipos específicos, un enfoque adoptado por netscape, netdynamics y Microsoft. Otros son menos tradicionales.
Las tres compañías, por ejemplo utilizan sus intranets para integrar tareas, sincronizar los cambios de diseño y recibir información relacionada con los clientes mientras los proyectos evolucionan.
Estos mecanismos integradores son esenciales para administrar un proceso flexible, dadas las muchas etapas del periodo de experimentación y la amplia gama de información generada. De no existir una manera de recibir e integrar el conocimiento, el proceso de desarrollo puede transformarse rápidamente en un caos y los pertinentes cambios demandar gran cantidad de adaptaciones debidas a la imprevistas interacciones con otros componentes del sistema.

Puesta a prueba de la flexibilidad

Combinados, los cimientos de un proceso flexible para el desarrollo de productos le permiten a una compañía responder a los cambios que tienen lugar en los mercados y tecnologías durante el ciclo de desarrollo. Encontramos un ejemplo contundente de cómo ocurre esto en un escenario que esta casi tan lejos del mundo típico de la alta tecnología como uno se puede imaginar: la copa de los estados unidos. En 1995, un pequeño equipo de Nueva Zelanda lidero las carreras de punta a punta. La clave estaba en que una vez construidos los yates, el énfasis se traslado a la evaluación de cambios de diseño a través de miles de iteraciones simuladas por ordenador. Las simulaciones se presentaban en un apequeña red de terminales ubicada a unos pocos metros del muelle. Para garantizar un feedback rápido respecto del rendimiento de los cambios de diseño, el quipo construyo dos embarcaciones. Todos los días se le incorporaba a una de ellas un cambio de diseño para su evaluación; luego las dos competían para medir el efecto del cambio.
El proceso flexible del team New Zealand percibió las “necesidades del mercado” a través de un programa de evaluación conformado por dos embarcaciones, el cual genero un feedback diario respecto de cómo el diseño en evolución se ajustaba al ámbito de la alta competencia.
Hemos comprobado un patrón similar en muchos de los ámbitos que hemos estudiado. Las organizaciones que han adoptado un proceso flexible para el desarrollo de sus productos han comenzado a transformar las mismas industrias que las forzaron a adoptarlo. Han establecido estrategias que aquellas compañías que se aferran a los enfoques tradicionales no pueden seguir. Los competidores sin procesos de desarrollo flexibles muy probablemente hallaran que sus industrias aparentan hacerse más y más turbulentas. Y en ese ámbito, sus productos y servicios siempre parecerán estar a un paso más atrás que los de sus rivales más flexibles.

La confianza y la organización virtual

La tecnología esta reemplazando a los espacios físicos. Las bibliotecas ya no tienen que ocupar un edificio, solo una base de datos en una computadora a la que todos pueden acceder desde sus computadoras.
Pero como las empresas se hacen cada ves mas dependientes de la información también tienen que virtualizarse. Una oficina es, en esencia, interpretativa orientada hacia un fin en particular y nuestra actividad económica comienza a transformarse en un gigantesco fárrago de información, ideas e inteligencia en todas sus infinitas variedades: una invitación a la virtualidad.

Para imponer autoridad en las empresas virtuales a personas que no las ves, hay que confiar en ellos.

La dimensión de la virtualidad:
La organización virtual trabaja sin un edificio donde estén todos trabajando al mismo tiempo, el único cambio nuevo de esto es la tecnología ya que hay varis ejemplos donde se trabaja sin un edificio (Ej. vendedores, periodistas).
El teléfono celular es un gran paso a la virtualidad ya que te podes comunicar con cualquier persona sin importar en el lugar donde este.

Muchos directivos se van a rehusar a la virtualidad ya que no quieren ese tipo de cambio, quieren seguir trabajando en sus oficinas con sus secretarias.

Los dilemas del Management:

Va a haber que acostumbrarse a trabajar sin reuniones personales cara a cara, sino reuniones programadas vía interconferencia. Sin encontrarte en el pasillo con tus colegas, y a trabajar con personas que casi ni vez.
La confianza es la clave, es la de poder confiar en los empleados para que hagan su trabajo en un lugar donde no este nadie físicamente para controlarlos, sin esta confianza la virtualidad no es posible.
La no confianza lleva a la creación de caros y entorpecedores sistemas, supervisores y supervisores que supervisan a los supervisores.
Si optamos por disfrutar de las eficiencias y otros beneficios de la organización virtual, tendremos que descubrir como administrar organizaciones basadas más en la confianza que en el control. La virtualidad exige confianza para poder funcionar: la tecnología por si sola no basta.

Las reglas de la confianza:

Existen siete principios cardinales de la confianza:
La confianza no es ciega. no se puede confiar en personas a las que no conocemos bien, por eso las grandes organizaciones deben “dividirse” en áreas de trabajo mas chicas (Ej. 50 personas) que se conozcan entre si y si puedan confiar entre ellos.
La confianza exige límites. no pude haber confianza ilimitada. La confianza es la certeza de que alguien es competente y puede cumplir una meta, entonces luego de cumplir con la meta viene el control y la evaluación.
La confianza exige aprendizaje. Los grupos independientes de trabajo derivados de la confianza, deben ser flexibles cuando los tiempos o los clientes lo exijan. Deben mantenerse actualizados considerando las nuevas oportunidades y las nuevas tecnologías. La elección del personal para estos grupos es fundamental, cada empleado debe ser capaz de auto-renovarse.
La confianza es inflexible. Cuando la confianza es mal depositada (cuando no cumple con las expectativas) esa gente tendrá que irse ya que sino se tiende a la supervisión y al control, cosa que no es eficiente, por lo tanto por el bien de la organización debe irse aquella persona en la que no se puede confiar.
La confianza exige un vínculo. Para que todo funcione las metas de las unidades más pequeñas tienen que coordinarse con las metas del conjunto. Tiene que haber algo de relación personal. La confianza nunca puede ser totalmente impersonal.
La confianza exige contacto. El cumplimiento de objetivos compartidos exige de un contacto personal. La alta tecnología tiene que mantener un equilibrio con el acto contacto para construir una organización de alta confianza. Paradójicamente cuanto más virtual se hace una organización, mas necesita la gente reunirse personalmente. Las reuniones, sin embargo, son distintas, hacen más regencia a un proceso que a una tarea. Cuando la gente se conoce ayuda a la cultura y por lo tanto a la eficiencia de la organización.
La confianza requiere de líderes. Las unidades de las organizaciones basadas en la confianza casi no necesitan ser administradas, pero necesitan líderes, preferentemente más de una persona.

El dilema de la organización:

En las empresas tienen muchos mas valor los bienes intangibles que los tangibles. Los intangibles son: investigación, proyectos, marcas, conocimientos, redes de experiencia, todo se resumen en: GENTE.
Los empleados no son totalmente fieles a las organizaciones, son fieles a los empleos, al sueldo y a las oportunidades, si viene una empresa de afuera con mejor empleo y mejor pago, la persona seguramente se ira. Y como el mayor activo de la organización es la gente no hay que dejar que esto ocurra.
Una respuesta para que esto no pase es hacer una lealtad mutua, es transformar a los trabajadores en miembros; es decir, transformar el contrato instrumental en un contrato de participación en el núcleo más pequeño. Los miembros tienen derechos y responsabilidades. Las grandes decisiones requieren el consentimiento de los miembros, su responsabilidad es que la compañía crezca.
Quienes se consideran miembros tienen mas interés en el futuro de la empresa y en su crecimiento, que quienes son sus meros ayudantes contratados.
Cuando se convierte a los empleados en miembros pasan de pertenecer a un lugar para pasar a pertenecer a una comunidad. La noción de pertenencia es indispensable para los humanos que aspiran a comprometerse en algo que vaya más allá del beneficio personal.
Sin algún sentido real de pertenencia, la virtualidad se nos aparece como un estado muy precario y una base peligrosa para la organización, sin importar las ventajas económicas y tecnológicas.

El dilema de la sociedad:

Una economía que añade valor a través de la información, las ideas y la inteligencia, ofrece una salida al conflicto entre el crecimiento material y la erosión ambiental.
La virtualidad rediseñara nuestras ciudades con menos rascacielos y menos transportes urbanos, lo que contribuirá a un mundo más silencioso y mas cordial.
La confianza tiene que ir a todos los puestos de la organización y no solo a los más capacitados, ya que generara resentimiento y se vera como egoísta.

Depredadores y presas: una nueva ecología de la competencia

Las empresas exitosas son aquellas que evolucionan rápida y efectivamente. Pero las empresas innovadoras no pueden evolucionar en el vació. Deben traer recursos de todo tipo, incorporar capital, socios, proveedores y clientes a fin de crear redes cooperativas.

La coevolucion sirve para las organizaciones. La coevolucion es un proceso en el cual las especies interdependientes evolucionan en un ciclo reciproco infinito en el cual “los cambios en la especia A establecen escenario para la selección natural de los cambios en la especie B” y viceversa. Por ejemplo los depredadores y la presa.
Cuando el ambiente externo cambia, surgen nuevos líderes hasta ahora marginados.

Cada compañía es parte de un ecosistema empresario que atraviesa varias industrias. En un ecosistema empresario las organizaciones desarrollan paralelamente distintas capacidades alrededor de una nueva innovación; trabajan cooperativa y competitivamente para respaldar nuevos productos, satisfacer al cliente y finalmente incorporar la siguiente tanda de innovaciones.
Hay que saber defender y mantener los ecosistemas empresarios, invirtiendo en tecnología, innovando y manteniendo el liderazgo.
Los ecosistemas empresarios crecen a partir de la espiral de capital, interés del cliente y talento.

Todo ecosistema empresario se desarrolla en cuatro etapas distintas: nacimiento, expansión, liderazgo y auto-renovación, o de no haber esta ultima, muerte.

En la primera etapa hay que definir lo que los clientes quieren, los que salen ganando son los que mejor definen y llevan a cabo la propuesta de lo que los clientes quieren. Se debe cooperar para que no surja otro ecosistema parecido. en esta etapa tampoco hay que contentarse con satisfacer al cliente, hay que intentar ser líder para iniciar un proceso de desarrollo rápido y constante que lleve a toda la comunidad a un futuro más promiso.

Expansión:
En la etapa 2 los ecosistemas empresarios se expanden para conquistar nuevos y amplios territorios.
En esta etapa se produce una lucha con otros ecosistemas similares que buscan el mismo mercado de proveedores y clientes.
Se requieren dos condiciones para que surja esta etapa:
Un concepto comercial que muchos clientes valoren
El potencial para expandir el competo de modo que llegue a este mercado.

Durante esta etapa se debe ejercitar un poder enorme en el marketing y en la producción y distribución a gran escala para aplastar a otros ecosistemas que compiten con el tuyo.
Hay que estimular la demanda del mercado sin exceder en demasía la capacidad de satisfacerla.
En esta etapa redunda una expansión rápida que lleva a los ecosistemas competidores al margen.

Liderazgo:
El ecosistema tiene que contar con 2 condiciones para seguir a esta etapa:
El ecosistema debe contar con un crecimiento y una rentabilidad lo suficientemente fuertes como para que valga la pena luchar por ellos y segundo la estructura de los componentes y procesos de anexión de valor que son centrales al ecosistema empresario deben pasar a ser razonablemente estables.

Hay que ofrecer una visión obligatoria para el futuro que aliente a los proveedores y clientes a trabajar de manera conjunta ara seguir mejorando la oferta completa.

Hay que mantener un fuerte poder de negociación respecto de los otros participantes del ecosistema, incluidos los clientes clave y los proveedores más valiosos.

Auto-renovación:

Esta etapa sobreviene cuando las comunidades empresarias maduras son amenazadas por el surgimiento de nuevos ecosistemas e innovaciones. Pueden ser nuevos ecosistemas o cambios en el entorno como normas gubernamentales o condiciones económicas.

Hay que trabajar con los innovadores para atraer nuevas ideas al ecosistema existente.
Hay que imponer barreras al ingreso de innovadores que pudieran construir ecosistemas alternativos.
Mantenga alto los costos de conmutación de los clientes a fin de ganar tiempo para incorporar nuevas ideas a sus propios productos y servicios.

Hay 3 propuestas para la auto renovación: frenar el crecimiento de nuevos ecosistemas, tratar de incorporar nuevas innovaciones a sus propios ecosistemas y reestructurarse radicalmente para enfrentar una nueva realidad.

Parte III: El cliente en una economía de red

Marketing en tiempo real
La administración de la marca en el mercado caótico actual es sumamente complicada. Cualquier empresa chica puede llegar a hacerle frente a marcas líderes y ya posicionadas.
Los clientes cuentan con mucha más información sobre los productos y con más productos para elegir; tienen más formas de comprar y son bombardeados con publicidades desde más lugares (TV, radio, mails, Internet, carteles, correo, etc)
Por todo esto es más difícil ingresar y desarrollar una marca así como mantener una ya existente.
Peor la informática pude generar una solución a este problema. Utilizando las tecnologías actuales y las que están surgiendo como comunicaciones de alta velocidad, redes informáticas y programas avanzados de software, las empresas pueden hincar diálogos en tiempo real con sus clientes y proveer servicios interactivos. Las conversaciones y los servicios facilitados por la tecnología les permitirán a las empresas irrumpir en el caos del mercado y establecer relaciones vinculantes con sus clientes.

Los diseñadores del producto deben diseñarlo conjuntamente con los clientes, ya que así no solo te aseguras de hacer lo que el cliente quiere sino también de conseguir clientes potenciales. Si logran hacer esto, vía Internet, con muchas personas, el tiempo de aceptación del producto se reducirá drásticamente.
Es el tiempo de aceptación lo que genera el éxito de un producto, ya ue al salir al mercado con clientes te da una gran ventaja, por esto hay que integrar el marketing al diseño y a la elaboración del producto, esto se logra mediante la participación de los clientes potenciales lo antes posible dentro del proceso de desarrollo.

Tiene que haber dialogo continuo entre empresa y clientes y no solo en épocas de desarrollo. Tiene que interactuar con proveedores y clientes continuamente mediante sistemas de información.
El dialogo es la base sobre las que la empresa construirá su marca.

El marketing en tiempo real demanda:
· Una voluntad de darle a los consumidores acceso a la compañía y por ver sus acciones y feedback como integrales al desarrollo o mejoramiento de los productos.
· Un enfoque en la satisfacción del cliente en tiempo real, ofreciendo respaldo, asistencia y la información vitales para ganarse la lealtad de los clientes.
· Una intención de asimilar los cambios que la informática provoca en el comportamiento de los clientes y en el marketing, junto a una reconsideración del papel del marketing dentro de la organización.

De la difusión al dialogo

El poder de los nuevos medios de comunicación reside en su habilidad para llevar a un cliente en particular a conversar con la compañía.
Durante muchos tiempo el marketing era difusión de la marca con mensajes masivos, ahora se tendrá que convertir en dialogo cliente-empresa con mensajes personalizados.
Los contactos con los clientes pueden ofrecer información que no son capaces de brindar los grupos de muerta o las encuestas.
El dialogo con el cliente te permite realizar pequeños cambios en el producto, basados en el feedback, para mejorarlo día a día.
Además de utilizar los sistemas informáticos para percibir las necesidades de los clientes, se deben utilizar para responderles, generando experiencias de servicio y mejorando la lealtad.
La interacción hace posible a los clientes y a los fabricantes conocerse y relacionarse.

La marca deja de ser la imagen estática de la era del marketing masivo para pasar a ser un dialogo continuo, la experiencia interactiva de comprar y usar el producto (ejemplo Levis).

Con la nueva tecnología es posible tener una relación directa de dialogo con el cliente, sabiendo de antemano que quiere ese especifico cliente para darle un productos mas adecuado a sus necesidades y respuestas mas rápidas ante cualquier problema.

Acercamiento y aceptación:

Las empresas inician el dialogo acercándose a los clientes; este acercamiento se logra invitando a los clientes a participar como socios en las etapas de desarrollo y producción.
El dialogo comienza con el acercamiento. Para conversar con los clientes, las compañías deben construir enlaces interactivos con el mercado (línea telefónica, página de Internet, programas de software, etc.)
El espacio donde interactúan las empresas con los clientes dejo de ser fijo e inconfundible.
Una ves que las empresas producen el acercamiento a los clientes, deben contar con los sistemas, procesos y equipos necesarios para sostener las interacciones de una manera plena. Es un paso riesgoso ya que un proceso de acercamiento mal diseñado hace mas daño a la relación que la falta de acercamiento.

Por ultimo el marketing debería incorporar al cliente como socio en os procesos de desarrollo y producción para reducir el tiempo de aceptación del producto en el mercado, ya que de esta manera sale con un nivel mayor de clientes y por lo tanto tarda menos en ser aceptado.
El tiempo de aceptación comienza con la integración de los clientes como socios clave en el desarrollo y la producción, peor no es alli donde termina, tiene que seguir el dialogo para poder solucionar problemas e inquietudes y aumentar la aceptación del producto. Por lo tanto luego de la venta la conversación debe continuar, EL DIALOGO ES LA MARCA.

Alfabetismo tecnológico:

Para la reconstrucción de una marca o para la individualización de nuevas oportunidades, los profesionales del marketing deben llegar a comprender mucho mejor hasta que punta la tecnología esta modificando su clientela y sus negocios. Los profesionales del marketing deben poner un pie en el mercado, observando las oportunidades, y un pie en la tecnología aplicando las herramientas para un mejor tiempo de aceptación.
Los profesionales de marketing deben desarrollar un entendimiento empresarial de la tecnología y de cómo utilizarla estratégicamente. Deben ver como la tecnología esta transformando el mercado y los deseos de los clientes para poder establecer como satisfacer sus necesidades en el futuro.

Con el abaratamiento de los microprocesadores, estos se encuentran en un sinfín de productos por toda la casa, facilitando la vida del cliente y cambiando su forma de consumir.

Las tecnologías que proporcionan mayores opciones y control están modificando la conducta de los compradores, por ejemplo en Internet pueden probar un software antes de comprarlo, o debatir en foros acerca de un producto y escuchar opiniones de otra gente.
Los antiguos medios, usando nueva tecnología, no funcionan con el nuevo consumidor (spam por mail). Los nuevos medios tienen mas que ver con el dialogo, la comunicación y el control del consumidor, no con la pasividad o la difusión.

La empresa debe acercarle la información al cliente y no el cliente ir en busca de ella. Los managers deben usar la tecnología para adaptarse y conocerla y poder brindar una mejor solución a los problemas.

Las alianzas de marketing y tecnología podrían apuntar a los sistemas en desarrollo que le permitan a la empresa a aprender a pasar de la difusión al acercamiento.
Los managers deben comenzar a comercializar sus productos en tiempo real.

Capitulo 2

LA PROXIMA BATALLA POR LA INFORMACION DEL CLIENTE

Hay buenas razones por las cuales una empresa debe acopiar información sobre los clientes, estas razones son que la empresa puede apuntar a sus clientes potenciales de una manera mas efectiva y así ajustar sus ofertas a las necesidades individuales de dichos clientes. Pero mientras más y mas managers empiezan a formular estrategias basadas en la captación de información en cuanto a sus clientes, hay un cambio muy importante que se va aproximando el cual juega muy en contra a esto, el cambio es que los consumidores van a apoderarse de la información que se relacione con ellos y a ofrecerla a cambio de valor, y esto pasara a ser costoso.
Los consumidores se ponen cada vez más nerviosos al saber toda la cantidad de información que las empresas acopilan de ellos, ya que esta información es buena para las empresas, y que toda la información que los consumidores dan a través de encuestas o transacciones tienen mucho valor y no reciben nada a cambio.
Sin embargo el poder podría pasar a manos de los consumidores gracias alas nuevas tecnologías, como pueden ser las tarjetas inteligentes o navegadores para la Web entre otros, que lo que hacen es administrar todo tipo de información acerca de los consumidores y se la brindan a los proveedores en el caso que ellos quieran y si ellos le dan algo a cambio de los datos que el consumidor ofrezca. Y es muy probable que con esto surjan empresas las cuales se denominaran informediarias las cuales sacaran provecho de este intercambio entre consumidores y proveedores. Las empresas que conseguirán más información son aquellas que den valor a cambio de esta, y serán así las que mejor se desarrollen en el mercado.

El punto no es la confidencialidad

Los consumidores cada vez se dan mas cuenta de que están vendiendo su ‘’privacidad’’ a muy bajo precio a empresas que la utilizan para promover los intereses corporativos. En términos más generales Los consumidores censuran la invasión de su privacidad por parte del gobierno y la prensa. Otra cosa que les indigna a los consumidores es que la información solo la utilizan para generar valor para si mismos, o en algunos casos para dañar los intereses de las personas que rodean a la información.
Estas preocupaciones de manifiestan cada ves con más frecuencia por ejemplo en los años ’91 la organización de defensa del consumidor actuaron en contra de Lotus Development ya que esta había sacado a la venta un producto especial para marketers el cual les brindaba la información que ellos necesitaban para saber a quien dirigirse, y terminaron haciendo del producto una empresa aparte.
Otro ejemplo es lo que sucedió con Microsoft en el ’95 , cuando se supo que su registration wizard, que les permitía a los usuarios del Windows 95 reunía información de los consumidores e iba directo a Microsoft sin el consentimiento ni aceptación de los usuarios, y esto dejo de practicarse cuando los integrantes del mundo virtual se enteraron y lo denunciaron.
Es cierto que la mayor parte de las personas consideran a la intimidad como un derecho absoluto y tras se preocupan por su privacidad en un sentido abstracto, pero es cierto que la mayor parte de los consumidores están dispuestos a brindar información personal si pueden sacar provecho de ello. Un ejemplo de esto es lo que sucede con las aerolíneas que a cambio de información sobre sus vuelos dan a cambio algo tangible como algún producto o servicio de la empresa. También hay empresas que no saben si quiera organizan la información que los usuarios le brindan como por ejemplo la de los hoteles, cuando un cliente llega cansado de un largo viaje y tiene que brindarle a la empresa todos los datos que seguramente en algún momento ya brindo, en lugar de la empresa tener guardada toda esta información . Hace un tiempo atrás los hoteles o restauranes dejaban unas tarjetas en las cuales los consumidores podían poner su opinión acerca del servicio y esto funcionaba como un tipo de feedback, pero con el tiempo ya nadie le prestaba atención y las respuestas son muy escasas, ya que si los consumidores no reciben nada a cambio no pierden el tiempo completando esta tarjeta.

El poder pasa a manos del consumidor

Netscape creo un programa el cual almacena todo tipo de información del usuario en cuanto a Internet, este programa guarda la información de todas las transacciones que haga y a que pagina entra y cuanto tiempo esta en cada una de ella, y todo esto podría estar en su ordenador. Las empresas hacen otro tipo de reconomiento de compras, ya que las empresas no saben quienes son las personas que compran ni si hacen compras mas de una ves en el mismo local o en otro de la misma cadena, en cambio la tecnología minorista ayudaría a reconocer que es lo que cada cliente compra y en donde. La informaron ofrecida por netscape será mucho mas valioso que cualquier otra ya que el uso de la Internet es cada vez mayor y muchas cosas se mueven en cuanto al negocio virtual.
El quicken es otro programa utilizado por muchas personas alrededor del mundo el cual permite imprimir cheques desde sus computadoras personales, y también reunir información relacionada con sus compras gastos e inversiones, los usuarios de este programa también pueden pagar sus cuentas electrónicamente. Luego intuit presento una tarjeta de preferencias quicken para que sus clientes puedan bajar detalles de sus operaciones con tarjetas de créditos directamente a su software. Esto fue muy bueno y aceptado por las personas que deseaban tener control de sus gastos e ingresos para saber como gastarlo e invertirlo.
Las tarjetas inteligentes son otro adelanto tecnológico que representan al dinero, ya que seria una especie de dinero electrónico. Trabajaría igual que una tarjeta de crédito o debito, una vez que el consumidor hace una compra el monto se restando alo que tiene cada uno hasta acabarse. Estas tarjetas guardan información acerca de los vendedores y los montos de cada compra. Y el usuario de esta tarjeta luego puede bajar el resumen a su computadora. Y esta información tendría un gran valor para las empresas, en el caso de que algún consumidor quiera ofrecerla. Estas tecnologías le permiten a los consumidores a guardar toda su información personal para que nadie más que ellos pueda verla a menos que ellos quieran y en el caso que quieran también pueden venderla a cambio de algo de valor, algo tangible.

Las negociaciones por la información están atascadas

Estas nuevas tecnologías las cuales le permiten alas personas a tener organizada y privada su información es muy buena, pero lo que no les es favorable es el tiempo que tendrán que perder para negociarla con los proveedores y es acá cuando surgirán los intermediarios que se encargaran de llevar a adelante estas transacciones.
En estos casos intuit podría trabajar como un intermediario ya que puede ver que es lo que los clientes necesitan y acercarle ayuda en cuanto a sus ingresos y de la calidad que este quiere. Otra cosa que podría hacer intuit es acercar información e cuanto a las personas a aquellas empresas que podrían beneficiarla. intuit también podría ofrecer a empresas a ayudarlos a hacer distintos anuncios los cuales llamen a diferentes tipos de cliente sy cobrar un arancel por esto. Intuit captura mucha información en tanto a sus usuarios por eso es que podría transformarse en un gran informediario.
Otro candidato para ser un informediario serian los bancos ya que cuentan con un registro de todas las transacciones de sus clientes.

Lo que los managers pueden hacer.

Al trasladarse la propiedad de la información a manos del consumidor hace que las empresas entren en desesperación ya qué no pueden obtenerlo tan fácilmente. Las empresas invierten en juntar información en cuanto a los clientes peor no utilizan bien esta información, pero cuando tengan que pagar por juntar esta información ahí tendrán que saber como usar bien la información y que hacer con ella.
Para las empresas como las tiendas de ropas, hoteles o aerolíneas es mas fácil recopilar información ya que se esta en constante contacto con el cliente pero cuando se empiece a usar más el mercado electrónico esto se hará mas difícil, y acá se necesitaran a los informediarios. el informediario funcionaria de la siguiente manera: en el caso que una tienda de libros quisiera saber los nombres de los clientes que utilizan las distintas variantes de moneda electrónica para adquirir determinado libro, el informediario ofrecería esa información a cambio de un arancel, y así es como funcionaria.
Las empresas lo que deberían hacer para no tener que depender de los informediarios seria logran una mayor confianza y relación con sus clientes para así conseguir información acerca de ellos. Los informediarios servirían con las fabricas ya que estas no tienen una relación directa con los clientes y con los intermediarios esto cambiaria, y así las fabricas podrían dirigirse mas a sus clientes y saber que es lo que quieren.

Capitulo 3

EL VERDADERO VALOR DE LAS COMUNIDADES ON-LINE

La idea de comunidad ha sido el corazón de la Internet desde sus orígenes.. Durante muchos años los científicos han utilizado la Internet para compartir datos, cooperar en investigaciones e intercambiar mensajes. Y en los últimos años han surgido muchos servicios online. La comunidad más antigua es la Well, que se lanzo en 1985 por un grupo de entusiastas de alta tecnología.
Las empresas comerciales no hacen mucho más que publicitar sus empresas mediante la web, ofrecen productos y brindar información acerca de ellos, y los clientes pueden mandar mensajes para consultas, pero no pueden comunicarse entre si, en cambio en la well si, ya que no esta orientada al comercio, sino a la interactividad.
Al adaptarse a la cultura de la Internet y ofrecerles a los consumidores la posibilidad de interactuar entre si, además de con la compañía, las empresas pueden construir relaciones nuevas y más profundas con sus clientes. Se cree que el éxito lo lograrían aquellas empresas que logren formar una comunidad electrónica lo cual tienda a satisfacer a los usuarios.

La necesidad de congregarse de los consumidores

Las comunidades electrónicas satisfacen cuatro tipos de necesidades de los consumidores:

Las comunidades de transacción básicamente facilitan la compra y venta de productos y servicios y ofrecen información relacionada con esas transacciones. No son comunidades en el sentido social tradicional. Quienes visitan estas comunidades pueden aspirar a hacer la compra de algún producto o servicio y consultar con otros integrantes de la comunidad antes de hacerlo.
Virtual vineyards es una empresa la cual se dedica a la venta de vinos a través de la Web, es una comunidad de transacción. El sitio ofrece a los visitantes información acerca de los vinos y un listado con todos sus vinos, son vinos de calidad y difíciles de conseguir en algunos casos, y también se pueden mandar consultas a la pagina, peor lo que no se leude es interactuar entre los demás clientes

Las comunidades de interés reúnen participantes que interactúan extensamente sobre temas específicos. Estas comunidades implican un grado más alto de comunicación interpersonal que las comunidades de transacción. Una comunidad de interés puede ser GardenWeb, donde los visitantes pueden compartir ideas con otros jardineros a través de los foros de la página. Enviar pedidos y plantear preguntas. Los usuarios se comunican y hacen transacciones entre si pero se limitan a la jardinería

También existen las comunidades de fantasía, en donde se crean nuevos ambientes, personalidades o historias. Es cuando por ejemplo en un juego se finge ser otra cosa. En esta zona los participantes hacen uso de su imaginación y participan en la creación de una historia electrónica las páginas en las cuales una persona se crea un equipo de fútbol y se finge ser un d.t.

Otro tipo de comunidad es la comunidad de relación alrededor de determinadas experiencias de vida que muchas veces son intensas y pueden derivar en la formación de profundos vínculos personales.. en estas comunidades los usuarios conocen las verdaderas identidades de los demás participantes. Estas comunidades por ejemplo le brindan apoyo a los pacientes con distintas enfermedades. Los usuarios hablan de como combaten la enfermedad y que medicaciones toman entre otras cosas. La gente se relaciona en cuánto a sus experiencias personales.

Hoy en día las comunidades apuntan a ser una sola ya que no existe una comunidad en la cual por ejemplo uno entre a una pagina a comprar un juguete y lo unico que aga es comprar el juguete y salir sin poder interrelacionarse con otras personas. Las empresas que apuntan a una sola comunidad son las que ofrecen un mayor servicio y satisfacen mas las necesidades de los usuarios.

La creación de valor en las comunidades

La mayoría de las empresas que hoy invierten en una presencia en la Internet lo hacen cautelosamente debido a su incertidumbre acerca de los beneficios. Los entendidos señalan que las únicas empresas que están haciendo dinero en la Internet son aquellas que venden productos y servicios. Muchas veces las comunidades electrónicas necesitan casi 10 años para crecer a una escala que les permita alcanzar el nivel de contribuyentes significativos a la rentabilidad general de una gran empresa.
En el corto plazo las comunidades electrónicas que satisfagan las necesidades relacionales como las transaccionales cosecharan favores de una mayor lealtad por parte de los clientes. En el largo plazo las comunidades electrónicas tienden a crear valor de cuatro maneras diferentes.
Primero, las comunidades pueden cobrar aranceles por uso. Es así como los servicios online y los proveedores de acceso a Internet obtienen la mayoría de sus ganancias. Los aranceles por uso no alientan a los miembros a navegar a la deriva ni a permanecer mucho tiempo conectados, por esta razón, creemos que la amatoria de las comunidades electrónicas finalmente se apartaran de los aranceles por uso.
Segundo, las comunidades pueden cobrarle a los usuarios aranceles por contenido cuando bajen un articulo o una imagen del archivo del servicio, o cuando obtengan acceso a determinado material.
Tercero, las comunidades pueden extraer beneficios en concepto de transacciones y publicidad. La publicidad ya es una fuente significativa de ingresos para muchos sitios populares de la Internet.. en los ’95 los ingresos por la colocación de publicidad online llegaban a entre 50 millones de dolares y 60 millones de dólares. Para la mayoria de las comunidades, los ingresos obtenidos de las transacciones probablemente sean menores que los obtenidos de la publicidad. Hay empresas las cuales hacen como intermediarios entre los proveedores y cliente los cuales cobran una tasa muy baja sobre las transacciones que se hacen y estas podrían aumentar en el caso que los vendedores minoristas desaparezcan, pero igualmente generan un gran ingreso ya que son muchas las compra-ventas en las comunidades electrónicas.
Por ultimo algunas comunidades electrónicas pueden encontrarse en condiciones de sacar partido de las sinergias con tras partes de su empresa. Para algunas empresas como federal Express corporation les permite a sus clientes rastrear una encomienda online, esto le conviene al cliente y le ahorra dinero a la empresa ya que no necesita de tantos representantes de servicio al cliente para atender las llamadas de las personas que no saben cuando llegara su pedido ni donde esta.
La forma en que las comunidades adopten estos cuatro modelos de creación de valor dependerá de la conjunción de necesidades a las que apunte la comunidad

Desafíos para el management

Todos tienen que aprender las nuevas leyes de la administración de las comunidades online para poder triunfar.

Evaluación de estrategias de competencia.

Existen dos preguntas estrategias que un candidato a organizador debe enfrentar ¿cual es el potencial económico de la comunidad y cuan feroz podrá ser la competencia?
Entre los elementos que hacen a una comunidad económicamente atractiva encontramos la posibilidad de que cuente con una gran cantidad de participantes, la probabilidad de que los participantes la utilicen con frecuencia e interactúen intensamente, el atractivo que los participantes tienen para los anunciantes y la expectativa de que los participantes deseen intervenir en transacciones frecuentes u onerosas. Al evaluar esos elementos los managers podrán consultar la publicidad en revistas especializadas o las ventas minoristas por categoría de producto en busca de indicadores del potencial económico global de la comunidad a la que apunten.
Al evaluar ñla competencia los organizadores deben advertir que algunas comunidades pueden contar con propietarios naturales. sintéticamente los propietarios naturales de una comunidad son aquellas empresas que cuentan con un incentivo económico sustancial para explotar las sinergias entre una comunidad online y una empresa preexistente.

Diseño de la comunidad

A fin de definir como estructurar su comunidad, los organizadores deben concentrar en como podrían, con el tiempo, segmentar la comunidad. Cuanto más detallada la segmentación será mas fácil apelar a los estrechos intereses de la gente, pero menor sera el tamaño de la comunidad.
Otro dilema del diseño que tiene que enfrentar el organizador consiste en decidir si ubicar a la comunidad directamente en la Internet o dentro de un servicio exclusivo. El servicio exclusivo ofrece un publico establecido, infraestructura tecnológica, seguridad para las transacciones y procesos de facturación, es una entidad comercial poderosa que se instala entre el organizador de la comunidad y los suscriptores.

Operación de la comunidad

Las comunidades electrónicas darán lugar a varias funciones nuevas, el manager general de cualquier comunidad o subcomunidad deberá supervisar o desempeñar al menos seis papeles, de los cuales los tres primeros son los más importantes.
El moderador ejecutivo dirigirá a una gran cantidad de operadores de sistema quienes a su vez moderaran las discusiones en las carteleras y líneas de chateo. estos se parecen a los presentadores de los programas de entrevistas, estos no permiten que se desvié el tema introduciendo nuevos temas o puntos de vista conflictivos.
Los comerciantes de las comunidades individualizaran los bienes y servicios que puedan ser mas atractivos para los integrantes de la comunidad.
El editor ejecutivo desarrollara una estrategia de programación para la comunidad.
El archivista es quien mantendrá y organizara el contenido que con el tiempo van generando los participantes.
El analista de uso es quien estudia los datos concernientes al comportamiento de los participantes dentro de la comunidad
Y el desarrollador de nuevos productos es quien mantendrá ala comunidad fresca y diferenciada.

Asociarse para competir

Los organizadores deben optar por construir comunidades por si mismo o crean alianzas, al ser muy difícil crean una comunidad exitosa puede que a muchas empresas les convenga operar con socios.
El valor de las comunidades electrónicas exitosas radicara en la lealtad que generen en sus participantes, lo cual es lo que favorece a quienes toman la iniciativa en esta área
Deberia advertirse a aquellas personas que se vean tentados a esperar y comprar más tarde, que este mercado no esperar a quienes se demoren en aprender. Las habilidades necesarias para participar exitosamente serán difíciles de aprender con rapidez, y las primas necesarias para comprar empresas exitosas serán muy altas.

El efecto del comercio electrónico sobre el marketing.

La mayoría de los especialistas en marketing se concentran en las necesidades de los consumidores dentro de los parámetros de su categoría de producto.
La gente del marketing debe expandir sus horizontes al mismo tiempo que surgen las comunidades electrónicas, deben saber vender los productos o servicios de los muchos proveedores de su comunidad de manera cruzada.
También deben llegar a comprender el efecto estratégico de las comunidades electrónicas, el cual en muchos casos amenizara los canales de distribución existente.
Las comunidades electrónicas ofrecerán muchísima información acerca de los clientes y estos clientes deberán saberla analizar para satisfacer sus necesidades.

Capitulo 4

COMO SACAR PROVECHO COMERCIAL DE INTERNET

La Internet se esta transformando en un nuevo importante canal para el comercio en una vasta gama de actividades, mucho mas rápido de lo que cualquiera podría predecirlo, pero saber como sacar ventaja en este nuevo canal no es nada fácil.
La Internet le permite a las empresas una construcción de relaciones interactivas con los clientes y proveedores muy fuerte. El comercio en Internet es tan nuevo que las empresas no saben bien como llevar a cabo el comercio por este canal para sacar ventajas.
Los managers deben comprender la oportunidad que Internet le esta dando con el comercio vía Internet y como su empresa puede cambiar si la competencia se adhiere primero a este canal. La Internet ofrece 4 tipos diferentes de oportunidades.
Primero, a través de la Internet las compañías pueden establecer un enlace directo con los clientes para concretar transacciones o intercambiar información.
Segundo, la tecnología les permite a las compañías a prescindir de los demás en la cadena de valor.
Tercero, las compañías pueden utilizar la Internet para desarrollar nuevos productos y servicios a nuevos clientes.
Cuarto, una compañía podría utilizar Internet para pasar a gobernar el canal electrónico de una industria o segmento especifico.

El establecimiento del canal de Internet

Para ofrecer nuevos servicios o pasar por encima de los intermediarios las empresas necesitan construir conexiones directas con los clientes, el comportamiento de los clientes indica claramente que las compañías pueden ganar impulso través de sus canales digitales al utilizar la tecnología de Internet para suministrar tres formas de servicio a los clientes.
Primero, las compañías les ofrecen a los clientes prácticamente el mismo servicio a través de Internet que un vendedor.
Segundo, las compañías están utilizando nuevas técnicas para personalizar las interacciones con sus clientes.
Tercero, las empresas pueden ofrecer nuevos y muy valiosos servicios a muy bajo precio., por ejemplo una empresa podría brindar los datos de toda su clientela para ofrecer un conocimiento a gran escala respecto de algún punto, así si un cliente tiene problemas con un producto puede consultar la lista de preguntas formuladas por otros clientes.
La combinación de estos tres niveles de servicio podría hacer del canal de Internet un instrumento muy persuasivo. Las inversiones en el canal electrónico suplantan los costos tradicionales de marketing ventas y servicios.
La oportunidad para aquellas empresas que toman la iniciativa en el establecimiento de canales electrónicos constituye una amenaza para aquellas que no lo hacen, y aquellas personas que llegan a tener una gran confianza con sitios de la comunidad electrónica es muy difícil que luego cambien por otras es por eso que es bueno meterse en este canal. Aquellas empresas que no se mueven con agresividad son las que se quedan estancadas.
A medida que las empresas pioneras dentro de una industria comiencen a construir canales electrónicos, los rivales tendrán que reexaminar sus cadenas de valor. Las nuevas compañías carecen de cadenas de valor que proteger y por lo tanto pueden armar sus negocios de manera que les permitan sacar ventaja de la Internet.

Sabotaje de la cadena de valor

Las empresas pueden encontrarse con que tienen pocas salidas fuera de arriesgarse a dañar sus relaciones dentro de las cadenas físicas para competir en el canal electrónico. La ubicuidad de la Internet potencialmente permite a un participante d ela cadena de valor usurpar el papel de cualquier otro participante

¿Debería usted sabotear su cadena de valor?.

Cuando las empresas sabotean la cadena de valor de su industria en esencia eliminan las capas de costes que existen en el sistema de distribución.

Creación del valor digital.

En lugar de sabotear el valor de los demás integrantes de la cadena de valor, las empresas que establecen canales de Internet pueden optar por introducir nuevos productos o servicios. Internet también es un canal en el que se puede producir y distribuir nuevas combinaciones de información digital sin incurrir a los habituales costes de complejidad que existen en el mundo físico cada vez que una empresa logra quitarle una porción mínima de sus negocios a otra atenta contra la economía de esa empresa..
La Internet presenta tres oportunidades para la creación d eun nuevo valor mediante la toma de porciones de los negocios de los demás. Primero, una empresa puede utilizar su acceso directo a los clientes; cada vez que un cliente visita el sitio web de una empresa representa una oportunidad para ofrecer servicios adicionales o proveer un sendero para otras empresas que deseen llegar a ese cliente.
Segundo, una compañía puede explotar sus propios activos digitales para servir anuros segmentos de clientes.
Por ultimo, una compañía puede sacar ventaja de su habilidad para conducir transacciones en la Internet para quitarle valores a otras.
En los tres casos sin excepción, cada anexión de valor digital de una compañía debilita levemente la proposición de valor de otra compañía.

Creación de un imán aglutinador de clientes

Las empresas que puede establecer enlaces directos con sus clientes, sabotear la cadena de valor de su industria y extraer posiciones de valor de otras empresas digitalmente, están en condiciones de transformarse en nuevas y poderosas fuerzas en el comercio electrónico.
La Internet reduce al mínimo la distancia entre el cliente y el proveedor. Las empresas que establezcan una posición firme en la Internet podrán crecer rápidamente, sin la mayoría de las trabas impuestas por los costes y demoras comunes a la expansión en el mundo físico.
Lo más importante es que si los clientes no aprenden navegar por cientos de sitios diferentes, cada uno con su diseño particular, la Web pasara a ser un medio naturalmente aglutinante. Los clientes tienden a volver siempre a los mismos sitios ya que se sienten más cómodos, y también tienden a ir a esos sitios en los que puedan interactuar con otras personas.
Los pasos que una compañía podría seguir para transformarse en un imán aglutinador de clientes son notablemente similares en industrias muy distintas. Una empresa de residuos tóxicos, asimismo podría desarrollar la capacidad para ofrecerles a sus clientes un lugar electrónico para la reunión de información, para interactuar con otros y para conducir transacciones y luego invertir para ganar masa critica e impulsos.
Es de imaginar que las empresas intentaran controlar el canal electrónico transformándose en el sitio que pueda ofrecerles a los clientes todo lo que pudieran querer. Los imanes aglutinadores podrían organizarse alrededor de un tipo especifico de producto o servicio un segmento de clientes en particular, una industria entera por un modelo empresario único.

Imanes aglutinadores de productos

Son aquellas empresas capaces de ofrecerles a los clientes todo tipo de productos, como por ejemplo amazon.com que ofrece todo tipos de libros y también permite a los usuarios a hacer criticas.

Imanes aglutinadores de servicios

Un ejemplo de esto es yahoo que e suna empresa acumuladora de información relacionada con la Internet. Y la cantidad de empresas se ha reducido tanto que ya quedan muy pocas en el mercado, y son solo las importantes.

Imanes aglutinadores de segmentos de clientes

Nuevas empresas comienzan a apuntar a segmentos de clientes bien definidos y a transformase en su principal canal electrónico.

Imanes aglutinadores de industrias

Son aquellas empresas las cuales abastecen a cientos de proveedores juntos bajo un techo virtual como lo son las fábricas de autos, o las compañías que venden seguros.

Imanes aglutinadores de modelos empresariales.

Las compañías podrían transformarse en imanes mediante la introducción de nuevos modelos empresarios que saquen partido de las capacidades interactivas de la Internet.
Los managers aun no logran medir los beneficios financieros de una iniciativa de este tipo y los riesgos son desalentadores. A las compañías les resulta difícil y costoso integrar sus actuales aplicaciones empresarias a las tecnologías de Internet necesarias para comerciar de manera online.