Síntesis E-Change

Resumen del libro "E-CHANGE: EL LADO HUMANO DE LA ECONOMÍA DIGITAL" de Editorial Granica

PARTE I “DESPUÉS DE LA BURBUJA DE INTERNET...QUE CAMBIÓ Y QUE NO CAMBIO”

1. En el mundo de la tecnología la gente hace al diferencia

Hasta no hace mucho, los cambios eran mas racionales. Un individuo de nivel cultural medio podía entender que cosas pasaban en su entorno.
Los cambios se sucedían con un tiempo suficiente como para que el individuo se adaptara. Hoy en día los cambios se suceden de forma mucho más veloz, la convergencia entre la televisión, el teléfono e Internet en dispositivos portátiles, el continuo surgimiento de nuevas empresas virtuales sin nacionalidad donde el principal activo es la información son ejemplos de aquellas cosas que están surgiendo.
Antes de la explosión de la burbuja de Internet, para la economía la velocidad lo era todo: muchas empresas surgía de forma rápida y desprolija ya que la velocidad era la condición exclusiva de vida o muerte.
Sin embargo luego del boom, principalmente durante el 2000, las abruptas caídas de las compañías “punto com”, inyectaron una dosis de cautela y pusieron en manifiesto la necesidad de retomar algunas practicas tradicionales aplicadas al desarrollo de oportunidades de negocio.
En base al análisis de aquellas “punto com” que tuvieron éxito en forma sostenida surgen las 8 claves para sobrevivir;
conseguir lo mejor de los venture capitalists;
organizar el equipo que liderara la iniciativa;
asegurar los clientes iniciales para el lanzamiento;
conectar a la gente con al visión;
formar alianzas;
experimentar en forma disciplinada;
realizar una adecuada transición de los fundadores;
crear procesos escalables;
La realidad es determinante: en el nuevo mundo cuando la tecnología esta lista, la gente hace la diferencia.
Desarrollar nuevas capacidades requiere de las personas:
- obsesionarse por el cliente.
- Tomar decisiones rápidas cuando sea necesario.
- Participación en los resultados.
- Visión holitica; entender cual es el destino y disponer los medios para lograrlo.

En síntesis cada persona esta conectada con toda la organización y esta en condiciones de cambiar de forma casi instantánea, todo esta conectado con todo. Desaparecen las barreras internas y externas. Todo se sabe lo importante es focalizar la atención en lo nuevo. Luego del boom de Internet la forma de hacer negocios ha cambiado y las personas son las protagonistas.
Cuando las “punto com.” Empiezan a formar parte de las grandes empresas y es difícil diferenciar lo puramente físico de lo puramente virtual se produce una convergencia entre la cultura de los jóvenes y la de los mayores creando una fusión y entendiendo que lo importante es innovar pero sin embargo hay reglas que respetar.





2. la riqueza en el nuevo mundo

Un nuevo mundo más pequeño

En los últimos años ha sucedido un proceso de fusión de empresas que ha cambiado el mapa competitivo global.
El tamaño medio de las empresas hoy en día supera con creces a las del pasado.
Algunas organizaciones confunden “globalizar con centralizar”, no han sabido comprender el verdadero significado de una visión interconectada capaz de reconocer las diferencias entre culturas, practicas de negocio y formas de hacer las cosas.
La tecnología y en especial el Internet colaboran al proceso de interconexión mundial.
Hay ciertos factores que favorecen a la globalización, los más destacables son:

-caída de las barreras al comercio internacional,
-Convergencia de las industrias y tecnologías,
-desregulación y globalización de los mercados financieros,
-aumento del poder del consumidor,
-posibilidad de obtener calidad en cualquier parte.

En el mundo de los bienes consumibles y de las telecomunicaciones le mas interesante es pensar en forma global pero actuar de forma local. John Naisbitt plantea “cuanto mas grande se vuelve la economía global, mas poderosos se vuelven los pequeños participantes”.
Asimismo en la economía global la naturaleza del liderazgo esta cambiando, porque el poder se encuentra descentralizado a causa de la expansión de la información.
El desafió del manejo del cambio se encuentra en interpretar las tendencias y conducirlas de manera rápida y efectiva.
Cuanto mayor es la cantidad de jugadores mayor es la necesidad de conectarlos, lo que a su vez genera mayor cantidad de interacciones y de usuarios lo cual vuelve a la economía digital mas incontrolable para lo bueno y para lo malo ya que por un lado aumenta abruptamente la cantidad de información pero se complica analizar y abarcar a la misma de forma efectiva.


La diversidad: una nueva fuente de creación de riqueza

Los que ganaron en este nuevo mundo son aquellos que han sabido tomar lo mejor de los dos mundos.
Los que logran el éxito son aquellos que fueron capaces de entender la diversidad y dieron espacio a que juntos, los jóvenes y los mayores, se respetaran creando un equipo solo con capacidades para innovar, sino también para poner en marcha la innovación en forma perdurable. La diversidad esta siendo la clave para triunfar.

Arriesgar, crear y sostener

Hoy en día todos tiene que trabajar en equipo para innovar, un emprendedor parte de sus ideas, crea y arriesga como si no tuviera nada que perder, pero existen reglas de juego y viejas formas de hacer las cosas qué muchas veces impiden que las nuevas ideas tengan éxito.
No solamente se debe crear riqueza sino también mantenerla.
Desarrollar riqueza requiere de innovación y gestión. El gestor crea riqueza optimizando cosas ya existentes asimismo el gestor debe liderar a las personas en su desarrollo profesional.
En el mundo de que venimos se crea riqueza marginalmente existen procesos estructurados para la asignación de recursos “de arriba hacia abajo”
Este proceso ayuda a optimizar los negocios existentes pero difícilmente a crear riqueza desde cero.
La creación de valor basada en la innovación requiere mentes frescas y motivadas, una buena idea puede atraer capital y talento. Hay que dejar de apostar al caballo y comenzar a apostar al jockey.

Ideas y fantasías

Un emprendedor del nuevo mundo con una buena idea conseguía capital a corto plazo. Mientras que un emprendedor de una corporación con una idea innovadora debía pasar por tantos filtros que probablemente su idea se perdía en el camino.
Por otro lado la diferencia entre los manares de finanzas de ambos mundo estaba en que El capitalista de riesgo en la economía digital apostaba en cada operación convencido de que con un éxito compensaba 10 fracasos. El problema fue que los resultados no llegaban, y lo que se tomo como premisas para el éxito resultaron fantasías.


3Preparen, fuego, dirijan

En el nuevo mundo el objetivo deja de estar fijo, la única forma de alcanzarlo es conduciendo nuestras fuerzas en dirección correcta y corrigiendo el rumbo constantemente. El nuevo mundo de los negocios nos exige desarrollar estructuras organizativas ágiles, diseñadas para la adaptabilidad y no para la durabilidad. El ciclo de vida de los productos se acorta y los valores intangibles comienzan a tener mucha mas relevancia que los tangibles.
En este modelo no existe una diferenciación clara entre producto y servicio. Por otro lado a medida que mas gente utiliza el Internet, crece la posibilidad de conocer sus hábitos, lo cual hace que los productos y servicios estén cada vez mas personalizados.
La anticipación pasa a ser indispensable, y se hace casi imposible concebir un negocio exitoso en base a la imitación.
La planificación a largo plazo se hace cada vez más difícil, se suceden cambios rotundo de la noche a la mañana.
Una solución consiste en intentar diferentes enfoques que permitan detectar rápidamente cuales son las oportunidades que se pueden crecer para concentrar en ellas al atención.
La velocidad de las transformaciones exige que los nuevos líderes tomen decisiones con menos información y de forma más intuitiva en mucho menos tiempo.
Para resumir las diferencias entre la vieja y la nueva economía podríamos decir que antes: el foco estaba en la dinámica de los competidores, se revisaba periódicamente la estrategia, los planes corporativos eran de arriba hacia abajo, los horizontes de planificación eran de 3 o 5 años, había planes de corto plazo estáticos, análisis profundo para la toma de decisiones y planes anuales de asignación de recursos.
En la nueva economía: foco en la maximización del valor a través de la colaboración, continua revisión de la estrategia, planes de las unidades de negocios coherentes con la compañía, horizontes de planificación a 18 -24 meses revisando constantemente, escenarios múltiples, decisiones intuitivas y rápidas, asignación dinámica de recursos.


Una lección que nos deja la burbuja de Internet es escuchar a todos y estar abiertos a lo nuevo y respetar ideas por su valor.
El rol del líder esta cambiando, el lidere deben definir el rumbo facilitar relaciones y crear ambiente de trabajo, estimular la generación de ideas y establecer objetivos.
Asimismo es vital que los nuevos líderes cuenten con conocimientos tecnológicos.

4. Nuevas organizaciones


En esta nueva realidad las organizaciones deben reorganizarse para sobrevivir.
Las compañías han utilizado la economía digital como palanca de cambio en tres formas fundamentales:
- virtualizando los procesos/- desarrollando nuevos proceso virtuales/-desarrollando nuevos modelos de negocios.
El potencial de creación de valor se va haciendo mayor a medida que la magnitud del cambio es mayor.
La velocidad para tomar decisiones cambio, la flexibilidad, la capacidad de acción y reacción son indispensables para competir y ganar.
Las relaciones humanas se vieron modificadas, la forma de hacer negocios y la relación con el entorno cambio;
En las organizaciones tradicionales los esquemas de interacción entre unidades funcionales eran lineales y secuénciales.
Pero a medida que las organizaciones comienzan a moverse en forma más fluida y utilizando la economía digital la misma se enfoca más en el mercado y cada unidad funcional actúa pensando en el cliente.
Este nuevo modelo de trabajo requiere:
- alta cooperación entre las unidades de negocio
- una dirección estratégica clara y una alta coordinación de las actividades de comercio electrónico
- un vinculo directo entre las ideas y la acciones que nacen en el campo
- un sistema de premios y castigos claro.



5 organizaciones distintas para situaciones distintas

La introducción masiva de Internet obligo a las compañías a repensar la manera de encarar los nuevos desafíos donde las necesidades eran cada vez mas claras;
-contar con una cooperación entre las unidades de negocios y las funciones de corporativas de soporte.
-tomar a la economía digital como algo instalado
-gestionar recursos mas jóvenes con motivaciones distintas.
Para hacer frente a estas necesidades hubo que definir un modelo organizacional con la capacidad de reaccionar frente a los cambios.

Modelos organizativos:
Principalmente hay tres modelos: -descentralizado,-híbrido, y – centralizado.
Para definir cual será el mejor modelo hay que tener en cuenta cuatro dimensiones:
- coordinación con el resto de la organización, - la responsabilidad por el resultado, -la velocidad,-el costo de implementación.

Modelo descentralizado:
Cada unidad es responsable por su estrategia de gestión de ecomerce y su estructura organizativa.
No existe un ente centralizado o, si existe, toma decisiones mínimas.
El ente central solo es responsable de supervisar el cite a alto nivel y proveer los links básicos con las demás unidades de negocios.
El flujo de información entre las unidades es mínimo o inexistente.


Modelo híbrido:
Los entes de supervisión ejecutiva están conformados por representantes de las unidades de negocios.
El ente central es responsable por decisiones con efecto en la estrategia general y además es responsable del nivel básico de estandarización para generar consistencia en los procesos.
Las decisiones más relevantes de funcionalidad y contenido se toman a nivel de las unidades de negocios.
El flojo de información es principalmente entre las unidades y la corporación.

Modelo centralizado:

Los procesos de toma de decisiones y estructura de poder son centralizados.
El flujo de información es del ente central a las unidades de negocio

En resumen el modelo descentralizado tiene ventajas desde el punto de vital de las responsabilidades por los resultados pero no permite el análisis cruzado con el negocio principal y hasta puede superponer y duplicar esfuerzos.
Por otro lado el modelo descentralizado diluye los resultados y si bien evita duplicar esfuerzos se corre el riesgo de no analizar y valorar el negocio en forma independiente.
El modelo híbrido puede combinar las ventajas y desventajas de ambos.

Mas allá del modelo organizacional elegido la experiencia demostró que cuando se crean grupos específicos y de alguna forma aislados de la operatoria tradicional los resultados se consiguen más eficientemente. Igualmente mas aya de este no hay recetas en orden para conseguir el éxito.
Lo que probablemente veamos en el futuro cercano, son grandes compañías que, habiendo virtual izado muchos de sus procesos, logran extenderse tanto a sus clientes como a sus proveedores, con gran sincronismo. Este esquema se conoce como “empresa extendida” para ser éxitos se requiere tanto una infraestructura tecnológica adecuada como valores culturales uniformes y procesos adecuados que homogenicen la forma extendida de hacer las cosas.

Medición y gestión de resultados

En principio se consideraba indispensable un mecanismo de medición de resultados que nos ayudara a gestionar negocios en Internet. (No se puede administrar sino se puede medir)
Cualquier compañía que quisiera invertir en este negocio debía:
-evaluar el estado de sus actividades en Internet
-fijar objetivos alineados con la estrategia
-coordinar actividades e inversiones con los objetivos y estrategias
El proceso para medir debe ser un proceso continuo e iterativo a la velocidad de la eEconomy de 4 pasos; medir, informar, fijar objetivos, y alinear actividades e inversiones.
Algunos de los elementos a medir desde el punto de vista estratégico en el negocio de Internet son:
-crecimiento y eficiencia
-satisfacción del cliente
-calidad de servicio

Con mayores o menores dificultados todas la compañías se han adaptado virtualmente y subido al mundo de Internet y culturalmente están preparadas para asumir nuevos desafíos.
La adaptabilidad de las nuevas organizaciones será el corazón del team. Es indispensable crear capacidad para adaptarse a la velocidad del cambio de los negocios siempre mantenido el nivel de performance sostenido.


6 de las ideas a las acciones

Todas las organizaciones deben tener en cuenta aspectos imprescindibles en el momento de poner en marcha proceso de trabajos virtuales:

-organizar la actividad con la mira puesta en el cliente: es necesario personalizar la relación con el cliente de manera tal que en cada transacción aumentemos el conocimiento de sus características e intenciones.
-crear una estructura plana: el ritmo del mercado no da tiempo a que las ideas atraviese estructuras tradicionales de toma de decisiones es fundamental que las personas que mas conocen y entiendan al cliente aporten rápidamente conocimientos a los niveles superiores para la toma de decisiones estratégicas.
-operaciones por proyecto: las nuevas organizaciones necesitan tener capacidad de estructurarse por proyectos. Una idea debe nacer y desarrollarse en un marco multidisciplinario de trabajo en equipo altamente controlable y comprometido con el producto final. Asimismo toda la organización debe estar sincronizada con los proyectos.
-delegar la toma de decisiones: las decisiones deben ser tomadas cuando, como y por quien se necesario para la eficiencia y satisfacción máxima.
La comunicación entre los distintos equipos de proyecto es clave para mantener coherencia en la oferta de productos y servicios.

7 Internet no es solamente tecnología: es una forma de crear valor

Internet demostró no solamente ser tecnología y genero un cambio fundamental en la forma de hacer negocios, que requiere:
-soñar para identificar futuros rentables y relistas
.gestionar procesos complejos para que las compañías lleguen a destino de forma rápida y con resultados previsibles.
-tener una visión holistica para entender la forma de integrar los cambios y a la organización como un todo.

Internet es mucho más que una página Web; incluye

- la definición de una nueva forma de hacer negocios
- la creación de un sitio Web en el que una nueva identidad especifica se lleve a cabo en el ámbito virtual.
- La creación de nuevos canales virtuales
- La automatización del servicio al cliente


Nuevas formas de crear valor

La economía digital y en especial al utilización de comercio electrónico ha generado valor para las empresas o individuos, fundamentalmente en tres tareas

- mejora de los ingresos: producida fundamentalmente por el aumento del volumen de venta o mejores precios.
- Reducción de costos: materializada en al reducción directa del costo de los productos vendidos, o bien en la reducción de gastos necesario para vender productos.
- Mejor utilización de los activos: debido a la mejor utilización del capital de trabajo o de los activos fijos. Ya sea reduciendo los niveles de exigencias, reduciendo los tiempos de entrega y mejorando la logística.
Asimismo dentro de los beneficios del uso de comercio electrónico se encuentran la creación de nuevas propuestas de valor, como ofertas personalizadas o servicios o productos inteligentes.

8. La evolución-. Del presente al futuro

En general se puede decir que hay dos etapas en la vida e las empresas: la de crecimiento y la de envejecimiento.
Asimismo estas etapas cuentan con distintas fases intermedias. Cada una de estas fases termina con una crisis de gestión que permite la superación de la fase anterior.
Las fases son;
-creatividad: es la fase más visible incorporada por Internet, y en la que se cuenta con más experiencia. La mira de la organización se encuentra en el desarrollo de un producto, definición del mercado y obtención de capital. La compañía es pequeña e informal con comunicación fluida. Los salarios son modestos y el reclutamiento es informal (se realiza de forma personal). La cultura se caracteriza por ser informal autónoma y emprendedora.
Esta fase culmina con una “crisis de liderazgo” debido al crecimiento y a al necesidad de los dueños a asumir funciones de gestión.
-dirección: en esta fase la organización comienza a estructurarse. Se introducen estándares de trabajo, procedimientos y jerarquías. La estructura es jerárquica, centralizada y funcional. Las decisiones se basan en cadena de mando, la comunicación es formal, se ofrecen salarios e incentivos definidos por jerarquía función y desempeño individual. Se contratan profesionales especializados. Asimismo la cultura es formal, jerárquica, orientada hacia la eficiencia.
Esta fase termina con una “crisis de autonomía” cuando las directivas centralizadas se vuelven inapropiadas para manejar organizaciones mas complejas.
-delegación: en esta fase se descentraliza la gestión de la organización. La organización corporativa interviene solo por excepción y se concentra en las decisiones estratégicas.
La estructura es descentralizada en centros de beneficios. Los sistemas de decisión son descentralizados y la comunicación es poco frecuente y basada en la interacción.
Los empleados perciben salarios y bonos individuales en función del cumplimiento de objetivos y se utiliza la compensación no monetaria.
Existen procedimientos formalizados. La cultura es expansiva y se forman subculturas. Los problemas de organización llevan a una “crisis de coordinación”
-Coordinación: en esta fase se incorporan sistemas formales de comunicación lateral entre los grupos y unidades productivas descentralizadas.
Las decisiones se toman a través de procedimientos de planificación y criterios formales. Los ejecutivos se dedican a los sistemas de gestión y a definir las prioridades, mientras que las unidades toman las decisiones cotidianas. La remuneración es similar a la etapa de creatividad, los sistemas de gestión estarían mucho mas formalizados.
La cultura tendría valores como consenso empowerment y creatividad.
La crisis se produce al lograr una colaboración entre todos los componentes.
-Colaboración: el énfasis en esta fase estaría puesto en el trabajo en equipo, el intercambio de conocimientos y el enriquecimiento a través de la diversidad.
Se simplifican los esquemas de control y se adopta una estructura basada en equipos de trabajo donde se perciben salarios y bonos por el desempeño de equipo y la organización en su conjunto.
La cultura seria experimental, cooperativa y con espíritu de equipo.

Estas etapas se pueden saltear pero la experiencia demostró que lo mas oprimo es que pasen por cada una de ellas. A pesar de que los nuevos emprendimientos de la economía digital comenzaron en forma distinta a las tradicionales todos en alguna medida volvieron a los carriles tradicionales.

9los recursos humanos, nuevos comportamientos y nuevos conocimiento

Frente a todo el cambio, quedaron una serie de características distintivas de la gente que opero los modelos de gestión basados puramente en Internet. De aquí surgen una serie de habilidades, conocimientos y valores que están presentasen las nuevas organizaciones:

-flexibilidad
-alerta: no hay que estar informado sino ser parte de la información
-velocidad
-Aprendizaje continúo
-creatividad
-Diversidad: trabajar con desconocidos en forma virtual y además aceptando y conviviendo.

Estas características no son nuevos requerimientos, la diferencia se sitúa en que hoy en día son imprescindibles para operar con éxito.
Hoy en día las organizaciones que operan en Internet reconocen que los plazos son mas cortos, el desafió es lograr resultados en forma sostenida sincronizando las capacidades físicas y humanas de la organización.
Vista como un todo la parte que se mueve mas lento de la organización son los recursos humanos. Las necesidades de interconexión entre individuos y sus conocimientos superan los límites conocidos y propone nuevas formas de trabajo y de generación de valor.

10 retener el saber

Las empresas hoy en día están teniendo problemas para conseguir y retener la gente para el desarrollo del negocio. Con la aparición de la economía digital el mercado de recursos humanos se modifico en forma radical.
Aparecieron nuevas formas de contratación, se alteraron los esquemas de gestión y aparecieron nuevas formas de premiar o castigar.
La tecnología facilito la integración de actividades geográficamente dispersas.
En este contexto las empresas deben concentrarse en atraer, retener y motivar a las personas claves para el desarrollo del negocio y de la organización.
La pregunta clave fue de donde sacar talento sino lo encuentro en el mercado y la respuesta fue mirar hacia adentro pero con ojos destinos, dando nuevas oportunidades a los jugadores ya existentes.
Ciertas características rotulan a la nueva generación la cual podemos denominar generación “@”:
-conocimiento del mercado de trabajo y por ende expectativas claras acerca de la compensación.
-mentalidad de trabajador nómada
-expectativa de un entorno ágil y no jerárquico
-pretensión de ser parte del negocio

Ya conociendo este nuevo entorno laborar podemos entender las causa de la rotación de personal:
- proliferación de strat ups de Internet que ofrecían participación de acciones a los empleados que nunca tuvieron éxito.
- Grandes empresas incursionando en el ecomerce y reclutando gente especializada.
- Crecimiento: empresas que no crecían y por lo tanto no generaban oportunidades suficientes para su gente y empresas que crecían abruptamente y necesitaron personal para nutrirse.
- Otras fuerzas internas: excesiva presión, culturas no aptas, faltas de incentivos, etc.
Una de las practicas aplicadas en cuanto a la retención de talentos en los nuevos emprendimientos de Internet fue la participación de los empleados en las acciones de la organización; los empleados ingresaban con una remuneración fija baja y apostando al éxito futuro de la empresa. Este tipo de contratos logro:
-vincular la remuneración del empleado con la performance de la compañía.
-retener a los empleados hasta conseguir algún éxito.
-reducir costos fijos
-diferir costos

Sin embargo este tipo practica nunca tubo éxito debido a la falta de motivaciones.
Debemos comprender que la verdadera forma de retener los talentos deben actuar sobre:
-gestionar la performance
-aprendizaje, entrenamiento y apoyo del conocimiento.
-gestión del conocimiento.
-liderazgo
-comunicación y compromiso
-cultura
.estructura organizacional (interacciones de los miembros)
-procesos internos (como se realizan los procesos)
-la tecnología
-el entorno físico (ambiente)



PARTE II – LAS PERSONAS Y EL MOMENTO DE LA VERDAD

1- El momento de la verdad

Dentro de la economía digital, los aspectos que influyen en el desempeño de los individuos son los tradicionales, con la diferencia de que ahora los componentes están más interrelacionados que antes. Además, el contacto con el cliente deja de ser cara a cara y se produce a distancia, lo que tiene consecuencias directas en la forma de hacer las cosas.
Para una empresa, el “momento de la verdad” es un momento en el que la organización entra en contacto directo con un cliente y necesita demostrar un desempeño (performance) excelente.
Hoy en día, las variables que afectan al ser humano y a las organizaciones comienzan a tener mayor relevancia que la infraestructura tecnológica.

2- Las dimensiones de la performance

La performance está relacionada con el logro de resultados y con la forma en que estos son obtenidos. No solo significa hacer las cosas, sino hacerlas bien.
Para medir la performance hay un proceso que se basa en el desarrollo de un conjunto de indicadores que permiten establecer estándares, generar bases para mejorar el proceso continuamente, y supervisar el cumplimiento de los objetivos.

Niveles de performance
El rendimiento se puede medir a diferentes niveles:

Performance del negocio: es el nivel de desempeño de la compañía, que para ser adecuado requiere tener claramente definida la visión, objetivos del negocio y la estrategia de la empresa.

Performance de la organización: es el nivel de desempeño de cada una de las áreas de la compañía. Para que el nivel sea correcto de deben cumplir dos condiciones: primero, la variables que afectan a la performance del negocio deben ser definidas; segundo, los procesos, la estructura, las capacidades y los recursos humanos deben ser coherentes con las mencionadas variables.

Performance de los individuos: es el nivel de desempeño de cada una de las personas que forman parte de la organización y del negocio.

No hay que pensar en estos niveles de una forma aislada.







3- Anatomía de la performance

La performance humana puede ser analizada en función de sus distintos componentes:

Individuo: son los distintos miembros de la organización, que actúan tanto en equipos de trabajo como en forma individual.
Organización: distintos programas o intervenciones diseñadas para influir sobre la gente y su performance.
Operaciones: procesos de negocio y cómo estos se realizan dentro de la compañía.
Estrategia: formada por la estrategia global de la compañía y por las distintas estrategias de cada unidad de negocio.
Entorno: conjunto de influencias sobre las cuales la compañía no tiene un control directo pero que afectan a la misma y a su gente.

Este esquema es una simplificación de la realidad, pero aclara las variables del sistema y sugiere formas de modificarlas. Las ventajas de este modelo son: primero, que las oportunidades de mejora son identificadas en el nivel correcto y se mantiene siempre una visión integral de la situación analizada. Segundo, todos los componentes son considerados en forma independiente e integrada a la vez.

Componentes de la realidad simplificada:

Individuo
Está relacionado con la performance de la persona en el desarrollo de un trabajo. Tiene aspectos visibles como los comportamientos, y aspectos no visibles como los sentimientos y las emociones.
Principales conductores del trabajo:
1) Capacidadesà las capacidades de las personas deben estar coordinadas con la estrategia y el ciclo de vida en el que se encuentra la empresa. Los talentos necesarios en este nuevo esquema de negocios son recursos muy escasos.
Existen dos dimensiones básicas dentro de las capacidades:
· Conocimiento: es un estado mental, el resultado de un proceso de integración entre hechos externos e información.
· Habilidades: permiten poner en acción los conocimientos y hacerlos explícitos.

2) Motivaciónà es la intención individual de alcanzar un objetivo. Existen intenciones internas provenientes de un individuo, e intenciones externas generalmente provenientes de la organización.
Elementos relacionados con la motivación:
· Valores: ideales y propósitos de los individuos
· Creencias: percepciones que la gente de la organización tiene de ideas
· Normas: expectativas de comportamiento de un grupo


Las capacidades y las motivaciones deben ir de la mano para producir niveles deseables de rendimiento. Cualquier intento de modificar la performance debe actuar sobre ambos factores.
Los individuos cumplen un rol fundamental en las organizaciones, pero aún más en el mundo de la economía digital.


Organización
Este nivel representa las variables que influyen directamente sobre las capacidades y motivaciones de la gente.
Componentes del nivel de organización:

1) Estructura de la organización: es el elemento sobre el cual se desarrollan las líneas básicas de toma de decisión y de la comunicación formal interna. La estructura sustenta directamente la ejecución de una estrategia y tiene un fuerte efecto sobre la interrelación entre los individuos. En la nueva economía digital generalmente presentan tomas de decisión cercanas al cliente, pocos niveles, alto grado de comunicación entre sus integrantes, y un énfasis sobre la responsabilidad de ellos. Elementos relacionados con la estructura:
· Planeamiento de competencias: establece de qué forma los objetivos estratégicos son analizados y supervisados
· Diseño de funciones: se basa en los cargos diseñados para sustentar las competencias críticas
· Diseño de equipos: una vez definidos los puestos de trabajo, se debe saber cómo se agrupará al personal para lograr mayor efectividad
· Planeamiento de la fuerza de trabajo: representa el crecimiento de recursos hacia nuevas oportunidades.

2) Gestión de recursos humanos: el objetivo de la gestión de RRHH es que los individuos alcancen el nivel deseado en términos de habilidades, conocimientos y motivación para lograr los objetivos del negocio. Para asignar los recursos hay que prestar atención a la forma de reclutamiento o selección del personal, y también a la asignación y designación de la fuerza de trabajo a las distintas tareas.

3) Gestión de la performance: tiene como objetivos modificar, reforzar y dirigir el desempeño de las personas a través de acciones de refuerzo de la conducta. Preguntas a responder para que una organización pueda gestionar correctamente la performance de sus empleados:

· ¿Existen objetivos claramente definidos para el personal? Estos objetivos deben estar adecuadamente identificados, ser observables, medibles y relacionarse con la estrategia de la organización. Para evaluar la performance hay que definir objetivos y capacidades requeridos por las personas, para medir el desempeño y el desarrollo de las personas.
· ¿El cumplimiento de dichos objetivos concuerda con el sistema de compensaciones y premios? Este sistema incluye consecuencias remunerativas y no remunerativas.
No remunerativas: el reconocimiento tiene respuestas no remunerativas, ya que puede ser resaltar a ciertas personas durante las reuniones. Esto tiene un gran impacto en la motivación de los individuos.
Remunerativas:
v Compensaciones: incluyen al salario y a otros beneficios e incentivos. Un aumento en la compensación se considera un premio por buen desempeño.
v Promociones: el incremento en la remuneración se combina con temas de estatus y nuevos desafíos dentro de las organizaciones. Ejemplo, anuncios oficiales de ascenso dentro de la “escalera corporativa”.
· ¿Existe un proceso para revisar el desempeño de los individuos en forma periódica? Los planes de carrera comprenden la evolución de los empleados dentro de la compañía a lo largo del tiempo.


La desvinculación es un aspecto que influye sobre los empleados actuales, ya que es la forma en que la compañía convierte a empleados en exempleados.

4) Aprendizaje y entrenamiento: está basado en los conocimientos y habilidades necesarios para los miembros y los equipos de la organización. El entrenamiento consiste en la aplicación del contenido formal de capacitación previsto para todos los empleados. El entrenamiento formal puede ser necesario o no, pero el entrenamiento informal toma cada vez más importancia.

5) Apoyo a la performance: provee herramientas que permiten acceder al conocimiento en el momento en el que el mismo sea requerido. Los empleados deben considerar que compartir conocimientos es una responsabilidad.

6) Liderazgo: tiene la capacidad de modificar el esquema mentar de un individuo de manera de influir en su conducta. Esta modificación puede ser positiva o negativa para el individuo o la organización.

7) Comunicación: una comunicación eficiente es vital para mejorar el desempeño en todo momento, por lo que es importante desarrollar un mecanismo de comunicación a largo plazo identificando los mensajes a transmitir, los canales de comunicación, el feedback, etc.

8) Cultura: todos los elementos mencionados tienen un alto nivel de influencia sobre la cultura. Aunque esta no sea medible, determina en gran parte la performance humana y se define como el comportamiento colectivo de la organización.

Operaciones
Este nivel está compuesto por:
Procesos: son los realizados por la organización tanto individualmente como en equipos de trabajo, y representan la manera en que se crea valor dentro de una compañía.
Tecnología: son los sistemas de información disponibles para los empleados, y también son importantes el equipamiento, las herramientas y las aplicaciones.
Entorno físico: tiene un efecto directo sobre las tareas de los empleados y su motivación.


Estrategia
Se define como la visión a futuro de la organización, así como la forma para concretarla estableciendo ventajas competitivas. Está compuesta por:
Estrategia corporativa: es el elemento más importante, ya que le da a la compañía una dirección en común enfocando el esfuerzo colectivo hacia la creación de valor sostenible dentro de la industria. Marca el objetivo de performance global a nivel negocio.
Estrategia de la unidad de negocio: revela cuáles son las aspiraciones de la unidad de negocio, cuáles son los objetivos a alcanzar y las capacidades requeridas para alcanzarlos.
Estrategia de la organización: tiene como objetivo construir y mantener las capacidades requeridas para ejecutar la estrategia.


Entorno
El nivel de entorno está formado por un número variable de influencias externas a la compañía y su gente. Las influencias pueden ser:
Económicas: tendencias nacionales o mundiales de la economía
Regulatorias: acciones tomadas por el gobierno
Físicas: desastres meteorológicos
Sociales: valores culturales, cambios en los valores de los clientes
Tecnológicas: producto de innovaciones y nuevas oportunidades de negocios

La función del management es la de comprender el entorno para actuar y gestionar de la manera adecuada con la situación.







PARTE III: “APRENDER A VELOCIDAD MÁXIMA”

1- EL PUNTO DE PARTIDA

La economía digital, la creciente competencia a nivel global, la reestructuración de las organizaciones y el impacto de las nuevas tecnologías, son algunos de los factores que llevan a las empresas a revisar la forma en que operan, y obligarse a embarcar grandes procesos de cambios.
Esta claro que para el cambio se necesita conocimiento, que para la adaptación al ambiente organizacional se es necesario un profundo aprendizaje, y que para entablar una postura estratégica o un posicionamiento en el mercado competitivo se necesita “aprender a velocidad máxima.
Aún así, en la economía moderna donde los individuos manejan cantidades abrumadoras de procesos, productos, servicios y políticas complejas, donde se efectúan sobrecargas laborales y desempleo a causa de la reestructuración del personal, donde el individuo debe poseer habilidades que reflejen en su rendimiento de manera cualitativa y cuantitativa como este desarrolla sus actividades; reinan ideologías clásicas e industriales en el aprendizaje del profesional, las que promueven en forma insuficiente la necesidad cognitiva del operario y su descanso laboral, y enfocan deliberadamente su objetivo en la eficiencia y la eficacia, cuestiones comunes para los años de Frederyk Taylor, pero situadas conceptualmente en las antípodas del pensamiento moderno.


2- INFORMACIÓN Y EMOCIÓN COMO PARTE DEL APRENDIZAJE

Paradigmáticamente, no quedan dudas de que el modelo tradicional ha quedado en la obsolescencia, encontrándose entre sus razones a los siguientes enunciados:

- Las habilidades requeridas actuales difieren a las pasadas:

Es entonces, que el nuevo modelo deberá gozar de un nuevo tipo de enfoque, quien abarque al entorno actual, y se sitúe relacionado en manera significativa con cada una de las seis clasificaciones correspondientes al modelo de “Taxonomía educacional de Benjamín S. Bloom”, y no que responda de manera excluyente al enunciado de “Conocimiento”.









Esquema de la “Taxonomía de Bloom”:



- No se contempla el potencial del cerebro humano:

El cerebro humano, posee una gran capacidad de almacenamiento y procesamiento de datos, y por ende, deberá considerarse su potencial estimulando el desarrollo y el aprendizaje ilimitado y participativo, donde se entiende primariamente al estudiante como ente proactivo al aprendizaje, quien con sus herramientas intelectuales, intensificara su conocimiento y manifestará sus aprendizajes.

- No se tiene en cuenta el estilo de aprendizaje peculiar en cada persona:

Cada humano, tanto intelectual como psicológicamente, manifiesta cualidades diferentes en su aprendizaje, y la carencia de la consideración de este aspecto en el modelo tradicional, subraya considerablemente una de las falencias mas significativas de pensamiento clásico.

- No se consideran los tres factores del aprendizaje (almacenar, recuperar y utilizar información):

Lastimosamente, el modelo tradicional solo tiene en cuenta los dos primeros factores, dejando entonces, su postura verdaderamente limitada en cuanto a la puesta en práctica del conocimiento y advirtiendo sobre la falta de alineamiento cognitivo que posee este modelo.
Asimismo, Roger C. Shank en su libro “Enginees for education”, identifica a los errores pedagógicos como la consecuencia de los siguientes conceptos:

A) Las escuelas actúan como si el aprendizaje pudiera disociarse de la práctica.
B) Las escuelas asumen que la instrucción no depende de la motivación
C) Las escuelas asumen al estudio (y no a la práctica), como eje esencial del aprendizaje.

- No existe coherencia entre la oferta y la demanda de conocimiento


Tal como lo enseña la gráfica, el problema refiere como una ecuación en la cual se proporciona excesivamente y de manera anticipada la capacitación al momento que se requiere, y se realiza insuficiente asistencia durante la ejecución de tareas.

3- APRENDER HACIENDO:

Para lograr una eficiente creación de conocimiento es necesario trabajar teniendo en cuenta tres aspectos principales:

A) Reemplazar el concepto de “estrategia de capacitación” por un modelo integrador de desempeño que torne rentable al entrenamiento y ponga énfasis en los elementos de apoyo en el puesto de trabajo.
B) El componente de capacitación de este modelo debe tener una estructura educativa apropiada y utilizar técnicas modernas mediante la eficaz aplicación de tecnología
C) Las herramientas de apoyo deben integrarse en el puesto de trabajo y contribuir a la performance final del individuo en el momento de la verdad. Para ello, debe ser de fácil acceso y tener un conjunto de características definidas según la “facilidad de uso”.

En la siguiente figura se detalla la curva de aprendizaje individual:

De esta manera, se logra comprender la evolución individual del aprendizaje en el tiempo, desde su preparación hacia la ejecución de tareas.

Los componentes esenciales del modelo, quienes acuerdan con los objetivos de la performance fijados con anticipación, son los dos siguientes:

- Diseño curricular, refiriendo al enfoque a utilizar para a explotar al máximo los mecanismos de aprendizaje característicos de la audiencia.
- La estrategia de ejecución, quien representará al método en que los conocimientos serán transmitidos a las personas quienes utilicen los mismos.
4- EL APRENDIZAJE NATURAL:

El aprendizaje natural, quien se caracteriza por su surgimiento que va más allá de una educación especifica y que contempla el mecanismo normal del aprendizaje, conlleva una serie de pasos para su ejecución, y estos son:

Fijar un objetivo Generar una pregunta Elaborar una respuesta

Existen diferentes formas de organizar los contenidos siguiendo el proceso natural de aprendizaje, a estas se las llaman “Estructuras educativas”, y se conforman como:

Un aprendizaje experimental Para fijar un objetivo
Un aprendizaje incidencial

Un aprendizaje reflexivo Generando una pregunta

Un aprendizaje basado en casos Elaborando una respuesta
Un aprendizaje exploratorio


5- DE LA TEORÍA, A LA PRÁCTICA

Para concluir la definición de la estrategia de capacitación, los materiales y herramientas a utilizar, es necesario pensar en la forma de llevarlo a cabo, de acercar a los participantes que conforman la audiencia objetiva, realizando la “instrumentación de la capacitación”, y para definir una alternativa válida es necesario pensar en cada una de las variables intervinientes, las cuales serán:

A) El lugar donde se llevará a cabo la capacitación
B) Medio o mecanismos de proporcionar la capacitación
C) Timing, sincrónico o asincrónico, en el cual los participantes realizarán la capacitación.
D) Quién impartirá la capacitación

6- LA AYUDA VIRTUAL

Durante la fase de preparación, el individuo se pone en contacto con los conocimientos y habilidades necesarias para la ejecución de sus tareas, pero aún así, este estará desarrollándose en un entorno libre de riesgo, y por ende, cuando este pase al real necesitará de oportunas herramientas, quienes facilitarán su actividad regular.
Para que una herramienta sea utilizada según los conceptos enunciados deberá ser:

A) Fácil de usar
B) Confiable
C) Actualizada
D) Percibida como generadora de valor, de parte del usuario

Entre las posibles herramientas de soporte a la perfomance encontramos:

- Ayudas de trabajo (Job Aids): Estas son herramientas de apoyo impresas, que contienen información como la herramienta de menús, equivalencias de términos, etc.
- Ayuda Online: Conjunto de información disponible electrónicamente, cuyo contenido dependerá del objetivo que se desea tener, un ejemplo reticente de las ayudas online es el Microsoft Word.
- Expertos “In-situ”: Facilitan el alcance de la performance deseada cuando esta es producto de un cambio importante en la forma de hacer las cosas, a partir del detalle de manera mas especifica del conocimiento requerido al experto.

7- LO DÍFICIL ES HACERLO FACIL

“El verdadero desafío de toda nueva tecnología es lograr que quien la utilice pueda acceder a niveles razonables de desempeño con un muy bajo nivel de entrenamiento, o si es posible, sin entrenamiento alguno”.

Lo que este concepto refiere es a un conjunto de estudios desarrollados para evaluar la capacidad de desempeño que poseen los distintos usuarios inexpertos, en las actividades programadas tecnológicamente por los creadores de la nueva herramienta electrónica.
Una vez realizado el estudio, se recopilan datos sobre su performance, los cuales serán analizados posteriormente para evaluar el grado de facilidad que contenga la tecnología. Estas pruebas, son conocidas bajo el nombre de “pruebas de facilidad de uso”.

Para construir la serie de pruebas mencionada anteriormente, se necesitarán seguir las siguientes fases:

- Determinar el objetivo de las pruebas;
- Diseñar las pruebas;
- Preparar el ambiente para las pruebas;
- Ejecutar las pruebas;
- Analizar los datos recogidos;
- Elaborar las conclusiones.


La facilidad de uso (usability) no es una propiedad única y unidimensional de un producto. La facilidad de uso está compuesta de múltiples componentes y tradicionalmente se asocia con los siguientes cinco atributos:

- Intuitivo: La forma de aprender a usar el producto debería ser fácil, de manera que la persona logre rápidamente un adecuado nivel de experiencia.
- Eficiente: De manera que el usuario que aprendió a utilizarlo, logre un alto grado de producción cuando estos conocimientos son aplicados.
- Memorizable: El uso del producto deberá ser fácil de recordar para que el usuario poco frecuente no tenga dificultades en volver a utilizarlo sin tener que aprender todo nuevamente desde “el punto 0”.
- Estable: El mismo deberá reunir pocos errores y encontrarse en constante equilibro, de manera que si el usuario comete un error pueda solucionarlo instantáneamente. De más esta decir que no se deberán registrarse en ninguna ocasión errores catastróficos.
- Satisfactorio: El producto deberá generarle satisfacción al usuario, ya que de modo contrario el mismo no repetirá el uso del producto.


A partir del correspondido análisis de los cinco atributos básicos que serán necesarios para la óptima cumplimentación de la función del instrumento, es que muchas empresas desarrollan sus objetivos o propósitos.


8- COMPARTIR PARA CRECER

“El recurso de utilizar el conocimiento y experiencia acumulados por los individuos de una organización, es paradójicamente uno de los menos explotados de manera formal y organizada.”

Este concepto de coparticipación del conocimiento mencionado en el libro “Echange”, se encuentra conceptualmente en semejanza a conceptos estudiados en el libro “Nuevas reglas para la nueva economía”, en donde K.Kelly destaca el valor de la abundancia de conocimiento e información para el crecimiento de valor en las redes, y propone la continúa integración de nuevos miembros con nuevos conocimientos, que aporten mas valor a la red para que estas logren crecimientos que dejarán de ser lineales, para pasar a ser exponenciales.

Es entonces, que dicho concepto que propone la integración constante de conocimientos de parte de los usuarios de la red, simboliza uno de los ejes planteados en el presente capítulo, y se le refiere que para su implementación se necesitará el respaldo de toda la organización, y que para su fehaciente motivación del sistema podrán desarrollarse:

- El diseño de mecanismos de compensaciones y beneficios que alienten el intercambio de conocimiento.
- Educar a los individuos sobre la administración del conocimiento (Knowledge Management) y los beneficios que este trae aparejados.
- Proveer entrenamiento a los empleados en el uso de sistemas de administración de conocimiento.
- Comunicar experiencias de éxito sobre proyectos o trabajos realizados anteriormente por la organización, en forma de boletines o “Intranets corporativas”.
- Evitar barreras culturales y demás frenos que limiten el intercambio de conocimiento.

Con respecto a las formas de administrar el conocimiento, se pueden destacar:

- Compartir el conocimiento (Knowledge Sharinng)
- Administrar competencias
- Hacer seguimiento de las disponibilidades de recursos humanos de la organización
- Establecer el “aprendizaje a distancia”.


9- TODO SE RELACIONA CON TODO

En la búsqueda de una solución tecnológica para coordinar la oferta de capacitación con la demanda, se inicio el camino de los Sistemas de Apoyo Electrónico a la Performance.

El sistema, representa un nuevo esquema de aprendizaje que se desarrollará a través de la construcción de sistemas que posean facilidades para enseñar e informar, así como para anticipar y dirigir el conocimiento del empleado hacia el desempeño con éxito de su trabajo. Este Sistema de Apoyo a la performance, quien tiene la capacidad de reunir e integrar la información proveniente de datos de los distintos sectores de la corporación, asistirá continuamente al usuario, con el objetivo de disminuir al mínimo posible la necesidad de capacitación como prerrequisito para poder desempeñarse eficientemente, actividad que “esta modificando la visión que los organismo gubernamentales y empresas privadas tienen de los sistemas”.

Lo que este sistema propone consiste fundacionalmente en la búsqueda de un enfoque que permita adaptar al individuo para que este se ajuste al sistema y en su lugar, enfatiza la idea de que el sistema sea el que se adapte a las necesidades variables del individuo. “Por ende, el interés no se aplica a la tecnología sino al individuo. De esta manera, se busca que el sistema permita a los empleados resolver el problema y tomar decisiones, debido a que en vez de estar enredados en la complejidad del sistema e ingreso de datos, utilizan una herramienta poderosa para que realice la parte mecánica del proceso.

“Es entonces, que la naturaleza integradora de este concepto tiene un efecto que va mas allá de la performance individual: puede significar un cambio de paradigma para la organización en si misma, ya que pone al frente la performance total, tanto de hoy como de futuro, promoviendo un aprendizaje organizacional continuo.”

Herramientas del Sistema de Apoyo para la Performance

Los tipos distintos de herramientas para el sistema, se clasifican dentro de los tres siguientes grupos:

“Stand Alone”: Son aquellos construidos externamente al ambiente de aplicaciones de la empresa, pese a ser los mas comunes, presentan un limitado grado de integración, restringiendo de esta manera los beneficios anteriormente descriptos.

“Bult-In”: Se constituyen junto con la aplicación, permitiendo un alto grado de integración a las aplicaciones de la empresa y una alta participación entre las ventajas señaladas, pero se ven perjudicados por una dificultosa instalación.

“Adds on”: Constituyen un punto intermedio entre las dos definidas anteriormente, ya que se encuentran externas pero con alto grado de integración a las aplicaciones de la organización, avalando entonces algunas características integradas al Sistema de Apoyo a la Performance.

Principios del Sistema

El Sistema de Apoyo a la Performance deberá regirse por una serie de principios básicos que estarán presentes en el diseño y posterior desarrollo:

1- Las acciones deberán contribuir al aprendizaje efectivo de las personas, como medio para alcanzar mejores niveles de rendimiento final. Es así que el acento recae en el aprendizaje y no la capacitación para la performance.
2- Deberá existir la oferta de contenidos que un individuo recibe lo más cerca posible del punto de generación de su propia demanda (evitando el conflicto de las demandas y ofertas asincrónicas). Logrando entonces que se ajuste la oferta las demandas del usuario para evitar la capacitación fuera de tiempo.
3- Cada individuo tiene su propio estilo que deberá aprovecharse para que aprenda y explote su potencial en forma más efectiva.
4- El aprendizaje es mayor cuando las actividades mentales y físicas aumentan, buscando que su constante actividad evite la detención del flujo de aprendizaje.
5- El aprendizaje de contenidos, es significativamente mas efectivo cuando se simulan situaciones reales, para lograr esto, muchas veces deberá recurrirse inclusive hasta una correcta ambientación física del entorno.
6- El aprendizaje en general también es más efectivo cuando el ambiente es más cómodo.
7- El aprendizaje es más efectivo cuando se logra la combinación entre distintos medios, métodos y experiencias.

La Capacitación y el Sistema de Apoyo a la Performance.

De acuerdo con lo anteriormente descrito; podríamos aseverar que la utilización de la capacitación suele usarse para:
A) Cubrir las necesidades de conocimiento asociadas a tareas o procesos y críticos,
B) Para la generación de mapas mentales que permitan al individuo acceder en forma rápida a los elementos de apoyo disponibles, en el momento en que los necesite.
Mientas que la utilización del Sistema de apoyo suele usarse para:
A) Cubrir la información necesario en el puesto de trabajo para la operación diaria;
B) Las necesidades de conocimiento asociadas a tareas a procesos no críticos que se realizan esporádicamente.

Es entonces, que encontramos una importante diferencia conceptual entre ambos términos y las funciones que buscan desempeñar dentro de la organización, y es por esto que no es beneficioso utilizar de manera excluyente, cuestión que se hace tradicionalmente, a la capacitación, dejando de lado al Sistema de Apoyo.

Premisas referidas a los usuarios

Las premisas que son referidas a los usuarios para el mejor desempeño en la utilización del Sistema de Apoyo a la Performance, son:

A) Lograr capacitar a distintos perfiles de usuarios en los procesos existentes, pero modificados por la aplicación de la nueva solución, así como también en los procesos nuevos, generados a partir de una nueva aplicación,
B) Utilizar la estrategia “Aprender haciendo”, descrita anteriormente,
C) Capacitar a usuarios finales a través de tutores previamente formados.







A) Capacitación basada en procesos

En esta premisa se sugiere la capacitación a los usuarios en los proceso del negocio en lugar de concentrar la formación exclusivamente en la funcionalidad de la solución, permitiendo que la audiencia comprenda la forma en la que el sistema se integra e influye sobre sus actividades diarias.

B) Estrategia de “Aprender haciendo”.

El método tradicional de capacitación, según el cual la audiencia recibe conocimientos en forma relativamente pasiva, debe ser reemplazado por la estrategia de “aprender haciendo”, la cual se basa en la construcción de entornos de capacitación, que simulan una situación de trabajo real, también conocida por su sigla en inglés (GBS), quién refiere a “Goal Based Scenarios”.

C) Capacitación a usuarios finales a través de tutores previamente formados.

Esta premisa consta de dos etapas secuénciales:

Primera fase, “Formación de tutores”: Durante la primera fase se recomienda realizar la formación de tutores que tendrán a su cargo el entrenamiento. Los mismos recibirán la capacitación a transferir a sus usuarios, basada en procesos, utilizando la estrategia de “aprender haciendo” y en el mismo ambiente de capacitación en el que se deberán entrenar a los usuarios finales.

Segunda fase, “Entrenamiento a usuarios finales”: Durante la segunda fase, los tutores previamente formados se encargaran de desarrollar el entrenamiento a los usuarios finales, quienes llegaran a un entendimiento de la nueva funcionalidad que les permita comprender las consecuencias del mismo sobre el negocios, y podrán determinar el modo de maximizar la potencialidad de la economía digital en forma específica según sus necesidades.



PARTE IV- QUÉ NO CAMBIA EN MATERIA DE CAMBIO
El nuevo contexto que se les presenta a las organizaciones es mucho mas globalizado, con muchas transformaciones y cambios que se dan a gran velocidad y son de gran magnitud. Es por eso que se debe predecir y controlar los nuevos desafíos que se dan para mantener el equilibrio y reducir la incertidumbre.
Por otra parte, la realidad es que las organizaciones no cambian sino las personas que las forman. Es por eso que las organizaciones se basan en gran medida en el nivel de performance de su gente.
Para esto es fundamental entender a las personas que componen a la organización y como responden a los cambios, es decir como los asimilan.
Para lograr entonces una correcta asimilación, es fundamental que el reto sea proporcional a las capacidades.
Obviamente, cuando se produce un cambio, se presenta una respuesta en el individuo, esta puede ser optimista, con expectativas, o negativa, lo cual lleva a la resistencia.
Además, la cultura cumple un rol muy importante a la hora de operar y a la hora de producir cambios. La cultura se crea con el tiempo y es difícil de cambiar, es por eso que la organización debe saber como operar correctamente sobre la cultura de la organización.
Por otro lado, es indispensable comprender que el proceso de cambio debe ser supervisado realimentando y actualizado en forma continúa. Asimismo, las iniciativas deben estar en una misma dirección para poder llevar adelante a la organización.
Las empresas hoy en día debido al contexto globalizado y digitalizado, deben responder velozmente a las presiones que se les presentan por parte de los clientes y proveedores. Es por eso que es fundamental gestionar a los componentes de la organización para generar mejores efectivas en las capacidades de negocio, y para lograr un desarrollo en los componentes.
El desarrollo de las capacidades de negocio es el factor clave para obtener resultados esperados. Además deben cambiarse una serie de comportamientos orientados a la rapidez de respuesta, énfasis en la autogestión y en la confiabilidad dado que para satisfacer el objetivo planeado probablemente haya que eliminar algunos controles y prácticas burocráticas de la operatoria vigente.
Hoy en día las empresas cuentan con recursos que les permiten establecer y aplicar mejor sus estratégicas. Uno de estos elementos es el “Modelo de los 4 cuadrantes”. Este modelo consiste básicamente en un modelo con dos ejes: oferta-demanda y macro-micro, el cual incluye tópicos desde la iniciativa de cambios y la creación de nuevas estratégicas, el desarrollo de las mismas , la capacitación y la infraestructura que se necesita para el desarrollo y por ultimo habla del liderazgo que es esencial para mantener el rumbo .
Es importante mencionar también que cualquier proceso de cambio conlleva a una caída del desempeño de individuos, sea por el desconocimiento de la nueva tecnología o por la falta de destreza a la hora de ejecución. Es por eso que es fundamental ser conciente de este fenómeno para no llevarse sorpresas y poder prevenir el impacto. Esta caída del rendimiento se puede analizar a través de la curva del cambio.
Por otro lado, cuando en una organización se definen y se asignan las funciones correspondientes según la configuración y los objetivos, es de gran conveniencia crear un mapa de funciones el cual es un esquema que permite visualizar que papel cumple cada parte y cada grupo de la empresa en un proceso de cambio. Es por eso que se debe comprender las diferentes responsabilidades que tienen cada uno y los tiempos de cambio y reacción.
Es decir entonces que el mapa de funciones sirve para determinar el alcance de las iniciativas de comunicación capacitación y definición de objetivos


PARTE V: COMUNICARSE PARA CAMBIAR

1-LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO

La comunicación es un componente prioritario del proceso de cambio. Una comunicación efectiva contribuirá a lograr un mejor manejo de las expectativas y de la transición que experimentan las personas en cualquier transformación.
Para que sea efectiva al comunicación debe ser bilateral.
Las personas frente al cambio reaccionara de diferentes formas es por eso que para gestionar una indicativa de cambio se deben considerar determinados aspectos entre ellos; el desarrollo de nuevas formas de organización, motivación y compensación del personal, la instrucción de habilidades, etc.
Para entender el mundo de la comunicación es necesario encender ciertos conceptos como:

Emisor: el que envía el mensaje.
Receptor: el que recibe le mensaje.
Mensaje: conjunto de símbolos que transmite el emisor.
Medios: canales de comunicación a través de los cuales se transmite el mensaje.
Codificación: proceso de expresar el pensamiento en símbolos
Descodificación: proceso por medio del cual el receptor le asigna un significado a los símbolos del mensaje.
Respuesta: conjunto de reacciones que tiene el receptor al enviar el mensaje.
Retroalimentación: comunicación emitida por el receptor al emisor.
Ruido: distorsión no planeada que sucede en el proceso de comunicación.

2- ENTENDER Y COMPROMETERSE

La comunicación busca obtener entendimiento y compromiso, con el objetivo de lograr una mayor aceptación y cooperación con el cambio. Asimismo habilita a al personas a entender el porque del cambio y a que participen del mismo y no seas una oposición.


¿Como se logra el entendimiento?

Para obtener entendimiento es necesario comunicar alas personas la relación existente entre la visión de la organización y el proceso de cambio.
La comunicación efectiva de un proceso de cambio pretende:
-definir la dirección general del cambio
-motivar a las personas a realizar el cambio
-coordinar la iniciativas individuales

¿Que implica el compromiso?

El compromiso implica que las personas desarrollan un entusiasmo y adquieren responsabilidad personal por el esfuerzo requerido por el cambio, ya que coincide con sus creencias y valores.

¿Cuales pueden ser las consecuencias de no comunicar?

Si una organización no comunica adecuadamente producirá un baja en el rendimiento de la gente principalmente debido ha:
-desmotivación por falta de participación
-resistencia al cambio
-estado de confusión
-mayor periodo de incomodidad
-Múltiples visiones del cambio y falta de metas claras
-Iniciativas individuales que no se integran con el objetivo común


9 principales actividades en un proceso de comunicación

Las siguientes son las fases por las cuales atraviesa un proceso de comunicación:

1- preparar el terreno: mediante la interacción con los participantes, su meta es crear una “estrategia de comunicación” que despierte interés por el cambio.
Uno de los principales desafíos de esta fase es lograr un acuerdo sobre los objetivos y factores de éxito de la comunicación. Es de vital importancia contar con el apoyo del nivel intermedio y del los ejecutivos para lograr una comunicación exitosa. Asimismo hay que evaluar el resultadote la comunicaron actual.
Por otro lado es necesario ver los efectos de la comunicaron en los denominados” grupos objetivos”.
En esta etapa se utilizan diferentes métodos como relazar entrevistas y sondeos para medir si se están alcanzando los objetivos propuestos.
Para lograr acuerdo en los objetivos se realizan reuniones con los líderes de cambio.
2- diseñar el plan: se establece una estructura de trabajo. Se detallan los objetivos y actividades para la comunicación, en relación con determinados cambios del negocio.
Asimismo se debe diferenciar entre la estrategia y el “plan de comunicación”
La estrategia es adonde queremos llegar y que se desea lograr con la comunicación y el plan de comunicación es como se va a lograr eso.
En resumen el objetivo principal de esta etapa es identificar los mensaje, los canales y los emisores correspondientes.
3-ejecutar el plan: esta etapa implica poner en marcha el plan de comunicación y solicitar feedback sobre su efectividad.
4-analizar y evaluar el feedback: se mide el impacto global de la “estrategia” y el “plan de comunicación” y se evalúa si han alcanzado los objetivos. Sus resultados se utilizan para modificar la estrategia y el plan para mejorar su eficiencia.


Las cuatro fases nos brindan una disciplina útil para asegurarnos la que no se ignoren los temas importantes y que la organización puede medir y mejorar su comunicación.


3- APRENDIENDO DE NUESTROS PROPIOS ERRORES

Errores que usualmente se cometen en la comunicación durante un proceso de cambio:
Asumir que ciertos mensajes se comunicarán espontáneamenteà la comunicación es muy importante, no hay que dejar de comunicar las cosas pensando que se difundirán públicamente
Dar mensajes verbales contradictorios con los no verbales
Equivocarse en la percepción de los deseos y necesidades de los afectados
No utilizar la estructura organizacional como canal de comunicaciónà hay que utilizar las relaciones jerárquicas así se aprovechan los beneficios del sponsorship
Ocultar las malas noticias o mentirà es necesario que los empleados entiendan que las cosas van a cambiar. Al comunicar las malas noticias, todos se sienten respetados y tenidos en cuenta

4- LECCIONES BIEN APRENDIDAS

Comunicar en forma simpleà la claridad y la sencillez del mensaje reducen el tiempo que se requiere para una comunicación efectiva. No usar vocabulario técnico ni frases complejas
Utilizar metáforas, analogías, ejemplos
Armonizar la comunicación con la culturaà el plan de comunicación debe comprender a la cultura
Comunicar a través de ejemplosà implica que concuerden las acciones de decir, hacer y promover
Comunicar las malas noticiasà esta situación hay que abordarla en forma inmediata y honesta
Comunicarse de forma bilateralà no ignorar el feedback porque es fundamental para que las personas se expresen
Considerar las redes informales de comunicaciónà en el organigrama no se establecen las relaciones informales que se dan entre los miembros, por lo que es importante reconocer las redes de comunicación informales
Desarrollar el mensaje según el nivel de la audienciaà en toda organización se identifican diferentes audiencias formadas por empleados con características similares. Cada una de estas requiere un tipo de información diferente
Valorar la comunicación cara a cara
Comunicar, comunicar, comunicarà usar la repetición para que en cada ocasión se vayan respondiendo las preguntas
Utilizar el sponsorshipà esto fortalece los canales formales de comunicación



5- EL MANEJO DE LAS EXPECTATIVAS Y LA COMUNICACIÓN

La comunicación tiene un papel relevante en el manejo de las expectativas de un proceso de cambio, ya que para lograr el compromiso voluntario de parte de toda la organización, es vital generar un conocimiento a partir de una eficiente comunicación que permita al receptor del mensaje entender y comprender como será la situación de cambio a la que deberá adaptarse la organización.



La curva de asimilación y el Plan de comunicación

Mientras que la curva de asimilación del cambio nos da un marco de referencia que facilita el entendimiento de las etapas que atraviesan las personas que integran las distintas audiencias en un proceso de esta clase, el plan de comunicación busca facilitar la transición hacia los niveles deseados de compromiso de los grupos y permite medir si cada uno de ellos ha logrado el desplazamiento esperado hacia la etapa superior.

Esquema de la curva de asimilación del cambio:



Otro aspecto importante en este enunciado refiere al timing del contenido de cada mensaje, ya que no se deberán quemar etapas, pudiendo ocasionar esto dificultades futuras en el desarrollo de las actividades operarias de la organización.

Con el objetivo de evaluar si las audiencias alcanzan los niveles esperados en cada fase, es conveniente plantearse distintas preguntas para cada uno de los siguientes aspectos. Estas preguntas, permiten un criterio para la medición de la evolución de los receptores dentro de la organización.


- Estar consciente ¿Cuán bien informada esta la audiencia respecto el proceso de cambio?
¿Se dan cuenta de que serán afectados por el cambio?



- Entender ¿Cuan bien entiende la audiencia de qué se trata el cambio y como les afectara?



- Audiencia ¿Hasta qué punto la audiencia está entusiasmada por el cambio?
¿Existe evidencia de apoyo positivo al cambio?




-Comprometerse ¿Cuánta participación y compromiso real demuestra la audiencia?

¿Hasta qué punto el proyecto está institucionalizado?



6- LO IMPORTANTE ES LO QUE SE ENTIENDE

“Es tan importante la medición de la comunicación como la actividad misma de comunicar, ya que en el diseño de la comunicación, es imperativo entender que esta es bilateral.”

Es por ello, que resulta conveniente integrar elementos que nos provean de feedback e información acerca del contendido y claridad con la que se reciban estos mensajes enviados, de esta manera, se podrán desarrollar modificaciones en los pensamientos y opiniones, realizando ajustes al plan de la comunicación y manejando la resistencia de una forma preactiva.

Algunas de las herramientas que pueden ser útiles para la medición de la comunicación están dadas por:

- Encuestas: Gracias a la facilidad de su realización y sus resultados que permiten tener un medio adecuado para obtener resultados fácilmente cuantificables y cualificables, las encuestas (en todos sus estilos), suelen ser las herramientas más efectivas.

- Contacto visual: Referente al contacto cara a cara, suele ser uno de los métodos, junto con las encuestas, mas utilizados en las organizaciones de hoy.

- Matriz de nivel de acuerdo/nivel de confianza: Un modelo útil para medir la efectividad de la comunicación es la matriz de nivel de acuerdo/nivel de confianza, en la siguiente matriz, pueden identificarse distintos tipos de audiencias frente al cambio, la cual también puede modificarse con el correr del tiempo.

Con respecto a las diferencias que podrán existir con respecto a los tipos de audiencia frente al cambio, pueden agruparse estas dentro de una de las siguientes cuatro categorías:

El aliado: Tiene un alto nivel de confianza y acuerdo, ya que comparte la visión del proceso de cambio y puede trabajar con él para llevarlo adelante.

El simpatizante: Si bien posee, como lo señala la gráfica, un alto nivel de acuerdo (ya que comparte la visión del proceso de cambio), el mismo tiene un bajo nivel de confianza limitado, debido a que el emisor y el receptor se manejan con sumo cuidado y no se comparte toda la información disponible.

El oponente: Tiene un alto nivel de confianza, ya que a pesar de no compartir totalmente los objetivos del proceso de cambio y criticar la visión (aspectos que le otorgan un bajo nivel de acuerdo), su crítica es constructiva y contribuye a identificar los puntos débiles de dicho proceso, aspecto que manifiesta su total confianza.

El adversario: No comparte ni la visión ni la forma de alcanzar a la misma, por lo tanto requiere de un gran esfuerzo de acercamiento y/o negociación para que el mismo decida participar proactivamente del cambio, y no desarrolle comportamientos desfavorables para el desarrollo del cambio deseado.

A continuación, la matriz de acuerdo/confianza:


- Otras herramientas: Existen otras herramientas, las cuales gozan de aspecto tecnológico y son caracterizadas en que permiten abiertamente que las personas expresen sus opiniones en forma no estructurada, que podrán ser útil para la importantísima misión de la medición de la comunicación, entre las cuales podremos encontrar al e-mail voice-mail, buzones de sugerencia, etc.

Es entonces, que las distintas mediciones que serán desarrolladas primariamente por una de las herramientas anteriormente destacadas, podrán servir como eje para la implantación de un plan de comunicación, al cual se lo deberá tomar como objetivo dinámico por sus constantes cambios, pero que servirán para garantizar que el mensaje, algo tan importante para construir el futuro cooperativa y conjuntamente en la organización, sea fehacientemente recibido.
7- LA MICRO-COMUNICACIÓN
La comunicación puede estar dada por la conversación entre dos partes.
Dicha conversación es por lo general personalizada, bidireccional y mantiene un efecto positivo o negativo sobre el receptor. Durante la misma se pueden identificar elementos como la retroalimentación, la interacción personal y un impacto emocional sobre la persona. Este impacto depende principalmente de las intenciones, actitudes y aptitudes de los interlocutores. Asimismo, el entusiasmo y la motivación es esencial para impulsar a los individuos a mantener un proceso activo de comunicación.
Es importante mencionar también que la comunicación es un proceso vulnerable ya que puede tener un fuerte efectivo negativo en la motivación del receptor.
Por otra parte es importante mencionar que un individuo puede adoptar diferente comportamientos respecto de su interlocutor frente a distintas situaciones. Algunos elementos pueden facilitar el proceso mientras que otro puede generar interferencias.
Entre los elementos que facilitan la comunicación podemos mencionar la comprensión y la interpelación mientras que el autoritarismo y la crítica los podemos encontrar como elementos que obstaculizan el proceso.
Es importante mencionar también que los interlocutores pueden adoptar diferentes actitudes diferentes según el mensaje, la percepción del otro, el contexto, o según el desarrollo del proceso de comunicación.
Por ultimo, cabe destacar que hay cualidades que son claves en la efectiva comunicación personal e interacción entre las personas, como saber escuchar, ser simpático, etc.
8- LA COMUNIACIÓN Y LA CONCURRENCIA SIMULTÁNEA DE ESFUERZOS DE CAMBIO
La comunicación es un factor clave y facilitador de toda transformación. Sin embargo, es importante considerar que en un proceso de cambio pueden existir diferentes niveles de esfuerzo que se traducen en proyectos y/o programas.
Además, a medida que se genera una concurrencia de distintos esfuerzos, la comunicación se torna más compleja.
Los planes de comunicación pueden ser diversos y simultáneos y eso puede generar confusión y pueden aparentar no tener conexión con la visión de la organización.
Es importante también que las personas no se vean saturadas por la gran cantidad de mensajes ya que pueden no llegar a no identificarlos y generar una actitud negativa. Lo cual llevara a un estado de inactividad o a que los mensajes dejen de ser escuchados debido a la falta de prioridad. Todo esto dificulta el camino hacia los niveles de desempeño deseados.
Cada plan de comunicación tiene mensajes, audiencias y cronogramas específicos. Es necesario identificar que planes de comunicación afectan los esfuerzos en curso y su interrelación, coordinarlos y llevarlos a cabo de una manera orquestada.
Es clave identificar la comunicación ya realizada, y la comunicación por realizar, para que este sistema funcione adecuadamente.

PARTE VI – ERRORES DEL PASADO, EXPERIENCIAS PARA EL FUTURO

1- Qué nos dice la experiencia
Todavía no podemos hablar de experiencia en materia de eChange ya que los acontecimientos todavía van dejando pequeños aprendizajes pero todavía no están consolidados. Lo que aprendemos hoy probablemente mañana resulte obsoleto, pero también hay muchas cosas que no cambian.

Lo que hay que evitar
Mantener al top management separado del proceso de cambioà no basta con comunicar al personal la intención de cambio para que estos se comporten del modo requerido. Al faltarle a la alta gerencia compromiso con el cambio, priva a la organización de un “ejemplo”, lo que genera incertidumbre sobre la seriedad de los esfuerzos. Es por esto que es importante que el top management participe activamente liderando el proceso como un todo.
Creer que la adhesión del top management es todo lo que se necesita para que el cambio tenga éxitoà no es correcto que los managers no inviten a sus empleados para los procesos de cambio, ya que estarían desperdiciando y despreciando el aporte de los empleados. Esto impide el acceso al éxito, ya que tiene a generar reacciones adversas al proceso de cambio.
Dejar que el cambio llegue sorpresivamenteà los managers no deben utilizar el “factor sorpresa” en los procesos de cambio para evitar obstáculos, ya que el impacto de este factor generalmente afecta el comportamiento de la organización. La comunicación es un aspecto central del éxito.
Impedir que se exprese la resistencia al cambioà la conducción autoritaria tiende a generar conductas negativas entre los “actores del cambio”, por lo que resulta importante escuchar a los demás ya que podrían tener valiosa información para identificar obstáculos.
Descuidar las consecuencias emocionales del cambioà los individuos sienten frente al cambio emociones muy fuertes que los líderes tienen que tener en cuenta para que haya una buena energía en la sociedad a favor del cambio.
Esperar que todos inmediatamente se adhieran al cambioà la adhesión del personal nunca es automática ni inmediata, la gente responde al cambio de diversas maneras. Quienes pretenden impulsar un proceso de cambio tienen que disponer acciones específicas para las diferentes moralidades de respuesta.
Inducir a pensar que aquellos que no se adhieran al cambio sufrirán consecuencias negativasà quienes pretenden impulsar el cambio no deben sugerir represalias para quienes no se adhieran con entusiasmo, sino que deben persuadir al resto de la organización sobre las ventajas que este tiene.
Esconder la verdad a los empleadosà esconder la realidad (como los efectos negativos) es un acto de deshonestidad que los empleados finalmente descubrirán, lo que afecta la credibilidad de sus líderes. La verdad es la mejor arma para movilizar es esfuerzo y el compromiso de los individuos.
Pensar que el dinero es el único motivador de la genteà el dinero es tan solo un elemento motivacional a considerar, el personal tiende a considerar otros factores como la calidad del trabajo, la realización profesional, etc.
Dejar que los rumores comuniquen el cambio que se aproximaà no hay que considerar la comunicación como una tarea menor, sino que hay que poner énfasis en comunicar el cambio formalmente y estructuradamente.
No valorar seriamente la necesidad de entrenamiento para apoyar el cambioà no basta con la existencia de un compromiso con el cambio para que este ocurra naturalmente, sino que se requiere el desarrollo de nuevos conocimientos y destrezas entre el personal.
Subestimar la importancia de coordinar la visión para el futuro con el proceso de cambioà una visión establecida expresa las ambiciones de la organización, lo que dispara la necesidad de cambio. Hay que compartir esta visión con los distintos niveles de la organización ya que adecua las expectativas de todos sus miembros.
En períodos de downsizing, subestimar el efecto de aquellos que dejan la organizaciónà es fundamental para el proceso de cambio neutralizar el malestar que genera la transición de empleados.
En períodos de downsizing, subestimar el efecto de aquellos que permanecen en la organizaciónà los vínculos afectivos o solidarios con aquellos que abandonan la organización dejan heridas abiertas que deben ser cauterizadas.
Premiar sólo a quienes aparecen como participantes directos al cambioà los procesos de cambio requieren de una participación mayor de la aparente, por lo que a la hora de las recompensas estas deben abarcar a la mayor parte de los participantes.
Asegurarle a la gente que una vez que el cambio finalice nunca más tendrán que atravesar otro proceso de cambio, como mecanismo para justificar el esfuerzoà la necesidad de cambio impulsa nuevas necesidades de cambio y ello es percibido con claridad por los empleados. Sugerir lo contrario será percibido como un acto de necedad o de cinismo. Lo que hay que plantear es la realidad de que “el cambio es lo único permanente” para educar al personal sobre los desafíos del futuro.