Sintesis de Principios del e-Business

Resumen de libro: "Principios del e-business" Editorial Granica

Capitulo1: ¿Qué es el e-business?

La práctica del e-business no se limita a Internet, ni tampoco implica únicamente el comercio on-line. El e-business incorpora el uso estratégico de las tecnologías de la información y la comunicación para interaccionar con los clientes, proyectos, y socios a través de la comunicación múltiple y los canales de distribución. Con la capacidad de capturar y de utilizar información procedente de canales múltiples, el e-business ayuda a las empresas a maximizar cada interacción y a mejorar continuamente la calidad del trato con el cliente.
Las razones por la cuales organizaciones han utilizado el e-business son para mejorar la productividad de los empleados, y de esta forma incrementar los ingresos y maximizar la satisfacción del cliente, y también aumentar así la lealtad y retención del cliente y los beneficios.
Una experiencia satisfactoria continuada para el cliente es el origen del liderazgo en la competitividad; antiguamente las empresas competían básicamente diferenciándose entre ellas por las características del producto, su funcionalidad, precio o disponibilidad geográfica. Hoy la habilidad de las empresas para diferenciarse entre ellas en función de esos factores esta en declive.
Hoy en día la mejor estrategia de competitividad debe centrarse en el cliente, y la clave de la diferencia en el éxito es la facilidad de llevar acabo negocios y de reconocer al proveedor que garantiza mayor satisfacción al cliente.
Los factores que llevan a las empresas a perseguir la aproximación centrada en el cliente es su estrategia de competitividad se encuentran:
-Una creciente presión sobre los productores para competir en precios a pesar de la poca fiabilidad de la competencia basada en los precios que pone más de relieve la diferenciación basada en el servicio
-La disponibilidad de tecnologías que facilitan a las empresas la interacción con los clientes a través de todos los canales
-El creciente uso por parte de las empresas de canales complementarios que reducen el coste y el tiempo
-El hecho de que ya se hayan invertido presupuestos para paliar el problema de Y2K y los fondos se centran en general en aumentar la calidad de la experiencia del consumidor
-El evidente retorno a la inversión de aquello que adoptaron las capacidades del e-business en sus inicios.
El efecto acumulativo de estos factores es una nueva realidad que se caracteriza por una mayor competitividad, un enorme aumento en la velocidad y la complejidad con que se debe hacer negocios y una reciente presión sobre los directivos de las empresas para que encuentren soluciones a estos retos clave.
El e-business es uno de los factores que mas influyen en el modo en que las empresas deben competir. La primera oleada de e-business que alcanzo ímpetu fue a finales de la década de 1990, tenia mas que ver con el comercio electrónico que con el e-business. La segunda invasión de e-business y la atención se esta centrando mas en el e-business multicanal focalizando en el cliente que en el comercio electrónico centrado en Internet. Empresas que han estado ocupadas convirtiéndose en expertas en enfrentarse a los retos de un mundo cada vez mas definido por un factor dominante: los clientes poseen el control.
Las empresas que dominan el e-business nunca pierden de vista un hecho básico: el objetivo de cualquier empresa es adquirir y retener a los clientes rentables. Nada sobre el e-business cambia esa verdad esencial. Los negocios comienzan y acaban con los clientes. Sin ellos una empresa simplemente no hace negocios con o sin la “e”.
El propósito del e-business es equilibrar las tecnologías de información y las comunicaciones para que los clientes puedan llevar a cabo negocios con las empresas de manera mas sencilla, mas agradable y mas provechosa del modo que el cliente desee y al mismo tiempo, maximizar el valor de cada interacción con el cliente.
El e-business no se centra en la Web sino en el cliente.
Las empresas de éxito siempre han tendido a centrarse más en el cliente de lo que lo hacen sus competidores sin tanto éxito. En contraste con los negocios convencionales el e-business capacita a las organizaciones para lo siguiente:
-Registrar, medir, actualizar y analizar en tiempo real grandes cantidades de información detallada y específica sobre el cliente: las empresas pueden ahora recoger toda informaron por trivial que sea sobre las interacciones con el cliente. Pueden registrar todos los datos sobre los visitantes de la Web haciendo clic y saber. También pueden añadir datos conseguidos eternamente del tipo de información a su base de datos del cliente para comprender mejor sus necesidades.
-Coordinar y personalizar todas las interacciones con los clientes, posibles clientes y socios, al mismo tiempo, a través de canales de comunicación y a través de todas las áreas y líneas de negocios en funcionamiento dentro de la empresa: Con la capacidad del e-business las organizaciones pueden sincronizar sus interacciones y mantener un dialogo personal con cada cliente, incluso cuando esas interacciones se mueven de un canal a otro al mismo tiempo.
-Ser “inteligente” en cualquier acción dirigida al cliente y optimizar dicho proceso: la tecnología del e-business capacita a las empresas para especificar reglas complejas y sólidas basadas en una rica información sobre el cliente.
-Practicar el marketing, el servicio y las ventas directamente basándose en la relación: el e-business capacita a las empresas para establecer relaciones realmente directas y en persona con los clientes. La empresa equipada con e-business recuerda sus interacciones pasadas con el cliente independientemente de cuando sucedieron o porque conducto ocurrieron y facilita esta información a todo el personal en contacto con el cliente y a todos los procesos. Las empresas pueden utilizar esta información especifica del cliente para modelar la comunicación, ofertas, productos y servicios, y así ajustarse a las preferencias individuales. El resultado es que las empresas hacen negocios en cualquier modo que el cliente pueda en cualquier momento, lugar, idioma y moneda, y a través de cualquier canal de comunicación. Al contrario que las empresas convencionales, una empresa con capacidades de e-business puede mantener un dialogo continuo con sus clientes sobre la selección, uso, mejora y substitución de productos y servicios sin interrupción Desde la perspectiva del cliente la experiencia es sencilla, agradable, sin fisuras y efectiva.

Capitulo 2: E-business, no comercio electrónico

Aunque la compra y venta de productos y servicios por Internet sea un elemento importante del e-business, solo es un componente, y no necesariamente el más importante.
Internet, un medio tan poderoso y convincente como es, representa otro canal a pesar de estar revolucionando el mundo de los negocios. Cada organización debe incluir Internet en la manera de hacer negocios: por lo menos, debe usar Internet para establecer una comunicación bidireccional con sus clientes. Internet no reemplaza a los canales existentes, sino que añade más opciones de canales a la mezcla.
Incluso en el área del comercio electrónico “puro”, es importante recordar que la relación con el cliente no empieza y acaba con la sesión on-line, para desarrollar relaciones con los consumidores y clientes.
Muchas empresas, en su precipitaron por convertirse al e-business, han asumido erróneamente lo que significaba proveerse de un sitio en la Web para negociar sus asuntos por Internet. En muchos casos fracasaron en coordinar y poner su canal Web junto a sus otros canales y métodos empresariales. De esta falta de coordinación han resultado experiencias negativas para el cliente y, por ultimo, la perdida del mismo.

Capitulo3: La nueva realidad competitiva

¿Por qué sienten tal apremio las empresas respecto al e-business? La respuesta, en una palabra, es competencia.
Los clientes están al mando
Hoy en día, los clientes tienen mas poder que nunca: cada vez mas, son ellos los que escriben las reglas. En pocos minutos, un consumidor que sepa moverse por Internet puede rastrear la Web con algún agente de compras inteligente gratuito y encontrar virtualmente el distribuidor mas barato de cualquier producto electrónico.
El mundo esta provisto en exceso pero falto de servicios
Durante las últimas décadas la mayoría de productores se ha concentrado en la optimización de su capacidad de producción y eficiencia operacional, mientras hacía un énfasis relativamente menor en entender y servir mejor a sus clientes. El objetivo primario era reducir costes: las empresas optimizaron sus operaciones no a fin de maximizar la satisfacción del cliente, sino de minimizar los costes.
Como ya han descubierto aquellos que adoptaron antes que nadie las tecnologías y procesos propios del e-business, la nueva fuente de ventaja competitiva sostenible se halla no en optimizar la cadena productiva sino en reforzar la cadena de demanda; o sea selección adquisición y retención de aquellos clientes rentables y fieles. Las relaciones con los clientes se convierten en los pilares que sostienen el valor económico de una empresa.
Para la mayor parte de las empresas, la principal oportunidad, la clave para su crecimiento, esta en el marketing y las ventas; en como la empresa identifica, comprende y resuelve las necesidades del cliente activamente, para así adquirirlo y conservarlo del modo que le resulte mas beneficioso.
Competir por los clientes
El facto que quita el sueño a los CEO es la implacable irrupción tanto de nuevos como de los ya existentes competidores en la que antaño fueran unas carteras de clientes seguras. De la misma forma que ha facilitado que los compradores encuentren vendedores, la tecnología ayuda a los vendedores a encontrar compradores. En muchos, mercados, el factor geográfico ya no es la base de la ventaja o la desventaja competitiva.
La liberalizaron, la privatización, la globalización y la innovación tecnológica añade presión competitiva.
Internet no es la única fuente del incremento de competencia. En muchos sectores industriales, sobre todo en telecomunicaciones, servicios financieros, energía y trasporte, la liberalización es la clave del apremio por el e-business. En telecomunicaciones las liberalizaciones acompañadas por un aluvión de innovaciones tecnológicas favorecido por un ambiente liberalizado se ha transformado en uno de los sectores más competitivos y que avanzan a mayor velocidad del mundo. En este nuevo ambiente de competencias, las empresas de telecomunicaciones tienen que concentrarse en el marketing, las ventas y el servicio a fin de competir con aquellos clientes que ahora tienen la oportunidad de elegir su proveedor.
En el sector publico, la administración se siente presionada por ciudadanos, legisladores y demás personas interesadas para ofrecer mejores servicios. De ahí que se empiece a ver a los electores como a los clientes, lo cual esta estimulando un creciente interés por el gobierno electrónico.
La globalización es otra de las fuerzas que exponen a las organizaciones a una mayor competencia. Organizaciones de todos los tamaños y de todos los sectores están incrementando su capacidad de captar clientes más allá de las fronteras internacionales.
Las expectativas de los clientes van al alza
Cada vez más, por ejemplo, los clientes exigen mayor velocidad (como una entrega de mercancías más rápidas), mayor comodidad, valor económico más provechoso y una amplia capacidad de autoservicio. Es decir, las innovaciones basadas en la Web que se producen en una industria determinada hacen que las expectativas del cliente se eleven y espere mejoras similares en otras industrias. Los clientes esperan que las organizaciones lleven una “memoria de clientes” de manera que la información acerca del cliente pueda circular por toda la empresa en beneficio del cliente.
La consolidación de la industria se añade a la confusión
Otro hecho que contribuye al aumento de las presiones que deben soportar las empresas es el efecto adverso que tiene sobre las relaciones con el cliente la consolidación que están experimentando muchas industrias. Tras una fusión u operación de compra, los clientes de la empresa adquirida o absorbida se encuentra a menudo en una especie de estado de animación suspendida, mientras la nueva empresa pelea por integrar a estos clientes en sus procesos y sistemas primarios. Los clientes se sienten con frecuencia confundidos o enojados por los ajustes a la nueva situación. Este hecho hace a muchos clientes susceptibles de pasarse a la competencia, particularmente si algún competidor intenta capitalizar agresivamente esta situación con ofertas y promociones especiales dirigidas a estos clientes vulnerables.
Como resultado de todas estas fuerzas las organizaciones se enfrentan a un número creciente de desafíos a su capacidad de adquirir y retener clientes así como de mantener el valor de la marca. En todos los sectores de la economía muchas compañías están siendo atacadas entonces el éxito en este nuevo marco depende en últimas instancias de un concepto intemporal: la fidelidad del cliente. Las organizaciones con unos sistemas e-business bien pertrechados pueden ver mejorar radicalmente su capacidad de adquirir y mantener clientes fieles, y para la mayor parte de empresas, la fidelidad del cliente es esencial para alcanzar el éxito a largo plazo.

Capitulo 4: La importancia de la lealtad del cliente

Los clientes leales siempre han sido importantes para el éxito a largo plazo de una empresa. Casi todas las empresas actuales se enfrentan cada vez más al riesgo de que sus clientes se pasen a la competencia. En este entorno súper competitivo, los beneficios económicos cuantiosos de retener a los clientes fieles son incluso más importantes.
¿Cómo produce la retención de clientes unos beneficios económicos tan espectaculares? La investigación indica que existen cinco factores que determinan estos beneficios. Primero, el ritmo al cual una empresa retiene a sus clientes afecta de manera significativa a la inversión en adquirir nuevos cliente. Dado que adquirir un nuevo cliente puede costar cinco a doce vece más que reten a uno existen, la retención de clientes supone beneficios de fondo considerables, pues evita costes adicionales en la adquisición e clientes. Es decir, cuanto meno dependa una empresa para obtener un aumento de ingresos de los nuevos clientes, más reducirá sus gastos de marketing.
Segundo, en muchas industrias los clientes leales tienden a aumentar el volumen de sus compras con el paso del tiempo. Los clientes fieles también tienden a comprar más productos o servicios de un proveedor en el que confían: al conocer más la línea de productos de la empresa, compran más productos adicionales.
Tercero, a los clientes antiguos suele costar menos darle el servicio. Además, los clientes establecidos que están familiarizados con los procesos del proveedor a menudo acceden a los servicios fuera de las horas punta y utilizan mecanismo de autoservicio con más frecuencia, cosa que reduce el coste del servicio.
Cuarto, para prácticamente todas las empresas, los clientes leales son la mejor fuente de referencia. A menos que la empresa mida el impacto de las referencias, no podrá tomar decisiones óptimas sobre los esfuerzos en las inversiones para producir más lealtad.
Quinto, los clientes leales, generalmente, son menos sensibles al precio que los demás y están dispuestos a pagar un extra por los servicios y los productos. Así mismo, estos clientes tienen tendencia a adquirir productos y servicios de mayor margen porque valoran los beneficios adicionales de las ofertas.
Los clientes leales son los mejores clientes de una empresa, precisamente porque sus preferencias se ajustan más a las ofertas de la empresa; en otras palabras, los clientes se convierten en leales porque son los que mejor valoran lo que la empresa ofrece. Sin embargo las empresas no deberían presuponer por sistema que cada cliente antiguo es un cliente de alto valor; es posible y de hecho normal, que algunos clientes leales, en realidad, cuesten a la empresa más de lo que valen.
El e-business comprendido y utilizado adecuadamente capacita a la empresa para reforzar sus tecnologías de información y telecomunicación, para construir procesos efectivos y para preparar a su personal, todo ello con el fin de alcanzar en tres objetivos relacionados:
Identificar y seleccionar a los posibles clientes mas leales y provechosos (basándose en los modelos que pueden predecir lealtad y beneficio)
Adquirir una cantidad suficiente de estos posibles clientes a un costo aceptable
Retener a estos clientes en un porcentaje aceptablemente alto.

El éxito de cualquier estrategia de e-business depende de:
-Quien tiene posibilidades de convertirse en un cliente leal y beneficioso, desarrollando unos precisos modelos de predicción
-Como convertir a estos posibles clientes identificados en clientes fijos.
-Como convertir a estos nuevos clientes, una vez adquiridos, en leales a largo plazo.
Por lo tanto, un objetivo primordial del e-business es que la empresa mejore continuamente el conocimiento de sus clientes, es decir, que los conozca cada vez más.
Las empresas que se centraban en la lealtad de sus clientes comprendieron como afianzar los fuertes lazos con sus clientes favoritos para hacer que volvieran.

Capitulo 5: El e-business aborda la raíz del problema: las relaciones débiles con los clientes

La empresa media americana pierde el 50 por ciento de sus clientes cada cinco años; un porcentaje de clientes deserta porque no se siente bien atendido por la empresa.
¿Por qué los clientes se sienten tan a menudo mal atendidos por las empresas?
Existen varias razones pero desde una perspectiva de e-business, el factor clave es la falta de una estructura centrada en el cliente.
Información fragmentada: el “efecto silo”
La información del cliente esta generalmente fragmentada en departamentos, áreas de negocios, divisiones, canales, líneas de producto o alguna otra unidad. El resultado es el efecto silo: la empresa no tiene una visión del cliente consolidad ni unificada, lo que puede conducir a un conocimiento fragmentado del cliente. Quienes primero adoptaron el e-business están solucionando el efecto silo implementando la tecnología.
Con el fin de resolver el problema, se implemento un software para proporcionar una plataforma operativa e-business que en las operaciones domesticas con estos grupos internacionales integrara a los departamentos clave de ventas y marketing. Para el éxito del sistema es crucial la integración de varias series de datos que las oficinas de soporte produzcan, con programas interfaz para facilita el intercambio de información entre las unidades operativas. El potencial de sincronización emota de la innovación tecnológica del sistema capacita al personal del área para intercambiar la informaron actualizada en la base de datos central. Y de esta forma la dirección puede reproducir informas globales actualizados, que proporcionen una visión en tiempo real de las relaciones con el cliente y de las ventas y actividades de marketing.
Falta de información sobre el cliente
Las empresas que carecen de la habilidad para captar y analizar información detallada sobre el cliente no podrán aprovechar ciertas oportunidades.
Canales no sincronizados
Eliminar desconexiones en la experiencia del cliente y sincronizar las interacciones entre todos los canales es un objetivo primordial de los canales múltiples del e-business.
Las tecnologías de la información no integradas y no funcionales conducen a procesos fallidos.
Unificando los procesos de pedidos bajo una estructura e-business global con interfaz de usuario común y con comprobaciones internas, las empresas pueden reducir de forma espectacular uno de sus mayores quebradores de cabeza.

Capitulo 6: El e-business en el sector público
La mayor parte de los principios aquí descritos pueden aplicarse el mismo modo a empresas públicas y a organizaciones sin ánimo de lucro.
Los organismos públicos se enfrentan con problemas complejos de optimización, que requieren soluciones de e-business. Además, muchas agencias públicas y privadas sin ánimo de lucro deben competir por los recursos. Los clientes del sector público, por lo tanto, se benefician del e-business como un sistema de mejorar en gran medida el nivel del servicio público, mientras que al mismo tiempo reducen los costes mediante una mayor efectividad y eficiencia.

Capitulo 7: Como convertirse en un e-business
El e-business no es una opción, es una cuestión de supervivencia. Este reconocimiento ha llevado a la adopción de la tecnología del e-business a una tasa exponencial. La parte II del libro trata sobre los ocho principios esenciales del e-business, que en conjunto aportan un marco claro sobre el cual los dirigentes de las empresas pueden basar su estrategia de e-business. Estos principios son:
Conocer al cliente
Utilizar múltiples canales para interactuar con el cliente
Personalizar la experiencia del cliente
Optimizar el valor de cada cliente
Centrarse al cien por cien en satisfacer al cliente
Desarrollar y mantener un e-business global centralizado en el cliente
Afianzar y extender el ecosistema del e-business
Cultivar una cultura de empresa basada en la excelencia y la innovaron del e-business
El e-business los objetivos se centran en el cliente y en aportarle una satisfacción total. Comienza identificando el potencial y las debilidades de la empresa, y evaluando su estrategia. Esto permite evaluar la capacidad y a definir los objetivos concretos de e-business. Estos objetivos llevan a varios planes de acción, incluyendo la definición y la dirección de los cambios en la empresa que se necesitan para apoyar la estrategia del e-business, la asignación de posiciones y responsabilidades a “equipos virtuales” que sirven a los clientes, la implementación de la tecnología requerida y la realización de un seguimiento para medir y vigilar el funcionamiento de la estrategia del e-business.
Los lideres del e-business vistos de cerca
Es importante que la experiencia de las empresas líderes pueda aportar lecciones y modelos efectivos a otras, sean cuales sean las soluciones de e-business que utilicen. Ya se como por ejemplo el concepto de IBM “mejor amplio que profundo”, o los “estadios 1-2-3” de World-com en su aproximación al uso de la tecnología, cada uno de estos pioneros ofrece numerosas pruebas sobre el éxito de la implementación y practica del e-business.
Los factores específicos que motivan a cada empresa a dirigirse hacia el e-business difieren entre ellos, pero el objetivo prioritario es el mismo para todos: llegar a los niveles más altos de satisfacción del cliente.
Desarrollar las capacidades del e-business centradas en el cliente ya no es una opción, es un asunto de supervivencia, y las empresas deben actuar ahora o arriesgarse a la extinción en esta nueva economía.

Capitulo 8: Introducción
Utilizando los 8 principios, los empresarios tendrán un sistema para desarrollar una estrategia de e-business global y bien estructurada. Estos 8 principios básicos identifican los diversos objetivos que los empresarios deberían conseguir. Entonces las empresas podrán comenzar un proyecto de transformación al e-business con una serie de parámetros clave bien asentados.

Capitulo 9: Principio uno: Conocer al cliente
La información es el flujo vital del e-business. La habilidad de captar y manejar información, para comprender mejor al cliente y poder anticiparse y satisfacer sus necesidades. La información sobre el cliente es la clave; condiciona las decisiones mas importantes que tomara una empresa, como que servicios y productos hay que desarrolla, que canales deben ser usados para hacer llegar dichos servicios y productos al mercado y como comunicar su valor a los clientes, a través de la publicidad, la promoción y demás actividades de marketing. Consiguientemente, la primera regla del e-business es “conocer al cliente”
No se limita a conocer el ciclo de ventas del cliente; también es necesario conocerlo después de la venta; su preferencias en el servicio y como y porque interaccionan con la empresa para informarse sobre el uso, las mejoras y las segundas compras de productos y servicios. Todo esto implica conocer:
-Cuales son las demandas y el perfil del cliente
-Como relacionar los productos y servicios con clientes específicos
-Como conseguir que los distribuidores y demás asociados respondan a las necesidades del cliente.
-Que campañas comerciales y promociones deben dirigirse a que clientes específicos
-Como diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan la necesidades adicionales o cambiantes de los clientes
-Como recompensar a los mejores clientes y hacerles sentirse apreciados.
Conociendo con detenimiento a los clientes, la empresa podrá manejar dicho conocimiento, a fin de configurar con precisión los productos y servicios que se amolden a las preferencias y demandas propias de cada uno.
Para poder desarrollar este amplio compendio de informaciones acerca del cliente, es necesario hacer uso de los métodos del e-business para recopilar, administrar y consolidar sistemáticamente la información sobre el. El propósito de un sistema de e-business, en contraste con esta idea, es permitir a la empresa captar la información y consolidarla sistemáticamente como herramienta estratégica.
Primero, lo básico
Para conocer al cliente se empieza por recopilar sus datos básicos. Existen tres tipos generales de datos:
Datos proporcionados directamente por el cliente, como la información con que se rellena la solicitud de una tarjeta de crédito o perfil proporcionado por el cliente en la Web
Datos provenientes de transacciones e interacciones que la empresa capta y registra, por ejemplo encuestas, compras, peticiones de servicios, visitas a sitios Web específicos, etc.
Datos proporcionados por terceros, como compiladores de listas, administradores de datos, empresas de crédito y otros comerciantes de información.
Las categorías en que se clasifican habitualmente los datos básicos incluyen:
-Demográficos
-De historia comercial
-Geográficos
-Industriales (si el cliente es una empresa)
Más allá de los datos básicos: entender el proceso cíclico vital del cliente
Los datos básicos por si solos tienen una utilidad limitada. Conocer de verdad al cliente requiere un análisis detallado, ya que lo que en realidad desea conocer la empresa es su “proceso cíclico vital”, y esto solo puede derivarse del estudio minucioso de los datos. El proceso cíclico vital del cliente describe el modo en que este procede durante el ciclo completo de eventos que le llevan del conocimiento y el interés por un producto o servicio, pasando por la búsqueda y evaluación de las distintas opciones, a la compra y usos consiguientes y, después, a las compras posteriores. Únicamente a través de la comprensión de los resortes y palancas de cada uno de estos eventos una empresa puede desarrollar verdaderamente un conocimiento profundo de sus clientes. Y solamente haciendo uso de esta información puede dicha empresa configurar productos, servicios y precios adecuándolos a las necesidades concretas de cada cliente.
Hasta hace poco, la recopilación y administración de estos datos en el grado necesario para analizar el proceso cíclico vital del cliente se encontraba fuera del alcance de la mayor parte de las empresas. Actualmente, con la disponibilidad de la tecnología del e-business, las empresas pueden implementar sistemas de recopilación de información y analizar con facilidad los datos en tiempo real, y asi pulir continuamente su comprensión del comportamiento del cliente, especialmente a medida que este comportamiento va variando con el tiempo. Sin este nivel primario de conocimiento especifico del cliente, las empresas no pueden desarrollar estrategias efectivas de personalización de la experiencia del cliente (principio 3), optimización del tiempo de vida del cliente (principio 4), ni de concentración en la satisfacción total del cliente (principio 5).
Desarrollar perfiles del cliente
Una cuestión central en cualquier estrategia de e-business es el desarrollo de perfiles del cliente, una descripción detallada de características clave de cada cliente especifico que incluya tanto los datos básicos como información derivada del análisis del proceso cíclico vital de cada cliente. Estos perfiles resultan esenciales para efectuar tanto una segmentación efectiva como modelos de predicción.
Segmentar a los clientes en base a criterios relevantes
El trabajo de segmentación consiste en concretar cuales de ellas resultan mas relevantes en el conjunto de clientes, y después agrupar a estos en función de estas distinciones. Permite a las empresas capturar y analizar grandes cantidades de datos concernientes al establecimiento de correlaciones significativas entre los numerosos atributos del cliente. Con las prestaciones del e-business, en cambio, las empresas pueden dividir su clientela según factores mucho mas complejos y menos obvios.
Internet proporciona a los productores de bienes de consumo una nueva gran avenida, para llegar directamente a las preferencias del consumidor sobre el producto. Una vez equipada con las herramientas de e-business adecuadas para poder captar el comportamiento de los visitantes de sus sitios Web estas empresas pueden usar los datos obtenidos para conocer a sus clientes y perfeccionar sus estrategias de segmentación.
Evitar el “efecto silo”
Muchas empresas acumulan grandes cantidades de información acerca de sus clientes, pero como los datos no se encuentran centralizados y a menudo están dispersos en múltiples archivos con distintos formatos y en sistemas dispares e incompatibles entre sí, no pueden analizarlos y compararlos de un modo sencillo. Por consiguiente, esta valiosa informaron se halla cautiva en “silos”.
La información acerca de la garantía de los clientes esta almacenada en diversos sistemas de oficina de difícil acceso para los agentes de servicios. Este sistema integral es utilizado tanto por los agentes comerciales como por los de servicios, un hecho que ha tenido como consecuencia en el incremento de las ventas, una tasa más alta de resolución de problemas en la primera llamada y un descenso en la tasa de cancelaciones del servicio.
Modelos predictivos y rentabilidad del cliente
Otro motivo clave para analizar en detalle la información acerca del cliente, es desarrollar la habilidad de predecir dos cosas: cuanto tendera un cliente actual a gastar en el futuro y quienes son candidatos a convertirse en clientes rentables. La habilidad de predecir con precisión la posible rentabilidad de los candidatos es fundamental para poder desarrollar estrategias y campañas efectivas de adquisición de nuevos cliente. Mediante el estudio del comportamiento de los clientes actuales y su correlación con los atributos de estos clientes, la empresa puede desarrollar modelos para determinar a que candidatos deben dirigirse sus campañas publicitarias, ofertas promociónales y esfuerzos comerciales.
Las empresas pueden así mismo usar modelos de predicción para identificar a aquellos clientes que pueden tener tendencia a pasarse a la competencia.
De acuerdo con el modelo, un abandono por parte de alguno de los componentes del grupo significa que el resto también tendera a ello. Cuando el sistema identifica a un desertor en potencia, sugiere una estrategia de recuperación, de manera que la empresa puede tomar medidas concretas para intentar reten a ese cliente específico.

Capitulo 10: Principio dos: utilizar canales múltiples para interactuar con el cliente
En la era del e-business no existe una tendencia que afecte más a las empresas que la expansión y la distribución de los canales de comunicación. Hoy en día no existe una empresa que no facilite a sus clientes las posibilidad de llevar a cabo negocios o de comunicarse con ella a través de la Web y el correo electrónico. Incluso antes de la llegada de Internet, muchas empresas se encontraban bajo presión para acomodar a sus clientes en una gama de canales más amplia.
Esta expansión de canales plantea un problema complicado a las empresas: como sincronizar las interacciones con posibles clientes a tiempo real y a través de todos los canales sin dejar la conexión. Es decir, los clientes no se limitan a un único canal, sino mas bien atraviesan canales al azar; eligiendo aquel que les parece más adecuado o conveniente para la situación en cuestión. Este problema de coordinación de todos los canales puede ser solucionado mediante las instalaciones de un sistema completo de e-business que capacite a la empresa para seguir y registrar en tiempo real todas las interacciones de sus clientes en cada punto de contacto. La recompensa de esta capacidad de canales múltiples es considerable.
Los beneficios de una estrategia de canales múltiples se extienden más allá de la reducción de los costos de venta. Una estrategia capacita a las empresas a llegar a un número elevado de clientes potenciales. Por lo tanto para conseguir un mercado y estar en posición de competir por una cuota importante de este, una empresa deberá utilizar varios canales.
Al ofrecer a los clientes canales múltiples puede producir sinergia de canales, es decir, el resultado de todos los canales funcionando juntos es más que la suma de los canales individuales. Un analista de Internet de Lanas End comento a The new york times que “el comercio electrónico es el mismo modelo de negocio, los mismos contactos; se trata únicamente de una ampliación de lo que hacemos”
Algunos segmentos de clientes valoran de manera significativa poder elegir los canales con los que interactuar con el vendedor, y las empresas multicanal atraen a esos segmentos.
Los beneficios de una estrategia multicanal parecen irrefutables basándose en estos resultados comprobados. Es evidente que unos cuantos pioneros del sistema se han distanciado de sus competidores mediante el uso bien de información completamente focalizada en el cliente. Las empresas de todo tipo d y tamaño han empezado a darse cuenta de los importantes beneficios que se derivan de una estrategia multicanal y se encuentran planeando activamente construir su propia estrategia multicanal. La idea no es simplemente efectuar transacciones a través de los múltiples canales, sino sincronizar los canales para que los clientes puedan disfrutar de interacciones sin fisuras con la empresa, independientemente del canal que usen en un momento dado.
Identificar los canales que prefieren los clientes.
Es importante identificar los tipos de preferencia de canales, estructurar las capacidades de estos y equilibrarlas consecuentemente.
Para asegurar que el uso de los canales por parte del cliente es económicamente óptimo para la empresa, esta debe crear procesos e incentivos que lleven al cliente al canal de costo más efectivo para un tipo especifico de interacción. Casi todas las empresas podrían beneficiarse enormemente facilitando a sus clientes capacidades autoservicio por la Web y por teléfono utilizando la tecnología de reconocimiento de voz interactivo
Ampliar las capacidades de autoservicio a los clientes es una manera importante de aumentar tanto la satisfacción del cliente como la productividad del personal.
Las empresas también deben asegurase de que se comunican con el cliente a través del canal preferido por este. Es de suma importancia que las empresas descubran los canales preferidos por los clientes, porque emplear un canal erróneo puede conducir al desastre. Un importante beneficio de la aproximación e-business al diseño y ejecución de una campaña de marketing es la habilidad de comprobar de manera rápida y precisa el efecto de distintos canales.
Sincronizar canales para que los clientes tengan una experiencia continua y sin fisuras.
Tanto si la interacción del cliente con la empresa es vía correo electrónico, carta, fax, directamente o por teléfono, la empresa debe seguir y registrar estas interacciones a tiempo real y en todos los puntos de contacto para así poder mantener el dialogo en progreso. Este hecho es de vital importancia para conseguir una satisfacción total del cliente. Pocas empresas tienen canales sincronizados hasta este punto.
Las empresas que pueden coordinar interacciones de canales múltiples poseen una poderosa herramienta para satisfacer al cliente.
Comprender la estructura de costos de cada canal
El concepto básico de optimización de los canales es equilibrar el costo del canal con otros factores, incluyendo el valor del cliente, sus preferencias y el potencial de beneficios.
Optimizar la estrategia de canales dirigiendo los productos y clientes a canales apropiados basados en análisis de costo/beneficio
El uso de canales múltiples por parte de una empresa debe ser guiado por un análisis de costo/beneficios para asegurase de que recibe resultados óptimos por su estrategia multicanal. Esto lleva a que las empresas añadan canales de bajo coste.
El coste inferior no es la única motivación que tienen las empresas para ampliar los canales.
El análisis de coste/beneficio indica claramente que la Web ofrece un canal de ventas, de marketing y de servios de coste aceptable. Sin embargo las empresas no deben asumir que la actividad migratoria de los clientes hacia la Web reducirá necesariamente la actividad de los otros canales.
Las empresas experimentaran más esta interacción de cruce de canales si un canal envía actividad a otro.
Uno de los efectos de esta característica es que invita a los clientes on-line a utilizar el recurso del agente en directo, lo cual añade algún costo al canal on-line.
Una tendencia que arrasa en la actual Nueva economía y que continuara es el uso de canales que no son Internet por un número creciente de compañías “punto-com”.
Threadneedle investment service: invertir en la satisfacción del cliente.
Threadneedle: Empresa número uno en Alemania y tercera gestora de fondos minoristas. Ofrece fondos mutuos y otros servicios de gestión de valores activos a clientes minoristas e institucionales.
Primero, la utilizando las aplicaciones de e-Business dirigidas a un problema específico de negocios, y entonces ampliando la plataforma de e-Business a todos los canales que están en contacto con el cliente.-->ejemplo de Threadneedle de cómo una empresa puede construir un sistema paulatinamente

UN AUMENTO DEL VOLUMEN DE NEGOCIO AFECTA A LOS PROCESOS INTERNOS

Un gran crecimiento en la demanda trae como consecuencia desarrollar un sistema de e-Business. Este anteriormente constaba con un registro de transacción ineficaz.
Al subir el volumen, tuvieron que introducir mejores sistemas de servicio.
"En realidad no pensábamos en el e-Business al principio, porque no teníamos sistemas instalados que pudieran aceptar algo así" "pero cuando comenzamos a pensar estratégicamente en como la tecnología iba a cambiar la industria, nos dimos cuenta que nuestro call center y registros de transacciones podían ser el paso a una transformación de e-Business. Podríamos utilizar el software de e-Business para integrar nuestros procesos de negocio y canales y así ofrecer un servicio superior."

LA NECESIDAD DE SOLUCIONES MULTICANAL DE E-BUSINESS
Era difícil conseguir una visión única de la interacción con los clientes, ya que cuando Threadneedle comenzó a explorar las aplicaciones del e-Business, no tenía una visión de 360 grados de los clientes, no tenían una interacción entre las diferentes áreas de la empresa, no había un fácil acceso a la información de los clientes de las demás áreas. Y no se podían ver las consecuencias de lo que hacia un área, ante la otra.
Un intercambio de mensajes electrónicos ayuda a los intermediarios a unir directamente a los sistemas de oficina de soporte a los clientes minoristas y esto sirve para reducir costos y mejorar la velocidad en la que pueden comprar y vender unidades, y obtener valoraciones para sus clientes.
"supermercado de fondos" à lugar en el que se pueden comprar fondos de varias empresas de gestión en un sitio Web.
Threadneedle necesitaba de la tecnología del e-Business para poder conectar sus procesos de negocios con nuevos canales electrónicos y apoyar nuevas iniciativas que ayudaran a reforzar la posición de sus clientes base-los intermediarios-en el mercado de la gestión de fondos.
Reto à desarrollar un sistema para unir los procesos internos con Internet y todos los otros canales electrónicos y no electrónicos, para así crear un sistema eficaz de llevar a cabo negocios y servir a nuestros intermediarios.

LOS PRIMEROS PASOS PARA IMPLEMETAR UN SISTEMA DE E-Business
Threadneedle decidió empezar por los call center, así pasaron de haber todos los datos en papel, a también paso a haber un sistema digitalizado de imágenes de archivo con el perfil electrónico del cliente. Esto sirvió mucho, ya que los agentes tenían la solicitud completa y toda la correspondencia de cualquier cliente, solamente hacia falta anotar el pedido.
"workflow" (flujo de trabajo)à permitió derivar automáticamente las peticiones de servicio a los equipos de servicio al cliente de Threadneedle, especializados en atender ciertas peticiones concretas del cliente.

AMPLIAR EL SISTEMA DE E-Business
Luego del éxito en el call center, Threadneedle decidió expandir este sistema a los demás canales. Se tenia la capacidad de almacenar los informes de todas las interacciones con los clientes por lo tanto se pueden resolver dificultades fácilmente.
Cofunds: estos productos ayudan a los intermediarios a combinar a los fondos de muchos proveedores de productos para conseguir un único producto final, y facilitan así mismo el cambio de proveedores en el futuro.
Para alcanzar un circuito cerrado de información del cliente entre Cofunds y el equipo de ventas, Threadneedle empleara su sistema de e-Business con sus equipos de ventas, al mismo tiempo que active Cofunds.
El sitio Web de Threadneedle se convirtió en un sitio "disgregado" que no se encuentra integrado en el call center de Threadneedle ni en ningún otro canal. Este ahora es solo utilizado para enviar mensajes de marketing a los intermediarios. Threadneedle espera integrar más el sitio Web a los otros canales y aumentar su funcionalidad para diferenciarse en el mercado de la gestión de fondos en Europa. Se espera poder integrar el sistema de e-Business a Internet para poder facilitar y mejorar el servicio.
Threadneedle piensa permitir que sus intermediarios hagan transacciones directamente desde el sitio Web. También quieren proveer de un sistema de seguimiento FedEx, con los cuales un intermediario puede ver exactamente en qué momento se encuentra su trato. Esta visibilidad seria muy importante, teniendo en cuenta que éste no se lleva su comisión hasta que el trato este cerrado. Trasladar las llamadas básicas a canal de autoservicio de la Web permitirá que el personal del call center atienda peticiones de servicios más complejos.
Los empleados de Threadneedle una vez que su sistema de e-Business este completamente desarrollado, tendrán un sistema de circuito cerrado que fundirá todas las interacciones con los clientes en una base de daros común, así será que podrán ofrecer un nivel de soporte insuperable en el mercado. Los empleados tendrán una visión completa del cliente en todo momento. Integrando la información obtenida por los diferentes medios, se podrá asegurar que las transacciones y las valoraciones se procesen mas rápidamente y que de esta manera se podrá ofrecer a los clientes una información actualizada y precisa. De esta manera se tendrá una visión completa del cliente y los procesos de ventas y servicios podrán trabajar en conjunto. Así en conclusión podemos decir que el sistema del e-Business permitió a Threadneedle llegar a ser más unificada como empresa y poder crecer y adaptarse a cualquier forma de mercado.

PRINCIPIOS TRES: PERSONALIZAR LA EXPERIENCIA CON EL CLIENTE

Antes de la llegada de la comunicación y el marketing de masas, existía un alto grado de personalización en la relación entre comerciantes y clientes. Sin embargo, al crecer las empresas cada vez más, comenzaron a distanciarse de sus clientes: la relación personal que antes caracterizaba la relación con ellos desapareció.
Las tecnologías del e-Business buscan volver a restaurar esta relación, cosechando los beneficios de la fidelidad aumentada del cliente. Al tener una atención personalizada los clientes interactúan con la empresa de una forma mas fácil, mas eficiente y mas agradables, y se sienten mas a gusto a la hora de elegir donde van a ir a comprar.
Personalización según el e-Business à que el cliente ha recibido información, ya que la empresa sabe que este podría estar interesado en la misma, de otro modo no se lo enviaría, ya que seria un perdida para la empresa, tanto de tiempo como de recursos, enviar información que no le sea de interés (capacidad de emparejar el valor de la oferta con las preferencias del consumidor).
De esta manera se puede reajustar continuamente los conocimientos y así centrarse en los clientes que realmente valoren las ofertas.
La personalización es una fuerte herramienta para desarrollar la fidelidad.
Las empresas no deberían infravalorar el poder de la personalización.
La personalización tiene múltiples dimensiones, y las empresas continúan experimentando con ellas y ampliando las formas e las que pueden utilizar la tecnología para crear experiencias mas estrechas con el cliente. Pero existen varios conceptos claves que éstas deberían considerar cuando pretenden crear experiencias personalizadas para sus clientes.

CONTENIDO INDIVIDUALIZADO
Un principio básico de la personalización es que el contenido debe individualizarse para cada consumidor específico. Esta norma depende de cuanta información tiene la empresa sobre el cliente.

CAPACITAR A LOS CONSUMIDORES PARA HACER COMPRAS A MEDIDA
El grado hasta el cual puede adaptarse el entorno del cliente depende principalmente del medio o canal.
En un contexto de B2B (empresa a empresa), el alza de los intercambios on-line presenta oportunidades a los socios que participan en éstos a fin de adaptar el intercambio de información para adecuar la relación comercial a los requisitos específicos. El software facilita la fluidez de la experiencia de compra.

La personalización también se puede dirigir a ajustar dinámicamente el contenido que los empleados de cara al público utilizan mientras interactúan con los clientes. Los servicios que se ofrecen son diferentes para cada uno de los clientes. Utilizando el software de personalización, la compañía puede adaptar la información disponible acorde a lo que se necesita. Los empleados son más efectivos de esta forma, ya que las normas de personalización colocan la información adecuada a mano.

PERSONALIZAR LAS INTERACCIONES EN TODOS LOS CANALES

Tras tanta disquisición sobre la naturaleza de la personalización centrada en las interacciones de la Web, es importante advertir que las empresas pueden y deben usar la tecnología y procesos de e-Business para personalizar todos los contactos con el cliente, sin importar el canal.
Con el software de e-Business se pueden crear perfiles detallados. Estos perfiles contienen información sobre las preferencias de los clientes. Este potencial activo, no solo permite ahorrar tiempo con los clientes, sino que también aumenta su satisfacción y fidelidad, crea un mayor entendimiento y genera mayores ingresos.

La personalización efectiva ayuda a localizar una de las paradojas emergentes de la era e-Business. Los consumidores demandan más opciones, y las empresas responden proporcionando soluciones de mayor variedad y adaptaciones masivas para las ofertas de producto y servicio: ello genera un gran poder en los consumidores. La paradoja es que mientras que esto ha proporcionado más poder a los consumidores- ya que tienen cantidad de opciones para seleccionar- también necesitan más ayuda, y no menos, a la hora de seleccionar entre este universo de opciones en expansión. La personalización proporciona un medio poderoso para resolver esta creciente demanda de más soporte, guía a los clientes hacia productos o servicios específicos que mejor se adecuen a sus preferencias.


PRINCIPIO CUATRO: OPTIMIZAR EL VALOR DE CADA CLIENTE
Este principio opera a dos niveles:
Macro nivel: centrarse en el uso estratégico de los recursos a fin de extraer el máximo valor de cada relación con los clientes.
Micro nivel: esta focalizado en maximizar el valor de cada interacción individual.
Ambos aspectos son importantes para lograr un rendimiento superior en el mercado, y el e-Business se revela como una herramienta muy útil para que las empresas puedan en ambos.

EL MICRONIVEL: OPTIMIZAR CADA INTERACCIÓN

Cada momento junto a un cliente o candidato a cliente es un "momento valioso" en potencia ya que representa la oportunidad tanto de crear un valor para ese cliente o candidato a cliente, como de recibir un valor de él (beneficioso).
Las empresas deberían estructurar sus procesos y sistemas en pos de la explotación efectiva de estos momentos valiosos.

Las empresas deberían buscar tres objetivos tras la interacción con el cliente:
Complacer al cliente mediante un servicio excelente.
Generar ingresos a través del esfuerzo inteligente en las ventas cruzadas, adicionales y repetitivas.
Captar uno o más fragmentos de información útil sobre el cliente.

Cubriendo al menos uno de estos objetivos, e incluso a veces los tres, en una interacción, la empresa logra eventualmente el éxito de ésta. Y finalmente, el éxito total de la empresa será el resultado de la suma del valor derivado de cada una de las interacciones individuales con sus clientes.

Muchas empresas, si no la mayor parte, no están optimizando las relaciones con sus clientes actuales porque su índice de captación no se corresponde con el potencial de su cartera de clientes. Normalmente, esto se debe a que la empresa no tiene una visión completa del cliente o no ha captado información sobre la que basar efectivamente sus estrategias de venta cruzada, adicional y repetitiva.

Se puede engrosar la cartera de clientes ofreciendo un menú ampliado de opciones de mercado.

EL MACRONIVEL: OPTIMIZA EL TIEMPO DE VIDA DEL CLIENTE

Optimizar el tiempo de vida del cliente significa gastar solo lo conveniente en adquirir y retener a dicho cliente. Para optimizar si inversión en un cliente, la empresa tiene que hacer un calculo aproximado acerca de lo que vale a lo largo de todo el periodo de tiempo durante el que hará negocios con al empresa. Este es el valor del tiempo de vida del cliente.
Una empresa debe pensar en sus clientes, conlleva que la empresa piensa en términos de relaciones con el cliente en lugar de pensar en transacciones, así como una percepción a largo plazo de éstas. Existe un valor futuro para cada cliente y la tarea e la empresa es averiguar cómo administrar los recursos para extraer el máximo valor de ese cliente al mínimo coste.

La innovación del e-Businessà capacidad de optimizar este problema en el ámbito de cada usuario. Es decir, permiten a la empresa captar y analizar información especifica y depurada sobre el cliente.

Cómo alcanzar el LTV (lifetime value)?
Análisis detallado de los datos de compra del cliente y de los costes internos para calcular:
Duración media de retención del cliente.
Número medio de transacciones por cada año de retención del cliente.
Beneficio medio por cada una de estas transacciones.

Año de retención del cliente:
2 X 3 beneficio medio por año.- los descuentos del beneficio medio de cada año + cantidades del beneficio descontadas anualmente = LTV.

En muchos sectores industriales el cambio de comportamiento del cliente en sus transacciones se hace muy significativo en el tiempo, así que para tener un cálculo más acorde con la realidad, el LTV debe reflejar este hecho.

Un modelo más sofisticado debería distinguir entre los distintos segmentos de clientes a fin de elaborar un LTV separado para cada uno de ellos.




PRINCIPIO CINCO: CONCETRARSE AL CIN POR CIEN EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción completa del cliente es un indicador pobre de la calidad de la relación con el cliente.
La empresa debería hacer un seguimiento y una medición continua de la satisfacción del cliente, así se evita que estos se pasen a la competencia. Este incremento de la satisfacción aporta mayores ingresos.

La satisfacción del cliente al cien por cien tiene dos sentidos, y ambos son importantes para el éxito de una empresa en el momento de atraer y retener a los clientes. Primero significa que la empresa debe esforzarse en conseguir satisfacer al cien por cien los clientes que tiene en el punto de mira. La idea implícita es que no todos los clientes de una empresa tienen el mismo valor; una empresa no puede serlo todo para todos, y no debería gastar recursos para intentar satisfacer a clientes que, por ejemplo, cuestan más de atender que los beneficios que representan.

El segundo significado es que la empresa debería concentrarse en satisfacer completamente a los clientes que tienen en el punto de mira. Este concepto es nuevo para muchas empresas, las cuales incluyen a los clientes "satisfechos" y "completamente satisfechos" en la misma categoría. Pero los estudios indican que los clientes que están solamente "satisfechos" son bastante menos leales a una empresa que los clientes que están "completamente satisfechos".

Satisfacción completa del clienteà clave de su lealtad y genera una rentabilidad superior a largo plazo.

COMPRENDER LOS FACTORES QUE GUSTAN AL CLIENTE

Las empresas pueden ver a cual de ellos les importa más ciertos atributos de sus productos o servicios. Para esto la empresa pide información a los clientes y analiza los datos detalladamente.
Los factores que satisfacen a un cliente varían según el contexto, aunque existen ciertos elementos que mejoran la satisfacción en todos los contextos.
Es casi seguro que capacitar al cliente para servirse por sí mismo mejora su satisfacción.

COMPRENDER LOS ELEMENTOS CLAVE QUE CREAN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Los elementos específicos que conducen a la lealtad, naturalmente, varían de un mercado a otro, de un segmento a otro y de un cliente a otro. Hay estrategias que se deben seguir para crear clientes leales.
Calidad básica: Al ofrecer cualquier producto o servicio la empresa debe garantizar un valor básico mínimo.
Confianza: El nivel de confianza aumenta a través de ciclos repetitivos de "promesa hecha, promesa cumplida".
Dedicación: La empresa debe convencer de que está totalmente dedicada a satisfacer sus necesidades (las del cliente). Si el cliente siente esta dedicación a satisfacer sus necesidades, seguramente sentirá una reciprocidad de dedicación hacia la empresa.
Aumento de calidad: La empresa debe ampliar su proposición de calidad ofreciendo servicios adicionales, atención personalizada y otras mejores que refuercen la lealtad de cliente.
Anticiparse a las necesidades del cliente: Una empresa que cumpla con los puntos mencionados consigue los niveles más altos de lealtad y satisfacción del cliente anticipándose a sus necesidades. Naturalmente esto requiere que al empresa los conozca lo suficientemente bien como para anticiparse de manera precisa.

Para centrarse en la satisfacción del cliente al cien por ciento como objetivo especifico, las empresas deben desarrollar estándares apropiados para medir la satisfacción. Además, pueden incorporar en los sistemas de e-Business los procesos y mecanismos para controlas esos cálculos.

MEDIR LAS MOTIVACIONES ESPECÍFICAS PARA LA LEALTAD Y SATISFACCIÓN

Únicamente midiendo las motivaciones específicas que llevan a los clientes a la lealtad y satisfacción, pueden las empresas saber cuándo y dónde concentrar recursos para intervenir en caso de necesidad de manera efectiva.


PRINCIPIO SEIS: DESARROLLAR Y MANTENER UNA ESTRUCTURA GLOBAL DE E-BUSINESS CENTRADA EN EL CLIENTE

Sin la infraestructura para captar, organizar, analizar y manipular datos, todos los principios precedentes están sujetos a discusión. Es decir, una empresa no puede convertirse en un e-Business –no puede conocer a sus clientes, optimizar la utilización de canales múltiples, personalizar la experiencia con el cliente, centrarse al cien por cien en su satisfacción, etc.- sin los fundamentos tecnológicos para hacerlo. Un sistema bien diseñado debe seguir las siguientes líneas clave.

ALMACENAMIENTO DE DATOS DE UN DEPÓSITO CENTRALIZADO PARA CREAR UNA VISUALIZACIÓN DEL CLIENTE ÚNICA Y UNIFICADA

Desde una perspectiva de información tecnológica, el elemento esencial de esta estructura es un almacén de datos de información del cliente y del producto.

Una empresa sólo puede conseguir una visión unificada del cliente centralizando su información. Además, esta capacidad es el rasgo central que posibilita un sistema de e-Business efectivo. Por medio del sistema global, el personal de marketing, ventas y servicios, en cualquier lugar y en cualquier tipo de negocio, puede conseguir esta visualización única y obtener un conocimiento global del cliente.

ACTUALIZAR DINÁMICAMENTE LA INFORMACIÓN

Otro requisito clave de la estructura del sistema es que debe actualizar la información dinámicamente, en tiempo real, es decir, a medida que los consumidores interaccionan con el sistema. Ya sea on-line, por medio del call center, a través de un almacén de venta, etc.- el sistema debe grabar automáticamente esa información en el fichero del cliente. Este es un aspecto importante para la sincronización de canales.
En un sistema de e-Business totalmente implementado, esta actualización dinámica capta relevantes interacciones de asociados con los clientes comunes.

Las empresas pueden ampliar sus capacidades de e-Business a sus canales asociados usando el software de e-Business, que les permite rastrear las interacciones de los canales asociados con los clientes comunes.

MODIFICAR EL SISTEMA SOBRE LA MARCHA
La estructura del sistema también requiere la posibilidad de ser modificado sobre la marcha, para reflejar los cambios de las normas y prácticas de la empresa. Esta capacidad se ve ampliamente incrementada si la estructura proporciona métodos de fácil utilización para diseñar las normas del volumen de trabajo y asignación de tareas. Las normas y practicas pueden cambiar el tiempo –a menudo evolucionan gradualmente pero a veces cambian abruptamente- y el sistema de e-Business necesita la flexibilidad de adaptar estos cambios fácilmente y con la mínima interferencia. Existe un gran número de tipos de cambios posibles:
Se vuelven a configurar y asignar las zonas de venta.
Se modifican las normas de configuración del producto, con componentes y modelos nuevos que desplazan a los antiguos.
Las promociones nuevas de marketing y las especiales reservadas para cierto tipo de clientes aparecen on-line constantemente –a menudo con normas complejas que restringen su aplicación conjunta con otras ofertas- y después expiran.

Las empresas deben ser capaces de modificar rápidamente sus sistemas de e-Business para incorporar estos ajustes.

INTEGRACIÓN CON EL "BACK-OFFICE" Y LOS SISTEMAS DE HEREDADOS

Asegurar un alto nivel de satisfacción al cliente depende tanto de los procesos que tienen contacto directo con el cliente –como el servicio de ventas- como del "back-Office", que no contactan directamente con el cliente pero afecta la calidad de la atención que recibe.
Toda la información asociada debería ser accesible a las partes interesadas que puedan necesitas visualizarlo, incluyendo al cliente por medio de una interfaz común.
La solución e-Business puede extenderse por todos los canales de ka compañía, y recorre todo el proceso desde el consumidor hasta la fabricación.

ASEGURARSE DE QUE EL SISTEMA ES EXTENSIBLE Y ESCALABLE

El ritmo de los negocios continúa acelerando, lo que significa que la capacidad de adaptarse al cambio es más importante que nunca. Como consecuencia, a medida que una empresa evoluciona y crece, igualmente debe hacerlo su estructura de e-Business.

Desde una perspectiva tecnológica: estructura flexible:
Extensible (interfaz de aplicación programática)à integrada fácilmente con otras aplicaciones globales y del cliente.
Escalableà ser capaz de manejar el acceso de decenas de miles de bases de datos de usuarios concurrentes, hospedando un volumen de muchos cientos de trillones de bytes, todo sin caer por debajo de un umbral aceptable de tiempo en los procesos de transacción.

MANTENER A TODAS LAS PLATAFORMAS Y DISPOSITIVOS

Cualesquiera que sean los sistemas operativos y el hardware subyacente, y debe trabajar sin fisuras por todos los dispositivos. Como cualquier sistema, el sistema global de e-Business es sólo tan fuerte como lo sea una conexión más débil

MANTENER LA IMPLEMENTACIÓN GLOBAL CON LEGUAJES Y MONEDAS MÚLTIPLES

Para ser realmente global, un sistema de e-Business debe mantener los lenguajes y monedas de todos los puntos con los que negocie la empresa. Y debe adaptarse a los cambios en esas situaciones (como la introducción del euro en Europa). A medida que las empresas continúen ampliando su alcance geográfico e impronta global, sus sistemas de e-Business deben poder corresponder a esa globalización creciente.

OFRECER A LOS CLIENTES UNA REPRESENTACIÓN ÚNICA DE LA EMPRESA

Así como la empresa intenta proporcionar a su personal de atención al cliente una visualización única y unificada de él, así también debería proporcionarles una única representación de la empresa.


Capitulo 15
Principio siete: consolidar y extender el ecosistema.

En un ecosistema clientes, socios y empleados se conectan estrechamente entre ellos a través de la arquitectura global del e-business de la empresa. Hoy en día cada vez hay más competencia entre los ecosistemas, por lo tanto las empresas deben buscar continuamente maneras de consolidar y ampliar sus ecosistemas.
Con una arquitectura de e-business global, las empresas pueden compartir cantidades virtualmente infinitas de información en tiempo real y coordinar relaciones ampliadas.

Integrar a los clientes al ecosistema.
Las empresas deben considerar sus relaciones con los clientes cada vez más como asociaciones. Las mejores relaciones con los clientes están construidas sobre la interdependencia de la colaboración e incluyen alto grado de confianza y cumplimiento. Se deben controlar las relaciones con los clientes para que haya una colaboración interdependiente. Las empresas con una mentalidad de progreso experimentan incesantemente formas innovadoras de atraer a los clientes hacia el ecosistema.

Integrar a los socios en el ecosistema.
Todas las experiencias de los clientes dependen de una red de empresas, cada una de las cuales proporciona uno o más de los componentes que afectan a la experiencia global. Pero la integración de los socios esta también dirigida a facilitara las empresas la tarea de recopilar información valiosa sobre ellos. Las empresas pueden consolidar el ecosistema de su e-business a través de una administración preactiva de las relaciones con sus socios de canal.

Integrar a los empleados en el ecosistema
Todos los empleados de la organización deben tener conocimiento acerca del modo en que los empleados de los otros grupos están interactuando con un grupo de clientes comunes. Si esto no pasa la relación con el cliente se ve afectada negativamente porque los empleados no son consientes de los esfuerzos del resto. Se puede mejorar y fortalecer la relación con el cliente mediante esfuerzos coordinados entres todos aquellos empleados que interactúan con ellos
A demás, uno de los principales beneficios de atraer a los empleados hacia el ecosistema e-business es la mejora radical que puede experimentar la productividad a través de las soluciones de e-business.

Capitulo 16
Principio ocho: Cultivar una cultura de la empresa basada en la innovación y excelencia del e-business.

La conversión al e-business no se produce en un solo acto: se trata de un proceso progresivo en el que la empresa está continuamente ampliando y afianzando a su gente, procesos y tecnología para alcanzar los más altos niveles de satisfacción del cliente. La fuerza motriz del mantenimiento de este enfoque debe empapar la cultura de la empresa. Un cambio en ésta no sucede por casualidad, sino mediante un diseño y unos esfuerzos constantes y consientes.

Asegurar la implicación de la alta dirección.
La cultura de la empresa es un reflejo de los valores de la alta dirección. Ano ser que los altos ejecutivos den la más alta prioridad a la estrategia de e-business en la empresa, el cuerpo de la misma no percibirá su importancia. Por lo tanto, tanto sus palabras como acciones deberán ser reflejo de una implicación profunda en el proceso de conversión de un e-business.

Crear incentivo que ayuden a alcanzar los objetivos del e-business.
Nada resulta más clarificador para los empleados que la manera en que la empresa les recompensa. La estructura de compensación e incentivos de la empresa por lo tanto, debe ser alineada con los objetivos y estrategias del e-business.

Desarrollar y mantener una predisposición a la acción.
La velocidad y la agilidad son dos ingredientes esenciales el éxito de una empresa hoy en día. El ritmo del e-business está acelerando: los productos se llevan al mercado más rápidamente, mientras que sus ciclos de vida se acortan. La paciencia de los clientes se esta haciendo cada vez más corta a medida que sus opciones entre las que elegir se amplían y su capacidad de respuesta se hace más rápida. Para mejorar su velocidad, la dirección tiene que crear la estructura y poner en marcha las políticas que promuevan el cambio activo. Existen cuatro medidas claves:

Evitar los análisis exhaustivos: El tiempo es el enemigo de la ventaja competitiva. La empresa, por lo tanto, debe hacer balance entre la necesidad del análisis prudente y la necesidad imperativa de poder actuar con rapidez.
Reducir las jerarquías: La información se desplaza de manera más rápida y llega filtrada entre las primeras líneas y la alta gestión cuanta menos jerarquía haya.
Esperar resultados no siempre óptimos y aprender de ellos: En alguna ocasión los esfuerzos realizados no producirán los resultados que se habían planeado. A veces hay que sentirse preocupado cuando la empresa no está experimentando suficientes “deficiencias”, o sea no se esta arriesgando lo suficiente y que, por lo tanto, no está ampliando los límites de sus posibilidades o aprendiendo mediante experimentación inventiva. No hay que preocuparse por los proyectos fracasados, sino por las oportunidades desaprovechadas.
Probarlo todo, y probar continuamente: Un e-business es, una empresa que aprende. Es importante ampliar la capacidad de la empresa para entender mejor a los clientes, su mercado y sus propios procesos. Esto sólo puede suceder si la empresa pone a prueba sus logros y experimentos regularmente mediante nuevas aproximaciones al marketing, las ventas y los servicios. La experimentación controlada es, pues, un componente integral del e-business.

El director ejecutivo en jefe como el director del cliente en jefe.
Las empresas crean un nuevo cargo de “Oficial cliente en jefe” (con función de defensor del cliente). Pero en un e-business situar la responsabilidad final de la satisfacción de los clientes en el CEO es una prioridad básica para todos los subordinados. Éste no existe como un departamento independiente: vierte en una responsabilidad de toda la empresa y se convierte en una responsabilidad de todos y cada uno de los empleados.



Capitulo 17
La metodología de cinco fases.
Al perseguir una estrategia de e-business, cada organización está motivada por un cumulo de circunstancias diferentes. Hay una metodología de cinco pasos para a la hora de valorar el estado actual de su empresa, y para diseñar una estrategia de e-business que produzca un impacto significativo en un período de tiempo razonable.
Los gerentes deberían antes considerar tres principios generales que guían el proceso:

Mantenimiento de una predisposición a la acción.
Prototipo rápido, examen y ajuste
Impulsar Inversiones en los sistemas heredados.

Mantenimiento de una predisposición a la acción.

La velocidad es una factor critico para éxito del e-business especialmente en situaciones donde existe un riesgo sustancial de que los competidores puedan obtener ventajas preferentes si implementan primero sus capacidades de e-business.
Entonces, al diseñar e implementar una estrategia de e-business, las empresas deben encontrar un equilibrio entre el análisis concienzudo y la acción rápida, con una predisposición hacia una rápido lanzamiento. Los gerentes, deben ajustar su forma de pensar y cambiar la velocidad de sus empresas para favorecer la acción sobre la inercia, un componente clave de la cultura empresarial orientada al e-business.

Prototipo, examen ajuste
La empresa no necesita precisamente tramar cada aspecto de la estrategia antes de actuar. Las organizaciones pueden conectar su estrategia e-business tranquilamente, sin calcular por adelantado todos los detalles de cada planificación.
El enfoque óptimo de la planificación e implementación del e-business es hacer rápidamente el prototipo, probarlo, medir los resultados y hacer los ajustes adecuados a estos resultados. Al incorporar el prototipo adecuado y examinar las fases se los pasos de la implementación, las empresas pueden mitigar el riesgo de la acción rápida tras un análisis limitado.

Impulsar inversiones en los sistemas heredados.
Las empresas deben construir las capacitaciones e-business paso a paso, concentrándose inicialmente en sus “puntos flacos” o en las áreas de mayor potencial de reingresos.
Las empresas pueden impulsar las primeras inversiones integrando su estructura e-business con estos sistemas heredados, y luego construir sobre la nueva estructura para ampliar la funcionalidad todo el sistema. Con este sistema, la empresa desarrolla su potencial e-business por medio de esfuerzos muy concentrados que produzcan ganancias significativas y crecientes

La metodología de 5 pasos.

Analizarla citación actual para desarrollar una visión y prescripción e-business.
Diseñar la estrategia de canales múltiples necesaria para efectuar la prescripción.
Desarrollar planes de acción específica para ejecutar la estrategia.
Implementar y desplegar el sistema e-business.
Medir, controlar y mantener la estrategia e-business.

El proceso de desarrollar una estrategia e-business está en curso: la organización controla continuamente los resultados se convierten en inputs de datos en la siguiente interacción de la estrategia. Cada organización tendrá que adaptar estos pasos a sus propias circunstancias. El desarrollo efectivo de una estrategia e-business requiere mucha habilidad, pero sobre todo requiere honestidad y objetividad inflexibles.
El sexito de la estrategia y de la acción sólo proviene de un riguroso análisis del medio t de un examen de la empresa brutalmente honesto.

Capitulo 18
Análisis: valorar la preparación para el e-business
Valorar la preparación para el e-business es un proceso preliminar mediante el que la empresa:

Realiza un diagnóstico de su citación actual.
Desarrolla una visión de necesidades por cubrir.
Define una “receta de e-business” de alto nivel.

Diagnostico de la situación actual
Identificar el potencial de e-business que posee la empresa y empezar a comprender, desde una perspectiva estratégica de alto nivel, dónde tendrán un impacto más significativo o un resultado más rápido de las iniciativas de e-business tomadas. El diagnostico empieza por el análisis del estado actual de la empresa, tanto interna como externamente. Durante esta fase, el análisis se llevará a cabo de modo general y amplio, intentando obtener una “foto panorámica”. Para conducir el análisis, la compañía deberá asignar un equipo de estrategia e-business que haga la auditoria de los planes y las estrategias preexistentes de la compañía y se entreviste con todos los componentes clave e implicados, este equipo se puede beneficiar con algún tipo de ayuda de una consultoría externa.
La diagnosis se centra en las operaciones a nivel corporativo y de las unidades de negocio. Sirve para aconsejar acerca de las capacidades de e-business ya existentes en la compañía e identificar, en el macronivel, los errores que reflejan diferencias entre el rendimiento previsto y el real.
Las entradas internas de datos pueden provenir de diferentes fuentes, y engloban:
Planificación del negocio
Estrategia de crecimiento.
Estrategia multicanal actual.
Desarrollo estratégico.
Logros definidos e impedimentos para el desarrollo actual de la estrategia de la empresa.
Descripción a altos niveles de los RRHH de la empresa, de los procesos empresariales clave y de la infraestructura de tecnología de la información.
Expectativas de rendimiento de los sectores clave de la empresa.
Visión del e-business
Descripción del estado futuro deseado.
Descripción de las ventajas y las debilidades del e-business.

Externamente, la diagnosis consiste en un análisis que captura aspectos clave de la industria. El análisis también sirve para escudriñar el panorama competitivo que rodea a la industria.

Detectar las ventajas y debilidades del e-business.
Un componente clave en la diagnosis es determinar cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles del e-business de la empresa: el equipo de estrategia e-business debería puntual la capacidad de respuesta de la empresa a cada uno de los ocho principios del e-business ya descriptos. Esto ayuda a identificar los principales brechas entre el estado actual de la preparación para el e-business de la empresa y su estado ideal. Para cada uno de estos ocho principios, la empresa debe formularse las preguntas más adecuadas a su actividad industrial y a su mercado

Análisis de la estrategia de crecimiento.
Una manera de analizar la estrategia de crecimiento es utilizar un modelo simple que tiene en cuenta solamente dos consideraciones: que productos y servicios (existentes o nuevos) se van a vender y a que clientes (existentes o nuevos) se les va a vender.
Vender productos existentes a clientes existentes (penetración)
Vender productos existentes a nuevos clientes (expansión de mercado)
Vender nuevos productos a clientes existentes (difusión del producto)
Vender nuevos productos a nuevos clientes (pionero)

La empresa deberá determinar que porción de los ingresos previstos originará cada una de las cuatro estrategias posibles. Esto es importante porque cada estrategia requiere una combinación diferente de capacidades; una aproximación a los mercados distinta; y un destino diferente para los recursos disponibles. El principal objetivo de la emprsa es identificar aquellos segmentos de mercado potenciales a los que hay que prestar servicio a fin de alcanzar los objetivos de ingresos fijados. Además se deberá analizar la dinámica de mercado de cada uno de los segmentos potenciales de mercado identificados durante el análisis de la estrategia de crecimiento, a fin de validarlos y darles prioridad. Este paso requiere el análisis de diversos factores para cada uno de los segmentos: Tamaño, Panorama competitivo, Cadena de valor del mercado, Dinámica de los clientes, captabilidad.

Evaluar las capacidades de la empresa y eliminar los puntos débiles.
El paso siguiente consiste en evaluar la capacidad de la empresa de hacer frente a estas necesidades. Esto sirve para dos propósitos: Identificar las brechas existentes entre las capacidades reales y las necesitadas, y estimular la creación de ideas a fin de cubrir esas brechas. La evaluación se centra en 4 categorías de capacidades de la empresa:
Productos: La empresa debe determinar el grado de coincidencia entre sus productos y las necesidades de los segmentos de mercado a los que pretende dar servicio.
Servicios: Toda oferta, tangible o no contiene un componente de servicio. La empresa, por lo tanto, concretar si sus capacidades de servicios actuales cumplen los requisitos que pide el segmento de mercado.
Expertos: Ser experto significa tener habilidades especializadas, distintos procesos empresariales, conocimientos únicos y otros elementos que conforman el núcleo duro de la competencia de una empresa. La empresa tiene que saber si es suficientemente experta como para satisfacer las necesidades del segmento de mercado.
Tecnología: La tecnología incluye los SI, los abastecimientos y distribución, y aquellos de fabricación y producción.

Ciertas carencias tendrán mayor relevancia y deberán ser cubiertas antes que otras. Para las mayores la empresa deberá diseñar los planes que hagan posible su total eliminación.
Desarrollar una visión del e-business.
Este análisis permite a la empresa saber dónde tendrá un impacto más significativo la aplicación de una estrategia de e-business. Ahora el centro se atención se desplaza hacia el desarrollo de una visión más articulada de las posibilidades de e-business. Afin de desarrollar esta visión el equipo sebe acceder y perfilar varios aspectos de la empresa: como cuáles son sus actuales perspectivas y estrategias, sus retos empresariales, obstáculos, etc. Enfrentándose a estas preguntas y dándoles solución se trazan las líneas maestras de una estrategia e-business. Señalando cuáles son los retos más significativos de la empresa y determinando dónde se hallan las diferencias entre el rendimiento actual y los objetivos del futuro, este esbozo proporciona una visión estratégica de los puntos en que debe centrarse la estrategia de e-business de la empresa.

Definir la receta del e-business
El último paso de análisis es especificar una receta de e-business para estrechar el foco de la estrategia en unos términos más específicos que guiarán unos planes de acción detallados. Implica establecer parámetros e identificar aquellas prácticas que resulten más satisfactorias y un estudio de validación y viabilidad de alto nivel acerca de la receta propuesta.

Capitulo 19
Diseñar una estrategia multicanal
El objetivo ahora es diseñar la estrategia multicanal necesaria para alcanzar los objetivos mencionados en la recta. Esto implica identificar recursos y capacidades requeridas ya analizar el impacto financiero sobre la empresa. Los componentes principales son el desarrollo de “asignaciones de canales”, “asignaciones de la experiencia del cliente” y una estrategia de integración de canales.

Crear asignaciones de canales.
Una asignación de canal detalla los beneficios y los costos del marketing, la venta y el servicio a los clientes en los segmentos que se encuentran en el punto de mira de la estrategia de crecimiento de la empresa. Ésta lleva a cabo el análisis de esta asignación para asegurarse se que la estrategia multicanal producirá unos niveles aceptables de resultados, beneficios, productividad y satisfacción del cliente. El input en la asignación de canal incluye:
Dataos de los costes del canal.
Datos de los beneficios de producto/servicio.
El criterio de compra del cliente, sus necesidades y preferencias.
Beneficios que se esperan.

La asignación de canal muestra detalladamente lo que los clientes de los segmentos escogidos desean, por canal y por cualquier otro producto o servicio que la empresa lance al mercado para ellos. Es importante para investigar el efecto de las estrategias existentes y de las propuestas
La asignación se canal también sirve de base para desarrollar un modelo de resultados por inversión (ROI) a fin de poder analizar el impacto financiero de la estrategia multicanal propuesta.

Crear mapas de las experiencias de los clientes.
La empresa debe asegurarse de que la estrategia tendrá impacto positivo en las experiencias de los clientes. Crear un mapa de esta experiencia ayuda a la empresa a ver a lo que está expuesto el cliente durante cada interacción a través de su ciclo de vida, y a través de cualquier canal. También muestra todo lo que debe pasar indirectamente para asegurarse de la satisfacción del cliente. Refleja todos los procesos que afectan a la experiencia del cliente, sea ese proceso visible o no para él o para la empresa. Este análisis indica todos los puntos de contacto de los clientes en sus interacciones con la empresa.

Formular una estrategia de integración de canales.
No solamente se deben optimizar todos los canales de una empresa, sino también deben ser integrados para que el cliente obtenga una experiencia satisfactoria, independientemente del canal que haya elegido.

Determinar los objetivos finales de una estrategia de e-business y el plan de implementación.
Basándose en los mencionados análisis, la empresa especifica sus objetivos clave de su e-business. Estos objetivos suelen ser cuantificables que deben ser alcanzados en un lapso de tiempo determinado.

Capitulo 20
Desarrollar un plan de acción detallado.
Los contenidos de los planes de acción detallados dependerán de los objetivos específicos. Pero cada implementación debe localizar los tópicos del cambio empresarial y la composición y asignación del “equipo de clientes virtual”

Desarrollo de un plan para el cambio empresarial y gestión del cambio.
El mayor reto de implementar una estrategia e-business es instrumentar las “largas travesias” necesarias para ejecutar la estrategia. En consecuencia, se debe diseñar y ejecutar una planificación consiente para encaminar el cambio requerido por toda la empresa, y la responsabilidad final de asegurarse de uqe tengan lugar los cambios necesarios recae en la directiva. Toda iniciativa de cambio la resistencia y complacencia es muy alto, al nuevo esfuerzo de aprender ago nuevo en contra de la tendencia empresarial de inercia y mantenimiento del estado existente. Entonces, una tarea clave es identificar los orígenes de la resistencia y complacencia y diseñar estrategias para contrarrestar estas tendencias. Necesita ser planificado y dirigido, lo que implica cuatro pasos esenciales:

Definir los objetivos del cambio organizacional: Se debe definir el cambio en la organización que se requiere para mantener y llevar a cabo la estrategia e-business.
Proporcionar la formación adecuada: El cambio de la organización requiere algún tipo de apoyo de formación (como establecer los recursos formativos para la aceptación y utilización por parte del usuario) Un elemento significativo de la formación del usuario final implica el cambio de gestión. A veces es más difícil alterar la composición de lugar y hábitos de los empleados que enseñarles las nuevas aptitudes. Por lo tanto, los gestores deben reforzar la formación de cambios de organización apropiados para lograr el comportamiento deseado. La formación implica instruir al personal tanto en el uso de la nueva tecnología de la información como en los procesos nuevos, No hay que actualizar las aptitudes de los gestores como de los trabajadores, sin antes cambiar la estructura de trabajo que permita hacer algo distinto.
Institucionalizar el plan de cambio. Para tener éxito la estrategia e-business debe provenir de arriba, pero también necesita soporte de la empresa. El cambio de responsabilidad del líder es asegurar el compromiso de aquellos que realmente deben orientar el cambio por entre los variados componentes de la empresa. SE puede realizar de varias maneras, integrando a las personas claves desde el principio para que halla un sentimiento de pertenencia, Investigar las mejores prácticas de la industria. Predicar con el ejemplo. Comunicarse con los miembros clave mediante un diálogo mutuo.
Diseñar esquemas de compensación como refuerzo: Los esquemas de compensación diseñados para reforzar los objetivos de la organización constituyen un poderoso mecanismo de motivación para el cambio. Dos retos importantes para las empresas son: uno, equilibrar las gratificaciones por los objetivos a corto plazo con los de largo plazo; dos, alinear los esquemas de compensación a lo largo de toda la empresa para que todos los empleados trabajen en coordinación por los mismos objetivos.

Desarrollar el canal múltiple “equipo del cliente virtual”
Uno de los efectos del e-business es la desaparición de las divisiones entre departamentos. Requiere en cambio, un flujo libre de información entre los canales y por todo el ecosistema, así la empresa debe desarrollar una fluidez similar en la manera de relacionarse con los clientes. La empresa requiere que la empresa integre sólidamente sus procesos de cara al público con sus canales asociados. Las empresas deben asegurarse de que la relación con el cliente produzca el máximo valor para la empresa y para el cliente.

Entender al cliente: El desarrollo del equipo de clientes virtual empieza por conocerlo meticulosamente, lo que plantea la composición específica del equipo y la definición de roles y responsabilidades. Esto permite que atienda le mejor las necesidades y una coordinación de las actividades de los equipos globales diseminados por múltiples puntos geográficos. Hace falta crear una visión única y global de cada cliente y así se asegura un sólido análisis e interpretación de la información.
Organizar los recursos en torno al cliente: La empresa debe alinear los recursos del equipo virtual en relación con el cliente más que con el producto, para lograr dar una experiencia global al cliente.
Asignar el equipo visual integrado: El equipo virtual es el compendio del personal de marketing, ventas y servicios, apoyado por el personal de los canales asociados, que realmente conectarán con el cliente en un punto específico del contacto.
Definir los roles y responsabilidades de los miembros del equipo: Una estrategia de multicanal significa que los recursos de marketing, ventas y servicios serán destinados en función de las características relevantes del cliente. Cada miembro del equipo debe tener un rol y una responsabilidad claros asignados.
Optimizar los incentivos del equipo virtual basados en objetivos clave como la rentabilidad, la retención y la satisfacción al cliente: Cada empresa tiene que equilibrar los requisitos de desarrollar un negocio nuevo con los de retener los ya existentes. Además, su objetivo es adquirir y retener a los clientes rentables que se mantengan fieles a la empresa a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la compensación y los incentivos para los miembros del equipo virtual deben estar estructurados para reforzarlos de una forma equilibrada.

Capitulo 21
Implementar y desplegar el sistema e-business.
El sistema debe ser diseñado para servir a los objetivos estratégicos. Hay dos factores para el éxito para implementar el e-business: el seguimiento de un proceso estructurado y la adopción de una estrategia de desarrollo rápido del sistema.

Seguir el proceso estructurado
Las organizaciones pueden estructurar la implementación de su e-business en 6 etapas diferentes:
Definición del proyecto: la organización desarrolla y asigna el equipo encargado del proyecto; finaliza el diseño y la estructura del mismo; y determina e implementa las características del control
Descubrimiento: el equipo de proyecto recoge sobre los requisitos funcionales y técnicos necesarios para prestar soporte a los objetivos del e-business.
Diseño: El equipo de proyecto crea una maqueta de la solución. El equipo configura y documenta los requisitos recogida durante el descubrimiento.
Configuración: el equipo de proyecto traduce el diseño en un software funcional configurando la aplicación, extensiones e interfaces externas necesarias para mantener el nuevo sistema.
Validación: El equipo ejecuta un examen funcional completo del sistema, incluyendo un test de aceptación por parte de los usuarios finales usando los datos de producción.
Implementación: Dos fases: piloto y despliegue: Piloto: el equipo lleva a cabo ajustes, pruebas de campo y revisiones en los aspectos del nuevo sistema Despliegue: distribuye el sistema entre todos los usuarios.

Adoptar una estructura de desarrollo rápido.
La organización puede adoptar ciertas medidas para acelerar la aplicación de la estrategia de e-business:
Identificar las fases a tratar: El empleo de una estructura por fases permite que las empresas obtengan múltiples victorias rápidas sobre que construir. Definir el alcance general que tendrá el proyecto, según los objetivos estratégicos q tenga la organización. Dividir el proyecto en fases tratables, que se puedan aplicar individualmente en un lapso de tiempo razonable. Beneficios: permite a los usuarios aprender a usar el sistema de manera más eficiente. Se dispone de más tiempo para comprender y definir futuras demandas del sistema, cambios con facilidad, minimizar imprevistos, etc.
Ejecutarlas en paralelo: Los miembros del equipo de proyecto de e-business pueden llevar a cabo distintas partes de la aplicación global en paralelo.
Evitar recargar la configuración del sistema: Un problema puede ser que el alcance del proyecto sea muy amplio o sea intentar de dar una funcionalidad al sistema mayor que la que resulta óptima en esa fase.

Factores clave para el éxito de la aplicación del e-business
Hay la existencia de 7 factores clave para el éxito:
Alinear las organizaciones de tecnologías de la información y de negocio: La estructura del equipo de aplicación debe apoyar las estructuras y procesos del negocio.
Asegurar el patrocinio de la ejecutiva. La implicación de la dirección es un factor clave para el éxito del proyecto: El patrocinio de la ejecutiva ayuda a mantener el proyecto al día mediante la provisión de recursos y la resolución de problemas de modo puntual.
Proporcionar una definición clara de los beneficios del negocio: Los beneficios empresariales claramente definidos dirigen el proyecto hacia los objetivos de la empresa y minimiza los cambios de su campo de acción.
Consolidar la funcionalidad de la tecnología de e-business: Dar prestaciones genéricas que incluyan en las aplicaciones del e-business en desarrollo.
Involucrar activamente a los usuarios finales: El sistema debe cumplir, los requisitos de los usuarios, ya que son ellos los que tienen que beneficiarse de su nueva funcionalidad. Cada área debería designar usuarios finales que participarán en los procesos de definición de requisitos del negocio.
Emplear una estructura de aplicación por fases: Permite que los usuarios tengan los beneficios antes, que se pueda incluir información de los usuarios, etc.
Definir claramente la estrategia de formación de los usuarios finales: Los usuarios finales ofrecen cierta resistencia a los cambios. Una estrategia clara de formación despierta sus inquietudes pero de forma preactiva. Además de darles los conocimientos indispensables, debe demostrarle que cumple sus necesidades.

Capitulo 22
Control, mediación y seguimiento: La tarjeta del e-business.
La única forma de saber si la estrategia de e-business funciona es controlar medir y rastrear su actuación. Pero para esto, es necesario idear los instrumentos necesarios para medirlos y desarrollar un proceso que distribuya la información a las partes interesadas. Una herramienta es la tarjeta controlada que se usa para conectar las acciones de una empresa con la estrategia. Dar a las empresas un sistema de feedback estratégico para examinar, validar y modificar las hipótesis implicadas en una estrategia de unidad de negocios. La idea es traducir los objetivos estratégicos en una lista de “medidas de resultado” conectadas con los “dispositivos de funcionamiento” por medio de una secuencia de relaciones causa y efecto dada por supuesta. Los resultados deben medirse desde perspectivas múltiples.

Búsqueda preactiva de la retroalimentación del cliente.
Una de las variables que deberían medir todas las empresas es la satisfacción al cliente, pidiéndole que describa el funcionamiento de la empresa. La metodología para el rastreo de la satisfacción se desarrolla en 4 pasos principales:
Identificar el criterio clave se satisfacción del cliente para cada uno de sus segmentos clave.
Sondear a los clientes para que den una puntuación para el criterio de satisfacción.
Sondear a no clientes de un segmento relevante, que punteen cada criterio.
Comparar las puntuaciones para identificar lagunas.

Es imprescindible distinguir niveles de satisfacción del cliente.

Crear mecanismos de información eficaces
La ultima pieza del proceso de control es que el personal interesado reciba los resultados, incluyendo a los empleados adecuados de primera línea tanto como a los gerentes. También se puede programar en el sistema de control automático, usando las capacidades construidas en el sistema e-business, cuando sea necesario.